Les challenges du PMO – Interview d’Alain Geerts
Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?
Je suis responsable du domaine gouvernance et gestion de projet de façon transverse pour les différents bureaux, au sein d’ITECO. Je définie et promeus l’offre et j’apporte le support méthodologique, le «knowledge management» aux différents bureaux de gestion de projets.
A côté de ça, j’ai également une activité de consultant auprès d’un certain nombre de client, en relation avec le périmètre gouvernance et gestion de projet.
Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?
J’ai suivi la voie classique à l’époque, c’est-à-dire que j’ai commencé ma carrière à Bruxelles en tant qu’analyste-programmeur en systèmes bancaires, puis à Paris pour contribuer au logiciel d’assurance. Après cela, j’ai eu l’opportunité de rejoindre un fournisseur de logiciels développant des solutions pour les groupes financiers. Avant de rejoindre Itecor, j’ai travaillé pendant plusieurs années en tant que consultant puis chef de projet chez Cap Gemini Suisse.
En 15 ans d’expérience en gestion de projet, j’ai eu l’opportunité d’intervenir sur d’autres sujets en relation avec la gouvernance en générale, le service management, la gestion de portefeuille, l’arbitrage des investissements et j’ai également réalisé beaucoup d’audit.
Mon expérience – et mes cheveux gris – m’ont permis de m’orienter vers ce type de prestation en faisant moins de gestion de projet. Je conseille désormais un certain nombre de clients en matière de GRC, de gestion de portefeuille, de gestion de service. Ses prestations sont pour moi, un excellent moyen de partager la connaissance et l’expérience acquises, en complément d’une gestion de projet pure et dure. J’interviens toujours au niveau de la gestion de projet mais sur des aspects méthodologiques, en proposant des prestations de conseil et des formations.
Quel est le plus gros changement auquel vous avez dû faire face lors de l’implémentation des Bonnes Pratiques dans vos portefeuilles projets ?
Basé sur mes expériences, j’ai constaté un réel changement dans l’attitude des directions ces 5 dernières années.
Au-delà de l’aspect technique de la gestion de projet, il y a une plus grande sensibilité des directions à la notion de portefeuille de projet, au besoin d’avoir de la visibilité sur les projets, sur leur investissements et également de pouvoir exercer un arbitrage sur ces investissement.
Je trouve ce changement très intéressant car il place enfin la gestion de projet au bon niveau, c’est-à-dire au niveau du pilotage stratégique et de l’arbitrage, là où il aurait dû être depuis toujours.
Quel est l’impact ce changement sur le quotidien des chefs de projet, si il y en a un ?
Il y a en effet des répercussions sur la gestion de projet. Je ne parlerais pas de complications mais cela implique effectivement d’avantage d’exigences. Le fait de mettre en place une gestion de portefeuille, ne fût-ce que pour la remontée d’information et le suivi d’indicateur des projets, nécessite plus de rigueur.
Le chef de projet doit désormais renseigner les différents indicateurs plus régulièrement mais également structurer le projet par phase (si on souhaite une découpe par phase plus ou moins homogène au niveau d’un portefeuille).
L’impact peut être important sur la gestion de projet dans les situations où les chefs de projet géraient de façon peut-être trop laxiste le projet, sans être hyper rigoureux ou pas totalement dans un outil et se retrouvent face à des exigences plus importantes, qu’ils doivent désormais satisfaire.
Selon vous, ce changement est-il compatible avec la gestion de projet Agile ?
Malgré ce qu’on peut entendre, je ne pense absolument pas qu’une méthode agile réduise le contrôle. L’Agilité amène bien au contraire, un contrôle ou un suivi beaucoup plus proche de la réalité.
Il peut éventuellement y avoir une problématique de remontée d’information, qui est uniquement technique, entre un cadre méthodologique agile qui a ses propres indicateurs et les indicateurs classiques des méthodes traditionnelles.
On voit d’ailleurs émerger cette notion de projet hybride, dans lequel on voit cohabiter des projets traditionnels (waterfall), des projets purement agiles et des projets mixtes (hybrides). Le mélange est très intéressant car il combine par exemple, les aspects d’infrastructure d’une démarche classique et les aspects de développement une démarche agile.
D’une manière générale, chacun interprète les méthodes agiles comme il le veut, souvent par manque de connaissance. Il y a souvent cette perception d’équipe qui s’auto-organise où l’on s’imagine que les membres de l’équipe font ce qu’ils veulent dans leur coin, sans la moindre autorité ni contrôle.
En réalité c’est plutôt l’inverse, un projet agile demande énormément de rigueur si l’on souhaite le mener à bien, d’où l’importance de s’appuyer sur un cadre de référence ou une méthodologie pour fixer un cadre structuré.
Avez-vous des leçons tirées de l’expérience ou conseils à partager avec les PMO ?
Une des spécificités de notre marché est qu’il n’est pas rare de rencontrer des chefs de projet dits « de milice ». Ces professionnels sont parfois des gens du métier, des informaticiens, qui n’ont pas nécessairement une formation ou une expérience poussée dans la gestion de projet et à qui on confie des projets.
Le conseil que je me permettrais de donner, par rapport à ce constat de miliciens, à qui l’on demande de conduire des projets en plus de leurs activités opérationnelles, est de laisser le temps à un PMO de commencer petit et de grandir. Il est important de permettre au PMO de se déployer pas à pas, pour ne pas perdre les chefs de projet et les faire monter graduellement en compétences.
Il faut également faire attention de prendre le temps de monter une structure, d’avoir une ambition qui correspond à la réalité du terrain et de ne pas monter un PMO en compétence pour le plaisir du PMO.
Le cas échéant, le danger est de se couper de la réalité des chefs de projet en leur imposant des exigences avant tout méthodologique et non pragmatique. Il faut nous, être pragmatique et y aller progressivement, bien embarquer les chefs de projet dans la mise en œuvre d’un PMO ou d’un portefeuille de projet.
Quelles sont selon vous les étapes majeures pour mettre en place un PMO ?
La première chose à faire, qui rejoint ce qui a été mentionné auparavant, c’est de définir ce qu’on attend de ce bureau de support et les objectifs à atteindre. On sait que les PMO sont à géométrie variable selon les entreprises, ils peuvent avoir des rôles et objectifs qui diffèrent d’un environnement à un autre.
La première chose à faire est donc de définir les objectifs et les bénéfices business qui sont attendus. Encore une fois, il ne faut pas faire de la technique pour faire de la technique ni de la méthodologie pour faire de la méthodologie, mais veiller à ce que la mise en place d’une organisation de ce type réponde aux objectifs métiers et que ces derniers ont été clairement définis et communiqués à l’ensemble des parties prenantes.
Il faut ensuite calibrer son PMO par rapport à ces objectifs définis et validés par la ou les directions, puis progressivement mettre en place le PMO, de façon classique. Cette première étape d’alignement sur les besoins métiers est primordiale selon moi.
Ensuite pour les professionnels qui ne connaissent pas les étapes suivantes, je pourrais leur recommander de suivre une ou plusieurs des formations QRP International, mais je dirais encore une fois, la prochaine étape dépend des attentes du PMO.
Pour moi, en termes d’attente, un PMO doit pouvoir mettre à disposition des chefs de projets auprès des projets, apporter un support méthodologique, effectuer les remontées d’indicateurs mais également de gérer le portefeuille. En fonction des objectifs visés, il faut définir les objectifs et les prestations du PMO à mettre en œuvre.
Je conseille vivement d’instaurer une culture métier de base, si elle n’existe pas. Quand je dis une culture métier de base, j’entends définir ce qu’est un projet, définir si il y a des découpes en phases qui doivent être respectées et qui peuvent varier d’un projet à l’autre et déterminer les indicateurs et les responsabilités du chef de projet par rapport à l’activité du PMO.
Une fois que tout cela est défini, les étapes suivantes consistent à mettre progressivement ces éléments en place et amener petit à petit la rigueur souhaitée auprès des différents projets.
Quelles sont pour vous les clés du succès d’une transformation organisationnelle ?
La clé du succès d’une transformation organisationnelle est selon moi la conduite du changement, que l’on retrouve en tant que telle comme méthodologie et mais également associée à la gestion de programme. Je ne parle pas du côté technique mais plus de l’accompagnement des personnes.
Quelles sont les compétences et qualités d’un bon PMO ?
Tout dépend des attentes du PMO mais en général :
- l’expertise en gestion de projet, notamment pour apporter du support au chef de projet les relations humaines, qui sont primordiales,
- garder à l’esprit les besoins et objectifs stratégiques (ne pas suivre une démarche purement méthodologique mais s’adapter et être à l’écoute du business).
Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?
- Tout d’abord, d’un point de vue personnel, je souhaite en savoir plus sur les aspects compliance et contrôle interne.
- Ensuite, sur le plan projet, je voudrais développer la problématique des données personnelles à prendre en compte dans une démarche projet, c’est-à-dire d’un point de vue de la découpe en activité, de bien positionner cette problématique dans la gestion de projet.
- Enfin, j’aimerais améliorer mes connaissances actuelles sur la sécurité de l’information dans l’optique de la certification ISO 27 000.
Alain Geerts
Avec plus de 25 ans d’expérience professionnelle en informatique, dont 15 ans en gestion de portefeuille, de projet et en conseil informatique, Alain est un manager et consultant senior spécialisé dans les domaines de la gouvernance informatique, de la conformité, du contrôle interne et des Bonnes Pratiques.
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