PMBoK 7 PMI : A l’aube d’une nouvelle ère

Comme beaucoup d’entre vous le savent, la sortie du nouveau PMBoK est prévue pour cette année.
Oui, comme beaucoup d’entre vous, je suis impatient d’obtenir mon exemplaire – Heureusement, les membres du PMI ont un accès gratuit à la version électronique via pmi.org.

Vous êtes nombreux à vous demander pourquoi un tel changement ?
Quel était le gros problème?

Et pour répondre à ces questions, il est important de comprendre le paysage commercial et sociétal dans lequel nous nous trouvons. Il y a quelques années, j’ai proposé une version légèrement différente de ce que nous savons tous être le modèle VUCA, appelée DACRI.

Ce modèle a souligné que le monde a évolué vers une gestion de projet plus diversifiée, ambiguë, complexe, en évolution rapide et interdépendante. La pandémie du COVID-19 a accéléré ces facteurs, tout en perturbant les modes de travail «normaux», entraînant des changements sans précédent dans les entreprises et la société.

PMI-VUCA

Ces défis sans précédent ont catalysé la nécessité pour les entreprises de permettre des transformations plus agiles et plus rapides sur tous les fronts. Une chose est sûre, de nombreuses forces environnementales sont en jeu pour transformer notre métier de chef de projet.

Sur le plan stratégique, le PMI souligne à juste titre les forces ci-dessous qui nécessitent une évolution continue de la gestion de projet pour aider à «permettre aux gens de faire des idées une réalité», ce qui est l’essence même de la gestion de projet :

“La seule constante dans la vie est le changement”-Heraclite

Avec le changement de l’environnement, l’impact sur le travail du projet est indéniable.
Selon un rapport d’Accenture, intitulé «Shaping the Agile Workforce», 79% des dirigeants conviennent que le travail passe des rôles aux projets. Cela aura un impact sur le nouveau PMBoK.

 

Le nouveau PMBoK

Vous savez probablement que le nouveau PMBoK ne suivra pas les règles de ses prédécesseurs.
Il est considéré comme une sorte de rebelle.

Qu’est-ce que je veux dire par là ?

Eh bien, la transformation de la sixième édition à la septième implique quelques éléments transformateurs. Beaucoup de gens appellent cela «l’aube d’une nouvelle ère» dans la gestion de projet.
Voici un aperçu de certains des changements que j’ai pu observer :

Guide PMBOK ® Sixième éditionGuide PMBOK ® Septième édition
Approche générale
  • Prescriptif, pas descriptif
  • Focus sur le comment, pas quoi ou pourquoi
  • Principes pour guider l’état d’esprit, les actions et les comportements, reflétés dans des ensembles de connaissances pour la livraison de projet, la conception agile, lean, centrée sur le client, etc.
Base
  • Des processus spécifiques convertissent les entrées en sorties à l’aide d’outils et de techniques
  • Centré sur les processus avec une orientation davantage axée sur la conformité
  • Domaines d’activités interactives et interdépendantes avec des résultats de performance ainsi qu’un aperçu des outils, techniques, artefacts et cadres couramment utilisés.
  • Focus sur les résultats du projet en plus des livrables
Environnement du projet
  • Environnement du projet- interne et externe
  • Environnement du projet- interne et externe
Application
  • La plupart des projets, la plupart du temps
  • Tout projet
Cible
  • Principalement des chefs de projet
  • Toute personne impliquée dans le projet avec un accent mis en particulier sur les membres de l’équipe et les rôles de l’équipe, y compris le chef de projet, le sponsor et le product owner
Degré de changement
  • Révision incrémentale basée sur les versions précédentes
  • Basés sur des principes permettant de refléter la vision globale de la livraison de valeur
Conseils sur l’adaptation
  • Références à l’adaptation, mais pas de conseils spécifiques
  • Conseils spécifiques fournis

 

Ce qui me fascine le plus dans la transformation, c’est l’accent mis sur les résultats du projet.
C’est nouveau en quelque sorte parce que la gestion de projet s’est traditionnellement concentrée sur les extrants.

Se concentrer sur les résultats signifie s’éloigner d’une approche processus qui peut être considérée comme une caractéristique des versions précédentes du PMBoK et qui est l’objectif principal depuis que je me souviens être membre du PMI.

Les processus ne feront plus partie du noyau PMBoK. Ils feront partie de la plateforme standards PMI +. Maintenant, ne vous méprenez pas, je ne dis pas que les processus ne sont pas importants. Un processus est une activité, ou une série d’activités, qui convertit une entrée en sortie en effectuant un travail.

Des processus existent pour ajouter de la valeur, obtenir des résultats et répondre aux exigences des clients. Ils font partie intégrante de l’obtention des résultats souhaités. Cependant, lorsque les résultats sont au premier plan, ils obligent les PM à «think with to end in mind», comme l’a dit l’un de mes gourous préférés du développement personnel, Stephen Covey (1989)

« Begin with the End in Mind » – Stephen Covey (1989)

Dans l’un de mes articles précédents (Golden Circle in Project Management), j’ai expliqué qu’en tant que chefs de projet, nous succombons souvent à l’écueil de trop nous concentrer sur nos résultats, nos livrables et nos processus. C’est parce que la nature même de notre métier se concentre sur l’adhésion à une méthodologie.

Nous nous concentrons sur «faire les choses correctement» à travers un sous-ensemble de processus (le «COMMENT»), tout en atteignant le résultat du plan (le «QUOI»).

À cet égard, j’aime la façon dont la nouvelle approche PMBoK nous aidera à nous réorienter vers les résultats (le «POURQUOI») faire les choses. Cela vous aide à vous concentrer sur les outcomes vs outpus (et à aller plus loin sur les bénéfices).

Le PMBoK 7è édition déplace le focus des extrants vers les résultats. Afin d’illustrer cela, je voudrais partager avec vous les définitions, bien que celles-ci proviennent de PRINCE2, je crois qu’elles décrivent ce concept de la manière la plus efficace.

 

Outcome thinking

L’outcome thinking concerne la réflexion axée sur les résultats.
C’est un changement de comportement de mentalité, qui oblige beaucoup de gens à penser différemment.

Certains chefs de projet, qui ont trouvé du confort dans les processus, seront poussés hors de leur zone de confort pour utiliser leur jugement et leur expérience pour guider la réflexion sur les résultats plutôt que de s’appuyer fortement sur une méthodologie.

Mettre l’accent sur les résultats aidera à favoriser une génération de chefs de projet qui «pensent en ayant le résultat final en tête, à l’esprit» plutôt que de se conformer aux processus.
Cela nous aide à repenser la façon dont nous abordons notre métier.

De nombreux professionnels de la gestion de projet ont recherché le confort dans la stabilité et la certitude des processus. Dans le monde d’hier, la gestion de l’incertitude exigeait une structure de prévisibilité axée sur les processus.

Cela ne suffit plus, dans ce monde actuel, sans précédent, perturbateur et imprévisible – nous devons développer l’instinct de gestion de projet. Le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui est beaucoup plus complexe que jamais.

Il faut se concentrer sur le résultat et adapter les divers outils, techniques et méthodologies pour atteindre les objectifs stratégiques. Aucune méthodologie n’est une chance sûre de réussir – en fait, elle ne l’a jamais été.
Suivre les processus n’a jamais été suffisant.

C’est pourquoi lorsque je parle du nouveau PMBoK comme d’une approche quelque peu révolutionnaire, il le sera – et je salue cette nouvelle ère. Il faudra que bon nombre d’entre nous qui ont évolué avec des approches processus “désapprennent” une pensée conventionnelle.

Il nous faudra être audacieux et oser dévier de la pensée conventionnelle. Je ne me suis jamais considéré comme un rebelle – mais pour m’adapter aux nouvelles réalités d’aujourd’hui et commencer à intégrer les méthodes de travail du PMBoK 7e édition, je pense que je devrai défier le statu quo et devenir un rebelle de la gestion de projet.

 

En conclusion : soyez audacieux – et osez dévier pour obtenir des résultats !

Le prochain chapitre de ce voyage portera sur le développement des compétences et les compétences nécessaires pour soutenir un état d’esprit axé sur les résultats.
C’est ce que PMI appelle le «Power Skills».

J’ai récemment regardé une vidéo sur un événement récent du PMI Madrid Chapter, où Ashwini Bakshi faisait une présentation. C’était pour le moins inspirant, mais ce qui a vraiment attiré mon attention, c’est l’évolution du Talent Triangle de PMI vers ce qu’on appelle les «Power Skills».

Ces compétences sont uniques et se concentrent moins sur les compétences techniques traditionnelles de gestion de projet et comprennent entre autres:

  • L’empathie
  • Le leadership collaboratif
  • La créativité
  • L’humilité et l’authenticité

C’est inspirant, encore une fois un écart par rapport à la norme en matière de compétences en gestion de projet.

 

Kamil Mroz

pmp pmi trainer

Award winning Project Leader & Future50 Honoree

Kamil Mroz est profondément impliqué et passionné par sa contribution à la communauté PM en prenant régulièrement la parole lors de conférences PM, en contribuant activement aux publications et en partageant avec enthousiasme son expérience avec la prochaine génération de chefs de projet.