Les défis de la gestion de projet dans le secteur hospitalier

Maddy est membre du personnel de la gestion des processus et des projets du département Qualité et Stratégie de l’AZ Sint-Maarten, un hôpital, à Malines. Au fil des ans, elle a acquis une grande expérience de la gestion de projet et est actuellement responsable du PMO.

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je travaille au sein du département Qualité et Stratégie de l’hôpital AZ Sint-Maarten à Malines.
Je m’occupe de la gestion des processus et des projets, j’ai donc différents rôles et responsabilités, dont :

• Responsable du PMO, qui comprend les éléments suivants :
  • Suivre tous les projets en cours de préparation aux côtés du comité de pilotage de projet (l’organe de décision)
  • Capturer toutes les idées de projet et les convertir en une définition de projet concrète (en fonction de la décision go / no go du projet donnée par le comité de pilotage de projet )
  • Préparer l’agenda du PMO et du comité de pilotage de projet
  • Coacher les projets, ce qui diffère de l’affinement d’une définition de projet au coaching pendant toute la planification / exécution du projet
  • Fournir toute la documentation concernant les travaux de projet au sein de l’hôpital
  • Délivrer une formation sur la gestion de projet, à la fois en groupe et une formation individuelle
• Chef de projet sur des projets transverses plus importants (souvent des projets à l’échelle de l’hôpital)
  • J’ai rempli ce rôle lors de la préparation de la fusion et du déménagement dans le nouvel hôpital. Actuellement je suis impliquée dans des projets moins transverses
  • Project leader du projet et du développement de notre nouvelle mission et vision (à partir de 2021)
• Coach Lean / Expert Lean,  nous avons récemment commencé à mettre en œuvre une philosophie Lean qui inclut l’amélioration continue. Mon rôle est de guider l’ensemble du processus de changement culturel, en partie en fournissant des méthodologies et du coaching
• Superviseur de  l’optimisation des processus, en utilisant la méthodologie Lean
• Chargée des préparations stratégiques de toutes sortes concernant la qualité.

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai commencé à AZ Sint Maarten en tant que principale responsable / coordinatrice des services d’accueil et de l’administration des patients. Au sein de ce poste, j’ai entamé un processus d’optimisation et cela a conduit à mon nouveau rôle au sein du département Qualité et Stratégie en 2011.

Tout en travaillant au sein du département Qualité et Stratégie, l’organisation a décidé de mettre en place un organe distinct exclusivement dédié à la gestion de projet. AZ Sint Maarten a lancé ce service en 2012 et j’ai obtenu le poste d’employé de projet. Nous avons alors créé notre PMO et j’ai été activement impliqué dans ce projet.

Pour me développer davantage, j’ai commencé un Master Management and Policy of Healthcare et en partie grâce à cela, en 2016, j’ai été promu à mon poste actuel.

J’ai été nommée chef de projet de divers projets liés à la réinstallation dans le nouvel hôpital.
J’ai géré le projet ‘téléphone’, qui comprenait le processus, le plan de numérotation, les appareils, les différents types d’appels, le contrôle d’accès et les badges.

Un autre projet crucial auquel j’ai participé est le transfert des patients vers la nouvelle structure.

Pensez-vous que le secteur hospitalier aborde la gestion de projet différemment des autres secteurs ? Si c’est le cas, comment ?

Oui, c’est même certain.

Dans le secteur hospitalier, il est très difficile de pouvoir désigner des «chefs de projet dédiés».
L’opérationnalité et le BAU (business as usual) sont toujours prioritaires, car la principale responsabilité de l’hôpital est de fournir des soins.

La gestion de projet et la conduite du changement viennent toujours en seconde place et il est difficile d’assumer pleinement le rôle de chef de projet. Par conséquent, le leadership de projet doit souvent être repris sur les heures d’un autre poste et est devenu un sujet très sensible en termes de financement.

Quels sont les plus grands défis auxquels vous êtes confrontés en termes de gestion de projet et comment les surmontez-vous ?

Le plus grand défi est de garder tout le monde au courant des structures que nous mettons en place, des accords fixes qui doivent être suivis avant qu’un projet puisse et obtienne l’approbation de démarrer.

Cela demande de la persévérance et une certaine «obstination».
J’ai réalisé que je devais pousser les autres à voir l’importance de la structure. C’est un processus délicat et j’ai remarqué qu’il est parfois sage de laisser le sujet reposer pendant un certain temps.

Seulement pour mieux pousser à nouveau après !
L’organisation a besoin d’une certaine structure, mais celle-ci ne peut pas être appliquée. Vous devez systématiquement rendre cela visible et montrer que la structure contribue à l’efficacité et au succès.

D’un autre côté, il y a le défi du compromis constant qui doit être fait entre la théorie et la pratique dans la gestion de projet. Dans la gestion de projet, vous devez investir suffisamment de temps dans la partie administrative, telle que la définition du projet, l’avancement du projet, la planification, la documentation des décisions, etc.

Souvent, cette documentation est considérée comme «trop ​​bureaucratique», mais elle doit être faite néanmoins.

Nous abordons toujours cela avec une approche pragmatique et ne le poussons pas à l’extrême, mais nous préconisons un traitement minimal du projet car c’est le seul moyen de garantir que les projets peuvent être suivis, soutenus et menés à bien.

Je sais que l’hôpital dans lequel vous travaillez vient de fusionner avec deux autres hôpitaux. Comment cela a-t-il été géré ?

Entre 2016 et 2018, nous avons eu une approche de projet légèrement différente de celle du «PMO normal» car nous étions au milieu de la fusion. Ce PMO «temporaire» concernait tout un programme de projets avec une structure claire.

La structure a été suivie très strictement.
Tous les autres projets ont été interrompus / reportés. Pendant cette période, nous avons été guidés par des consultants, l’un deux a agi en tant que «PMO» car j’étais actif au sein des projets eux-mêmes.

En 2019, après notre installation, nous avons examiné de près l’ensemble du fonctionnement du PMO et nous travaillons sur le nouveau PMO opérationnel depuis 2020.

Quels sont les avantages du PMO et comment pouvez-vous
les mesurer ?

Le PMO donne un aperçu clair de l’actualité, s’orientant vers notre objectif stratégique (mission/vision).
Cela nous aide à bien faire les choses au lieu de faire les bonnes choses et offre une structure à l’organisation.

De plus, il y a l’avantage que le PMO a sur mon rôle, car il me laisse plus de temps pour que je puisse assumer le rôle de «coach» dans les projets. Cela améliore la manière de travailler dans l’organisation d’une manière basée sur des projets et aide l’organisation à acquérir plus de maturité.

Comment mesurons-nous les avantages ?

Les projets en cours sont étroitement surveillés et si quelque chose s’écarte des plans originaux, cela est mis à l’ordre du jour du comité de pilotage de projet. En conséquence, nous maintenons «la pression élevée» et les membres ne tombent pas dans une opérationnalité normale. Cela nous aide à ne pas «oublier» les projets.

Nous avons un outil qui contient tous les projets afin que le suivi des statuts soit (presque) continuellement «à jour». À partir de cet outil, nous pouvons créer des rapports et fournir une vue d’ensemble à toutes les personnes impliquées dans le projet.

La pandémie mondiale a-t-elle modifié l’approche de la gestion de projet dans les hôpitaux ? Si oui, comment ?

Oui, les projets sont en retard et certains ne sont plus pertinents en raison de nouvelles complications.

Dans notre cas, cela signifie principalement qu’il y a un retard dans la diffusion des connaissances sur le travail par projet. Par exemple, j’ai été retardée dans l’élaboration des définitions de projet.
Une définition de projet retardée signifie automatiquement une date de début différée du projet.

Quel genre de conseils donneriez-vous aux chefs et membres de projet des hôpitaux pour se préparer aux années à venir ?

Assurer une bonne structure interne du projet et fournir des descriptions de rôle claires au sein de cette structure. Surtout s’il y a un changement culturel nécessaire vers une structure de gestion de projet plus active.

Les projets informatiques et les projets métiers dans les hôpitaux ne peuvent pas être entièrement comparés, ni la gestion de projet. Les projets métiers ont souvent un «processus de changement» qui doit être abordé différemment de la simple installation d’une application TIC.

Il est également conseillé d’avoir quelqu’un dans le «lead» dans le suivi des projets – un poste similaire à ma position. Cette personne est responsable de pousser constamment vers le même objectif. L’ensemble du fonctionnement du PMO prend du temps et constitue également un changement culturel dans l’organisation.

Ne sous-estimez pas cela !

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

• Je connais déjà bien la méthodologie Lean, mais je souhaite la maîtriser de plus en plus grâce à une énorme quantité de pratique et d’exemples pratiques
• J’aimerais avoir plus de connaissances et d’expertise concernant la budgétisation du PMO et du portefeuille (TCO)
• Je souhaiterais explorer différentes techniques de coaching, afin de proposer le bon coaching au bon moment pour atteindre l’objectif fixé

Maddy Silverans

Maddy est membre du personnel de la gestion des processus et des projets du département Qualité et Stratégie de l’AZ Sint-Maarten, un hôpital, à Malines.
Au fil des ans, elle a acquis une grande expérience de la gestion de projet et est actuellement responsable du PMO.

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