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DevOps - PeopleCert
DevOps (mot composé qui vient de «développement» et «opérations») est une approche de développement de logiciels qui combine le développement de logiciels (Dev) avec des opérations de technologie de l'information (Ops). L'objectif de DevOps est de raccourcir le cycle de vie du développement des systèmes tout en livrant fréquemment des versions logicielles, en étroite adéquation avec les objectifs de l'entreprise de manière plus rapide, plus qualitative et plus rentable. PeopleCert propose désormais ses propres certifications DevOps: ces nouvelles certifications ont été conçues autour des organisations utilisant des pratiques de gestion des services informatiques bien établies, pour leur fournir des conseils sur les processus, les outils et l'intégration de culture avec DevOps.
Les niveaux de certification DevOps de PeopleCert
Le système de certification DevOps de Peoplecert comprend actuellement trois certifications distinctes: PeopleCert DevOps Fundamentals Les candidats obtiennent des conseils pratiques pour livrer efficacement avec DevOps, grâce à 15 pratiques essentielles en relation avec les référentiels ITSM - Déjà disponible. PeopleCert DevOps Leadership Les candidats apprennent comment implémenter les pratiques DevOps et comment réaliser un changement culturel de façon à obtenir une meilleure collaboration et communication au sein de l’organisation - Déjà disponible. PeopleCert DevOps Engineering Les candidats obtiennent des conseils pratiques sur l'utilisation des outils d'automatisation et sur la manière dont ces outils prennent en charge la culture et les pratiques DevOps - Bientôt disponible. N'hésitez pas à nous contacter pour avoir plus d'informations sur les formations et certifications DevOps de PeopleCert.
Afin de renforcer sa présence dans le domaine de la formation en gestion de projet, ProfeoQRP a décidé de collaborer avec processCentric.
processCentric est une société de formation et de conseil pour les professionnels Suisses. Ce nouveau partenariat nous permet d’élargir notre portefeuille de formation avec des méthodes telles que HERMES 5.
processCentric GmbH
processCentric GmbH a été fondé en 2015 par Serge Schiltz. Grâce à ses activités en tant qu'expert en gestion de processus et de projets dans différents secteurs, principalement dans les services financiers, il a pu gagner une expérience très large dans la conception et le pilotage des processus de l'entreprise et la réalisation de projets de changement.
La mission principale de processCentric GmbH est d'offrir aux entreprises une vision globale des processus et des projets de l'entreprise, qui constitue un élément majeur de l'activité de l’entreprise. ProcessCentric propose différents services :
- Services de conseil pour la mise en oeuvre d'une gouvernance d'entreprise efficace avec une approche axée sur les processus.
- Formations dans le domaine de la gestion des processus, la gestion des projets d'évolution et la gestion d'entreprise axée sur les processus.
- Soutien actif pour la mise en place d'une gestion de processus stratégique, une gestion d'entreprise axée sur les processus et la mise en oeuvre des projets de changement.
ProfeoQRP : Nous mettons notre expertise à votre service
Nous développons des solutions complètes adaptées aux besoins de votre entreprise. Nous collaborons étroitement avec vos équipes pour identifier vos besoins, définir et organiser votre formation, élaborer et exécuter un plan de mise en œuvre de la méthodologie et adapter la ou les Bonnes Pratiques à votre organisation
Nous adaptons chaque session au contexte personnel des participants par des exemples concrets, supports visuels, jeux, ...
Depuis 2000, QRP International soutient les professionnels et les organisations dans le développement de leurs compétences et l’implémentation des Bonnes Pratiques de Management, en proposant des formations, certifications et prestations de conseils sur mesure.
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En 2019, nous avons vu de nombreux exemples d'initiatives DevOps réussies dans de petites et de grandes entreprises. Bravo à tous ceux qui y ont participé.
Mais qu’en est-il du futur de DevOps 2020? Tout comme les experts de la communauté DevOps, nous pensons que les dix tendances suivantes façonneront la prochaine année de DevOps à travers le monde.
1) Agile et DevOps augmenteront la collaboration entre la technologie et les départements métier 2) La formation, l’apprentissage et l’amélioration des compétences DevOps deviendront une priorité organisationnelle 3) La montée en compétences et la polyvalence des professionnels entraîneront l’augmentation des compétences en T 4) De plus en plus d’équipes changeront d’état d’esprit et préféreront “produire de la valeur” plutôt que “faire le travail” 5) La fatigue des outils va empirer avant de s’améliorer 6) DevOps deviendra plus mesurable et les métriques seront mieux définies 7) Les équipes DevOps gagneront plus et connaîtront une satisfaction accrue au travail 8) Il pourrait y avoir une réunification de DevOps et de la gestion des services 9) Une nouvelle génération de membres IT prend le relais 10) L’adoption de l’intelligence artificielle augmentera et les équipes DevOps devraient le vérifier1) Agile et DevOps augmenteront la collaboration entre la technologie et les départements métier
Agile et DevOps sont des mouvements populaires qui ont vu le jour avec la technologie. Toutefois, dans de nombreux cas, Agile et DevOps n'ont pas pu s'extraire de la technologie. A l’inverse, dans certaines entreprises Agile a pu être adopté par d'autres département comme la finance, le marketing, les ressources humaines ou les achats. Certains hauts dirigeants invitent de plus en plus l'ensemble de leur organisation à «devenir agile».
Malgré cette expansion aux autres départements, il ne semble pas que la communauté technologique ait pour autant uni ses forces avec leurs collègues des autres départements. Pourtant, avec la pression concurrentielle que le numérique exerce sur les organisations, nous devrions commencer à voir plus de collaboration entre les départements, avec Agile comme déclencheur.
Pour accélérer cette collaboration, n’hésitez pas à encouragez vos équipes à parler aux autres départements de leur expérience avec les méthodes agiles. Voici quelques exemples de questions qui peuvent aider à briser la glace :
- Comment utilisez-vous Agile ?
- Que faites-vous exactement ?
- Qu'est-ce qui change pour vous ?
- Quels problèmes rencontrez-vous ?
2) La formation, l'apprentissage et l'amélioration des compétences DevOps deviendront une priorité organisationnelle
DevOps nécessite d'essayer de nouvelles technologies. Une étude récente de DevOps Institute a révélé que 55% des répondants au sondage préfèrent recruter en interne leurs équipes DevOps. Malheureusement, de nombreuses entreprises n'ont pas les compétences nécessaires et l'embauche de nouvelles personnes n’est pas toujours possible en raison des contraintes budgétaires.
FedEx tente une approche différente : apprendre à ses propres ingénieurs comment construire de nouvelles applications et réécrire des applications modernes fonctionnant dans le cloud hybride de l'entreprise de logistique. L'entreprise savait qu'elle n'avait pas les compétences adéquates dans son bassin de talents d'ingénieurs, ce qui a conduit son directeur informatique à lancer FedEx Cloud Dojo. Cette "université" interne a déjà requalifié plus de 2 500 programmeurs de logiciels.
Les organisations qui souhaitent utiliser DevOps pour faire avancer leurs transformations numériques doivent apporter des améliorations drastiques dans les domaines de la formation, de l'apprentissage et de l'amélioration des compétences essentielles pour DevOps. Le DOI prévoit une progression active de cet objectif en 2020.
3) La montée en compétences et la polyvalence des professionnels entraîneront l’augmentation des compétences en T
Avec la prise de conscience des difficultés de recrutement sur le marché des talents, les organisations et les individus risquent d’investir massivement dans la montée en compétence et la polyvalence afin de répondre à la demande croissante de nouvelles compétences.
Alors que tous les acteurs de l'informatique devront devenir plus multi- compétences, les développeurs en particulier devront élargir leur éventail de compétences dans des domaines tels que les tests, la "conteneurisation", l'infrastructure, l'IA et la sécurité.
L'accent sera également mis davantage sur les compétences comportementales telles que l'empathie, l'expérience client et la collaboration. Les silos commencent à s'effondrer dans de nombreux domaines, et la nécessité pour chacun d’avoir des compétences en forme de T (expertise pointue dans un domaine, associée à des compétences générales diversifiées) devient primordiale pour permettre et soutenir l'innovation.
Ces formations et cette nouvelle collaboration (cf paragraphe n°1) conduiront davantage de professionnels à développer de nouvelles compétences techniques et professionnelles et des qualités personnelles, ajoutant de nouvelles expertises et capacités aux membres des équipes.
4) De plus en plus d’équipes changeront d’état d’esprit et préféreront “produire de la valeur” plutôt que “faire le travail”
La cartographie des flux de valeur peut aider à changer la façon dont les équipes perçoivent le DoD (Definition of Done) de : «j'ai fait mon travail» à : «la valeur est réalisée». C'est l'un des moyens les plus efficaces pour changer les comportements et amener les équipes à penser au cycle entier de ce sur quoi ils travaillent. C'est pourquoi l'adoption du Value Stream Management est primordiale en 2020.
Le VSM permettra d'automatiser les sorties du flux de valeur pour un suivi permanent de la progression. Cela permet à une équipe de connecter toutes les parties des chaînes d'outils complexes de DevOps, aux données dérivées du système basées sur des temps de cycle.
Les équipes qui adopteront le Value Stream Management en 2020 pourront baser leurs prochaines expériences d'amélioration sur des décisions et des priorités basées sur les données.
5) La fatigue des outils va empirer avant de s'améliorer
Le nombre d'outils et de référentiels dans le secteur technologique est déconcertant. Les défis auxquels les équipes informatiques sont confrontées pour les comprendre, les interconnecter et les appliquer se poursuivront, et en 2020, aucune véritable résolution n'est en vue.
La concurrence dans la chaîne de montage DevOps est féroce et florissante. Le nombre d’événements et de conférences sur la technologie et les Bonnes Pratiques ne cesse de s'accroître. Les livres, les blogs et les vidéos inondent les boîtes de réception d'e-mails, et les experts d'opinion sont impatients de partager leur expertise. A cela s’ajoute l’apparition de nouveaux outils open source pour intégrer les nouvelles technologies.
Pour survivre aux défis de la complexité, il devient de plus en plus important d'avoir une stratégie d'automatisation. Pendant que vous travaillez à son développement, ne perdez pas de vue les problèmes réels que vous essayez de résoudre et comment vous pouvez yarriver en tirant parti de vos propres équipes.
6) DevOps deviendra plus mesurable et les métriques seront mieux définies
"Ce qui se mesure se gère” Cette citation est toujours valable, plus de 60 ans après que Peter Drucker l'ait référencée dans son livre, “The practice of management.” Ce que nous voulons tous éviter, cependant, c'est le syndrome de la mesure juste pour mesurer..
En ce qui concerne DevOps, pour les prochaines années, les mesures d'amélioration continue que nous connaissons aujourd'hui continueront d'être les mesures clés qui comptent. En 2020, nous nous attendons à ce que davantage d'organisations se mettent d'accord sur ce qu'il faut mesurer et adoptent ces mesures.
Ceux qui recherchent du soutien peuvent s'appuyer sur les mesures de performance décrites dans la recherche de DevOps Research and Assessment (DORA), qui cite cinq mesures de livraison de logiciel et de performance opérationnelle (SDO) qui peuvent être utilisées comme indicateurs de succès pour les équipes DevOps hautement performantes.
Les références clés du rapport fournissent des conseils sur les domaines où les équipes doivent s’améliorer en 2020. La sélection de ces métriques clés et leur remplissage avec des données fourniront un aperçu de la valeur et du parcours de DevOps.
7) Les équipes DevOps gagneront plus et connaîtront une satisfaction accrue au travail
Les employés qui continueront sur la voie DevOps en 2020 auront des retombées positives aussi bien au niveau pécunier que sur leur satisfaction au travail. L'automatisation permettra aux employés de travailler sur plus de projets à valeur ajoutée au lieu de tâches manuelles basiques, ce qui améliorera leur satisfaction au travail et, espérons-le, réduira les niveaux de stress.
Seront concernés en particulier, les ingénieurs DevOps qui travaillent sur l'automatisation et la collaboration pour une livraison de logiciels améliorée. Ils peuvent s'attendre à ce que leur salaire soit considérablement plus élevé que leurs pairs dans des rôles traditionnels, tels que les administrateurs système.
Les investissements dans la formation et les certifications auront également une incidence positive sur la qualité du code et pourront donc améliorer les résultats de l’entreprise. Ceci, à son tour, pourrait enfin changer l'équation de la valeur au sein des organisations et donner au service informatique une véritable place stratégique tout en améliorant certainement la façon dont les autres départements collaboreront avec les services informatiques à court et long termes.
8) Il pourrait y avoir une réunification de DevOps et de la gestion des services
Avec la sortie récente d'ITIL 4, 2020 sera une année intéressante pour les organisations ayant adopté DevOps et les référentiels de gestion des services informatiques. Le développement et la gestion de produits logiciels nécessitent des techniques agiles, en mettant l'accent sur la co-création de valeur de manière à réduire les déchets.
DevOps, la gestion des services et d'autres Bonnes Pratiques comme SRE peuvent coexister pour aligner les équipes, répondre aux demandes des parties prenantes et améliorer la valeur délivrée. Étant donné que la transformation numérique ne se fait pas instantanément dans une organisation, les entreprises devraient commencer par les Bonnes Pratiques et méthodologies adaptées à leurs besoins en commençant petit, puis apprendre, développer leur expertise et évoluer.
9) Une nouvelle génération de membres IT prend le relais
Le nombre de personnes qui se souviennent des jours avant DevOps commence à diminuer. La jeune génération des équipes informatiques et DevOps d'aujourd'hui ne se souvient pas des silos stricts, où il y avait des lignes strictes autour des domaines de responsabilité tels que l'infrastructure, les opérations, la conception d'applications, le développement, les tests et la sécurité.
Ils ne se souviennent pas de l’impact énorme de la transition entre les équipes et les groupes. Ils ne savent pas que les "product owners", "business analysts", architectes, développeurs, testeurs, devaient s'entendre et coordonner la planification, le développement, les tests, le déploiement, l'exploitation et la gestion d'un logiciel.
Ecrire cette phrase était épuisant, imaginez la vivre. Lorsque nous avons célébré le 10e anniversaire de DevOps en 2019, nous avons vu la suppression du mur entre les Devs et Ops. C'est d’ailleurs une bonne raison pour nous tous de célébrer.
10) L'adoption de l'intelligence artificielle augmentera et les équipes DevOps devraient le vérifier
L'IA et l'apprentissage automatique (ML) ont récemment été classés comme les technologies d'entreprise les plus importantes de la prochaine décennie, selon un récent rapport de l'ISACA. Les deux joueront un rôle essentiel dans les opérations informatiques de nouvelle génération et les équipes DevOps.
AIOps donnera aux équipes DevOps la capacité d'analyser plus de données plus rapidement, ce qui leur permettra d'améliorer les processus, les tâches et la prise de décision clés. En 2020, attendez-vous à voir davantage d'équipes DevOps adopter ces outils, qui automatisent l'ingestion d'énormes volumes de données, utilisent l’apprentissage automatique pour analyser les données et ont la capacité de tirer parti des connaissances pour l'automatisation ou la prise de décision.
Le marché des AIOps a déjà pris de l'ampleur, avec 22% des entreprises informatiques utilisant le ML et la data sciences dans leur cadre de travail. L’éventail de fournisseurs est large avec une variété d'experts. Cette année, le marché des AIOps poursuivra son passage d'un projet scientifique à une phase pilote et expérimentale.
Il reste beaucoup de travail en 2020 pour faciliter l'adoption de DevOps. Il faudra plus que se concentrer sur les outils et les techniques. Les initiatives DevOps doivent être enregistrées en tant que programmes de changement, nécessitant du temps, des ressources et un engagement prioritaire de tous les chefs d'entreprise.
Nous espérons que certaines de ces tendances se réaliseront cette année et que DevOps sera reconnu comme une nouvelle façon de travailler.
Originally published on The Enterprisers Project and reproduced with kind permission of “Devops institute”. Translation: © 2019 DevOps Institute. All Rights Reserved. Translated by QRP International, on behalf of Devops Institute in (01/2020)
Le cadre de référence TOGAF® est une méthode pour développer l’architecture d'entreprise, grâce à l'utilisation d'un ensemble d'outils, et est disponible gratuitement sur le site Web Open Group pour les organisations souhaitant mettre en œuvre une architecture d'entreprise.
La première version publiée en 1995 était basée sur le cadre d’architecture technique de la gestion de l’information (TAFIM), développé par le département américain de la Défense.
Les objectifs de TOGAF
Le cadre de référence TOGAF® est une approche de développement architectural "rapide" et de gouvernance efficace. Il ne prescrit pas les modèles à utiliser pour représenter l'architecture, mais guide le processus lors de la création de l'architecture. Grâce à son évolutivité, il peut être utilisé pour les organisations gouvernementales, les grandes entreprises et même les petites et moyennes entreprises.
En examinant les différents niveaux d'architecture qu'un framework peut prendre en charge, TOGAF® essaie de prendre en charge tous les niveaux, allant de l'architecture d'entreprise, de données, d'application à l'architecture technologique.
Les avantages de TOGAF®
- Une méthode testée et appliquée par des milliers d'architectes numériques
- Un dictionnaire commun, pour que chacun puisse comprendre les informations fournies par l'architecture résultante
Le cadre de référence TOGAF®
La structure TOGAF® est composée des principales parties suivantes:
- Le Cadre de Capacité : Who ? Qui devrait être impliqué ?
- Le Cycle ADM, pour Architecture Development Method (ADM) : What ? Que faire ?
- Les lignes directrices et techniques d'ADM : How ? Comment faire ?
- Le Cadre de Contenu : Which ? Quelle documentation produire ?
- Continuum d'entreprise et outils : Where ? Où stocker la documentation ?
ADM: La méthode de développement architectural
La méthode de développement architectural est une approche détaillée, divisée en phases, qui explique comment gérer l'ensemble du cycle de vie d'une architecture.
Phase préliminaire: Dans cette phase, l'équipe d'architecture d'entreprise, les principes architecturaux et le cadre à utiliser sont définis.
Phase A - Vision de l’architecture : Cette phase permet d’identifier :
- La liste des parties prenantes, leurs rôles, leurs implications
- Un consensus sur les objectifs, les exigences, les contraintes et les règles d’architecture
- Le périmètre impacté
- Le plan de développement du cycle ADM, les moyens humains, techniques et financiers
- Une cartographie à grande échelle de l’architecture initiale et de l’architecture cible
- L’identification des risques et le plan pour les réduire
Phase B - Architecture Métier : Le métier avec ses exigences, ses processus et ses entités, gouverne l’architecture d’entreprise. La phase B Métier permet de fixer l’architecture cible et de mesurer les impacts. Les résultats de cette phase peuvent être définis en utilisant, par exemple, UML ou IDEF-0.
Le choix de la méthode de modélisation utilisée est basé sur les vues (views) requises, dont les “viewpoints” sont identifiés dans cette phase.
Phase C - Architecture des Systèmes d'Information : Le but de cette phase est de décrire l'architecture des données et l'architecture des applications. Les vues créées dans cette phase sont à nouveau modélisées dans la modélisation choisie. Pour les bases de données, par exemple, il peut s'agir de modélisation de données relationnelles.
Phase D - Architecture technique : Le but de cette phase est de décrire l'architecture technologique qui constituera la base des travaux de mise en œuvre ultérieurs.
Phase E - Solutions et opportunités : Cette phase identifie les caractéristiques du changement, détermine les contraintes de mise en œuvre, valide les dépendances et identifie toute architecture de transition. Le résultat de cette phase constituera la base du plan de mise en œuvre requis pour passer à l'architecture cible.
Phase F - Planning de migration : Cette phase se concentre sur la priorisation des projets et les coûts de migration des différents projets sont estimés. Le résultat final est une feuille de route détaillée de l’architecture, incluant le plan de mise en œuvre et de migration.
Phase G - Gouvernance de la mise œuvre : Pour chacun des projets de mise en œuvre, une organisation correspondante est désignée pour assurer sa mise en œuvre. Parallèlement, des revues de conformité seront effectuées pour s'assurer qu'à la fin de cette phase, le système est entièrement réalisé et implémenté conformément aux spécifications.
Phase H - Gestion de la maintenance et des évolutions : Le cycle de vie de l'architecture ne s'arrête pas après la mise en œuvre du système. Le but de cette phase est de gérer les modifications de l'architecture de manière cohérente. Afin de maintenir l'architecture flexible et dynamique, tout changement technologique ou environnemental doit être rapidement intégré à l'architecture.
Au cours de cette phase, la décision est prise sur la nécessité d’initier formellement un nouveau cycle d'évolution de l'architecture pour chaque demande de changement. Cette décision doit être prise sur la base de critères prédéfinis, qui détermineront si une demande de changement ne nécessite qu'une mise à jour de l'architecture actuelle ou un redémarrage du cycle.
Ces critères ne sont pas prédéfinis par le cadre TOGAF®, car l’acceptation du risque diffère trop d’une organisation à l’autre.
Phase Gestion des exigences: Le cercle central du cycle ADM nous montre que les différentes phases de l'ADM sont alimentées par les exigences. Le cadre TOGAF® ne prescrit pas une manière spécifique de collecter et de gérer ces exigences, il spécifie uniquement ce que doit être un processus efficace de gestion des exigences.
Les inputs pour le processus de gestion des exigences sont fournies par les différentes phases du cycle ADM.
Résultat final : Lors de l'application du cadre de référence TOGAF® pour créer une architecture, de nombreuses organisations ne bénéficient pas toujours des bénéfices prévus. Cela est généralement dû au fait qu'une architecture est souvent mise en œuvre de bas en haut, où la direction ne s'engage pas suffisamment pour atteindre les objectifs de l'entreprise avec des objectifs architecturaux, ce qui rend impossible d'atteindre l'objectif de l'entreprise attendu par le biais du levier de l'architecture.
Ce problème se produit pour chaque framework utilisé pour créer une architecture. Il est donc essentiel que le plan stratégique, utilisé dans la phase A, soit partagé et approuvé par l'ensemble de l'organisation.
Claudio Restaino
Claudio est formateur accrédité TOGAF® et consultant en systèmes de gestion des services informatiques depuis plus de 17 ans. Il est responsable du groupe de travail pour la version italienne du glossaire TOGAF®. En tant que formateur, son objectif principal est de combiner son expérience personnelle avec sa connaissance rigoureuse des référentiels ITIL, TOGAF®, COBIT, DevOps, Lean Six Sigma, ISO 27001, afin de partager son expérience sur la mise en pratique des méthodologies en gestion des SI.
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TRADEMARKS AND STATEMENTS TOGAF® is a registered trade mark of The Open Group in United States and other countries.
Le nombre d’entreprises ayant recours à la gestion de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.
La gestion de projet est et deviendra de plus en plus une compétence fondamentale. Afin d’acquérir les compétences nécessaires en gestion de projet, il devient important d’investir dans la formation et le développement professionnel.
Il existe de nombreuses méthodes et certifications dans le monde de la gestion de projet, PMP® et PRINCE2® étant les plus connues. Nous recevons souvent des questions sur la différence entre les deux certifications, c’est pourquoi nous avons décidé de comparer les deux méthodes et vous fournir le maximum d’éléments de réponse.
Définitions de PRINCE2 et PMP
Qu’est-ce que PRINCE2 ? (Projects In Control Environment)
PRINCE2 est une méthode de gestion de projet intégrée qui fournit un ensemble de thèmes et de processus applicables à la gestion d’un projet du début à la fin. PRINCE2 fournit un modèle de ce qui doit être fait, qui doit le faire et quand.
PRINCE2 a été développé par l’Office of Government Commerce (OGC) du Royaume-Uni en 1996 et est une marque déposée d’Axelos.
Qu’est-ce que PMP ? (Project Management Professional)
La certification PMP se base sur le guide du corpus des connaissances en gestion de projet “Project Management Body of Knowledge” (PMBOK, disponible en français) ainsi que sur le code éthique de conduite professionnelle du PMI. Le PMBOK contient «tout» ce qu’il faut savoir et savoir faire en gestion de projet.
PMP couvre le large éventail de compétences et de techniques de gestion de projet que les chefs de projet peuvent avoir besoin d’appliquer, comme le leadership et la négociation. La certification a été développée et est délivrée par le Project Management Institute (PMI), un organisme mondialement actif et reconnu dans le domaine de la gestion de projet.
Les différences entre PRINCE2 et PMP
La différence fondamentale entre PRINCE2 et PMP est que PRINCE2 est une méthode alors que PMP est une certification basée sur un corpus des connaissances.
La méthode PRINCE2 peut vous guider et vous indiquer comment procéder dans vos projets. Pour vous aider à atteindre vos objectifs, PRINCE2 fournit également des modèles de documents que vous pouvez utiliser ou adapter à vos projets et aux besoins de votre organisation.
PMP fournit guide du corpus des connaissances en gestion de projet. Il peut vous fournir une gamme de techniques et d’outils que vous pouvez appliquer en fonction de vos besoins.
Si la certification PMP certifie la maîtrise des compétences et techniques de gestion de projet, la certification PRINCE2 certifie la capacité à gérer le projet de manière contrôlée selon la méthode PRINCE2.
PRINCE2 vs PMP
Dans PRINCE2 pour créer un plan, il est nécessaire d’estimer les activités – il existe différentes techniques qui peuvent être appliquées en fonction du projet, mais PRINCE2 ne dit pas quelles sont ces techniques.
Le PMBOK propose à la place une explication et une analyse de la gamme des techniques d’estimation disponibles afin que vous puissiez choisir.
Applicabilité Les deux s’appliquent à tout type de projet et peuvent être adaptés.
Importance et diffusion Les deux sont des certifications importantes et prestigieuses, reconnues dans le monde entier. En général, PRINCE2 est plus répandue en Europe et PMP aux Etats-Unis.
Niveaux de certification et pré-requis PRINCE2 est composé de deux niveaux: Foundation et Practitioner.
Le niveau PRINCE2 Foundation contient la partie théorique de la méthode, il sert à avoir une compréhension générale de la méthodologie. Pour ce niveau, il n’y a pas de pré-requis, mais une expérience en gestion de projet est recommandée. La certification PRINCE2 Foundation est valide à vie et constitue une condition préalable pour accéder au niveau suivant, le Practitioner.Le niveau PRINCE2 Practitioner permet de comprendre comment appliquer la méthode dans la pratique. La validité de la certification PRINCE2 Practitioner dure 3 ans.
Pour pouvoir accéder à la certification PRINCE2 Practitioner, vous devez posséder l’une des certifications suivantes: PRINCE2 Foundation, PMP, CAPM ou IPMA. Nous recommandons cependant d’effectuer la certification PRINCE2 Foundation car elle enseigne les bases de la méthode et facilite la mise en application.
La certification PMP est composée d’un seul niveau de certification et a des pré-requis bien définis. Afin d’accéder à l’examen du Project Management Institute, il est nécessaire de démontrer que vous avez suivi au moins 35 heures de formation et une expérience de travail en gestion de projet :
- pour ceux qui possèdent un BAC+4 , il est nécessaire d’avoir acquis une expérience de travail en gestion de projet d’au moins 4 500 heures sur un minimum de 3 ans.
- pour ceux qui ont un niveau inférieur à BAC+4, il est nécessaire d’avoir acquis une expérience de travail en gestion de projet pendant au moins 7 500 heures sur un minimum de 5 ans.
PRINCE2 vs PMP Examens Les examens PRINCE2 pour obtenir les certifications officielles ne peuvent être passés qu’avec un ATO (Accredited Training Organization). Les organismes de formation sont accrédités par Axelos. Ils proposent des formations PRINCE2 incluant obligatoirement les examens de certification PRINCE2.
L’examen PMP doit être passé dans l’un des centres Pearson Vue, les seuls reconnus par le PMI pour la partie examen. L’examen doit obligatoirement être réservé auprès du PMI et requiert d’avoir suivi une formation de préparation à l’examen de 35 heures minimum, qui peut être suivie auprès d’un R.E.P (Registered Education Provider) du PMI ou même d’autres organismes de formation. Certains organismes de formation incluent dans leur formation une aide administrative, non négligeable, pour s’inscrire à l’examen.
Conclusion
Les certifications PMP et PRINCE2 sont certes différentes l’une de l’autre mais ont un objectif commun: améliorer la réussite des projets. Le choix de l’un par rapport à l’autre doit être basé sur plusieurs facteurs qui peuvent inclure vos besoins professionnels personnels (recherchez-vous actuellement une méthode à utiliser dans votre travail ou un ensemble de connaissances?), la méthodologie utilisée par votre organisation (afin d’avoir un langage commun au sein de votre entreprise), les besoins du marché et bien plus encore.
Les deux certifications sont évidemment compatibles mais surtout complémentaires. Si vous avez la certification PMP, il peut être utile d’apprendre la méthode PRINCE2. De même, après avoir obtenu la certification PRINCE2, vous pouvez lire le Guide PMBOK et évaluer la certification PMP pour démontrer vos connaissances et compétences ainsi que votre expérience en gestion de projet.
Téléchargez notre infographie pour avoir un aperçu rapide des différences entre PRINCE2 et PMP.Vous avez d’autres questions sur les différences entre PMP et PRINCE2 ? Contactez-nous et nous serons ravis de vous fournir plus d’informations et conseils adaptés à vos besoins !
Célia Bonny est en charge de la mise en œuvre de l'ensemble des actions de développement RH : recrutement, intégration, développement des compétences et gestion des carrières des collaborateurs.
Quelle est votre fonction actuelle et quelles sont vos missions ?
Issue d’une formation en gestion des ressources humaines, axée au niveau Européen (DEESARH : Diplôme Européen d’Etudes Supérieures d’Assistant en RH), je travaille depuis plus de 14 ans dans le secteur de l’informatique (et plus précisément au sein d’ESN ou intégrateur).
Depuis maintenant un an, je suis Responsable Ressources Humaines, toujours au sein d’une ESN « à taille humaine » (ALBYS) mais aussi pour une société de portage salarial (G2A-Portage). Je suis notamment en charge de la mise en œuvre de l'ensemble des actions de développement RH pour ces deux structures, à savoir : recrutement, intégration, développement des compétences et gestion des carrières des collaborateurs.
- L'importance de la gestion des Ressources Humaines dans la gestion de projet.
Quel rôle joue la RH dans la bonne gestion d'un projet et la transformation des entreprises ?
Une étude de Brown et al. (2007) a conclu que l’investissement dans le capital humain du projet en termes de formation et de développement des compétences améliore la performance de la gestion du projet et contribue au succès du projet, en limitant les risques de dépassement des délais.
J’ai fait de « l’humain » une priorité.
La bonne gestion d'un projet et la transformation des entreprises passe par le développement des compétences de chacun, mais surtout de l'épanouissement et bien-être au travail des salariés. Nous nous concentrons sur deux aspects non négligeables :
- la formation, qui peut être nécessaire dans le cadre d’une adaptation à un nouveau poste, ou pour « une mise à niveau » des compétences de nos collaborateurs sur les dernières nouveautés, nouvelles versions..
- les outils numériques dédiées à la gestion de projet, qui se sont récemment multipliés. La performance des outils numériques est un vrai plus pour les projets collaboratifs, permettant une meilleure organisation du travail, notamment à l’heure du flex office et du télétravail.
Nous sommes dans un secteur d’activité hautement concurrentiel, où la pénurie de talents fait rage et il faut pouvoir se démarquer des autres entreprises. N’ayant pas la taille ou la renommée suffisante, nous essayons d’être toujours disponibles et à l’écoute de nos collaborateurs.
Cela passe par une intégration réussie, des bonnes conditions de travail favorisant un environnement agréable, une gestion de carrière personnalisée, des formations certifiantes… Mon but : qu’ils se sentent épanouis, heureux dans leur poste - au sein d’une structure qui a décidé de conserver une ambiance familiale, où l’entraide/l’échange/l’émulation entre tous est naturel.
D’après Gartner, la gestion de projet est « l’application de connaissances, compétences, outils et techniques pour répondre aux besoins d’un projet » et pour nos collaborateurs désireux de devenir chef de projet ou d’asseoir leur connaissance sur le sujet, il me semble nécessaire de les former en gestion de projet – leur permettant ainsi d’avoir une vraie vision "méthode" avec un langage commun.
Les référentiels comme PRINCE2 et PMP en sont un bon exemple. Aujourd’hui leurs certifications sont très prisées sur le marché du travail. Tout comme ITIL, nécessaire notamment dans la compréhension d’actions impactant la fourniture de services, cette certification est devenue une référence et permet une reconnaissance de la compétence du salarié à l’échelle internationale.
- L'importance de la gestion de projet pour la gestion des Ressources Humaines.
Travaillez-vous en mode projet ? Si oui, quelle pratiques utilisez-vous et comment ?
Turner et al. (2008) déterminent sept caractéristiques spécifiques aux organisations de projet (organisations qui fonctionnent en mode projets) ayant une incidence directe sur la GRH
- la nature temporaire des projets
- le caractère dynamique des projets
- l’incertitude des exigences d’un poste ou d’un emploi
- le «paradigme» de gestion spécifique aux organisations de projet
- les organisations de projet disposent souvent d’un portefeuille de différents types de projets aussi bien à l’interne qu’à l’externe
- le bien-être des employés
- le besoin de retenir et de développer le personnel pour les projets futurs et la nécessité de relier les affectations du personnel de projet à son développement de carrière
Bien que les pratiques de GRH qui sont adoptées dans la gestion de projet rejoignent généralement celles qu’on trouve dans la gestion des organisations traditionnelles, leurs contenus et leurs contraintes sont différents. Les pratiques de GRH qu’on trouve généralement dans le contexte de projet sont : la planification des RH, le recrutement et la sélection, l’accueil et l’intégration, l’analyse des emplois, la rémunération, l’évaluation du rendement, la formation et la planification des carrières.
- Les RH et la formation professionnelle en gestion de projet.
Comment la formation professionnelle a-t-elle évoluée selon vous ? Quels sont les enjeux de la formation professionnelle aujourd'hui ?
La formation professionnelle notamment avec la loi "pour la liberté de choisir son Avenir professionnel" est en plein mouvement et dans le cadre de la gestion de projet, les approches "Agile" se sont fortement développées, de nouvelles méthodes et techniques ont vu le jour: AgilePM, Kanban, Scrum... Ces méthodes sont de plus en plus demandées dans les besoins en ressources soumis par nos partenaires.
Elles se caractérisent par une approche pragmatique et itérative de la gestion de projets. Avec le concours de plusieurs organismes de formations avec lesquels j’ai l’habitude de travailler, nous pouvons ainsi proposer à nos salariés des formations en ce sens, axées sur la mise en pratique et les interactions entre les participants, en cohérence avec le concept même de l’Agilité.
Quels sont les éléments qui vous convainquent de prendre en charge une formation de gestion de projet ?
Les formations en gestion de projet sont un plus indéniable pour l'entreprise et les individus. Elles permettent d’améliorer le retour sur investissement et d'accroître la rentabilité des projets, toujours dans le but de satisfaire nos clients et partenaires.
De plus, les différentes formations accelèrent la monté en compétences des personnes et facilite l'évolution de carrière, ce qui d'un côté motive le professionnel et rassure nos collaborateurs en ce qui concerne la réalisation du travail confié.
- Les compétences en RH du chef de projet.
Un bon chef de projet doit savoir "gérer les ressources humaines du projet", quels conseils pouvez-vous lui donner ?
Certaines compétences du chef de projet me paraissent indispensables dans la réussite des projets.
La capacité à savoir communiquer avec ses équipes en toute transparence et dans un climat de confiance me semble fondamentale. Au-delà des compétences techniques nécessaires à la compréhension du besoin et des problèmes auxquels il pourra faire face, le chef de projet doit également posséder des qualités relationnelles et de leadership, selon moi.
Nous recherchons des profils ayant une compréhension et la capacité à gérer les ressources humaines, à négocier et communiquer avec les différentes parties prenantes et à favoriser le team building. Je conseil à tout chef de projet de donner l’exemple, par la rigueur et l'intégrité mais également de restez humble et à l'écoute. Le chef de projet ne réussira à rien, seul. C’est l’unité, l’engagement et l’accompagnement de toutes les parties prenantes du projet qui mène à la réussite, au succès de ce dernier.
Célia Bonny
Issue d’une formation en gestion des ressources humaines, Célia travaille depuis plus de 14 ans dans le secteur de l’informatique. Elle est désormais Responsable Ressources Humaines depuis maintenant plus d'un an, au sein d’une ESN « à taille humaine » (ALBYS) mais aussi pour une société de portage salarial (G2A-Portage).
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