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Qu'est-ce qu'un programme ?
L’objectif d'un programme est de coordonner toutes les activités impliquées dans une démarche de changement, en fonction de la stratégie de l'entreprise. Un programme réussi améliore le changement en gérant, contrôlant et coordonnant la mise en œuvre d'une série de projets qui partagent les mêmes objectifs en matière de résultats et d'avantages. Le changement s'obtient principalement par le biais de projets, mais la gestion de programme et la gestion de projet sont bien distinguées. En effet, un programme peut inclure des projets mis en œuvre dans différents domaines d'activité, il peut s'agir d'un programme autonome ou d’un programme faisant partie d'un portefeuille. Par conséquent, gérer un programme comme un énorme projet est une grosse erreur. Voici deux caractéristiques fondamentales d'un programme :- il doit remplir un ou plusieurs objectifs stratégiques
- l'accent est mis sur le changement, lorsque le changement se réalise, le programme doit être considéré comme clos.
Quelle est la différence entre un Projet et un Programme
La différence entre un projet et un programme n'est pas dans la longueur: le concept clé est qu'un projet se concentre sur la réalisation d'un résultat spécifique tandis qu'un programme peut fournir des résultats continus et des bénéfices d’importance stratégique pour l’entreprise.Alors, qu'est-ce que le management de programme?
Selon Axelos, la gestion de programme «existe pour coordonner, diriger et superviser la mise en œuvre d'un ensemble de projets interdépendants». Tant dans la gestion de projet que dans la gestion de programme, la planification de la charge de travail et des tâches est essentielle, mais dans la gestion de programme, la planification est plus liée à la stratégie de l’entreprise qu'à la dépendance à des résultats spécifiques (livrables) comme cela se produit dans la gestion de projet. De plus, la gestion de programme implique également les différents services de l'organisation liés au changement afin de permettre un changement correct dans les domaines d'activité concernés. Lorsque le changement prendra fin, les activités quotidiennes de ces service auront changées et devraient être plus avantageuses qu’auparavant.
Gestion de programme: pourquoi est-ce important?
La majorité des organisations modernes et structurées utilisent des méthodologies de gestion de projet, mais la gestion de projet seule n'est pas toujours suffisante. La gestion du programme est nécessaire pour faire face aux demandes complexes de changement. Plus le changement est grand, plus les risques et la complexité augmentent. Une organisation peut gérer plusieurs projets à la fois. Dans l'éventualité d'un changement complexe, il pourrait y avoir plusieurs projets sur une longue période et il devient de plus en plus difficile de les gérer en utilisant uniquement des outils de gestion de projet. De plus, les projets sont généralement de courte durée et l'équipe de projet commence à travailler sur un nouveau projet une fois le résultat final livré. Par conséquent, les équipes de projet n'ont pas toujours veillé à la réalisation des bénéfices au niveau stratégique de l'entreprise ou à la livraison correcte des résultats aux équipes opérationnelles. La nature interne du projet se concentre sur les résultats et non sur les bénéfices à moyen et long terme. L'importance cruciale de la gestion du programme réside dans le maintien de la visibilité et du contrôle sur plusieurs projets. Grâce à la gestion de programme et à la gestion de projet, l'organisation peut compter sur un ensemble de compétences capables d'assurer un retour sur investissement concret de ses initiatives de changement. Le rôle de la gestion du programme et, bien sûr, du gestionnaire de programme est essentiel pour une organisation moderne qui doit être bien consciente des risques et de l'impact que les grands projets peuvent avoir sur leur entreprise. Bon à savoir : La certification MSP (Managing Successful Programmes) permet de reconnaître et faire valoir vos compétences, et prouve que vous possédez toutes les aptitudes requises pour gérer des programmes. Sources:- Article d'Axelos: What is Programme Management?
- Articles de Jeff Ball: What is MSP in 1000 words, When should big projects become programmes
- Article de stakeholder map: What is Programme Management and why is it important?
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- En savoir plus sur la formation et certification ITIL 4
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Le modèle de certification ITIL 4
Le nouveau schéma de certification ITIL 4 comprend 4 niveaux de certification :
La formation ITIL 4 Foundation est une introduction au management moderne de services. Elle fournit une compréhension générale du langage et des concepts clés d’ITIL et montre comment les professionnels de l’ITSM peuvent améliorer leur travail et celui de leur organisation grâce au guide ITIL 4.
ITIL 4 Managing Professional (ITIL MP) cible les informaticiens travaillant au sein d’équipes technologiques et numériques au sein des entreprises. Le parcours ITIL 4 Managing Professional (MP) fournit des connaissances pratiques et techniques sur la manière de gérer avec succès des services, des équipes et des flux de travail basés sur l’informatique.
ITIL 4 Strategic Leader (ITIL SL) reconnaît la valeur d’ITIL, non seulement pour les opérations informatiques, mais pour tous les services numériques. La certification ITIL SL démontre que le professionnel comprend comment le service informatique influence et oriente la stratégie d’entreprise.
- ITIL Master
Le nouveau modèle de certification ITIL 4 est composé de deux parcours, ITIL Managing Professional (ITIL MP) et ITIL Strategic Leader (ITIL SL).
Pour obtenir la désignation ITIL Managing Professional ou ITIL Strategic Leader, le candidat doit compléter tous les modules de chaque parcours, ITIL Strategist étant un module commun aux deux parcours.
Les participants doivent avoir validés les niveaux ITIL Managing Professional (ITIL MP) et ITIL Strategic Leader (ITIL SL) pour accéder au niveau ITIL Master.
Mais par où commencer ? Quel module choisir en premier avec ITIL 4 Foundation ?
Les modules ITIL 4 :
- Formation ITIL 4 Specialist: Create, Deliver and Support (CDS) – FORMATION DISPONIBLE
Le module CDS a pour but de former les responsables informatiques afin d’obtenir les compétences essentielles dont ils ont besoin pour planifier leur travail, améliorer leurs produits ou gérer les changements organisationnels. ITIL 4 CDS aide les candidats à devenir des «spécialistes» capables de:
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- Mesurer efficacement la performance du service et améliorer son efficacité
- Intégrer les nouvelles technologies dans les services informatiques et numériques
- Certification ITIL 4 Strategist: Direct, Plan and Improve (DPI) – FORMATION DISPONIBLE
Le module DPI a pour but de former les professionnels des SI afin d’obtenir les compétences essentielles dont ils ont besoin pour assurer une prestation de service efficace, notamment le développement, le déploiement, la surveillance et le support. ITIL 4 DPI aide les candidats à devenir des «stratèges» capables de:
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- Établir une direction stratégique forte et efficace et éliminer les silos
- Diriger le changement organisationnel et développer des techniques essentielles de gestion du changement.
- Certification ITIL 4 Specialist: Drive Stakeholder Value (DSV) – FORMATION DISPONIBLE
Le module DSV a pour but de former les professionnels chargés de gérer et d’intégrer les parties prenantes, afin d’obtenir les compétences essentielles dont ils ont besoin pour se focalisent sur le parcours ou l’expérience client et pour renforcer les relations avec les partenaires et fournisseurs. ITIL 4 DSV aide les candidats à devenir des «spécialistes» capables de:
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- Gérer efficacement les parties prenantes pour s'adapter et répondre à la demande des clients
- Intégrer la conception CX/UX et la cartographie du parcours client pour optimiser l'expérience client.
- Certification ITIL 4 Specialist: High Velocity IT (HVIT) – FORMATION DISPONIBLE
Le module HVIT a pour but de former les responsables et professionnels informatiques impliqués dans les services digitaux ou dans des projets de transformation digitale, qui travaillent dans ou en direction des environnements à haute vélocité. ITIL 4 HVIT aide les candidats à devenir des «spécialistes» capables d':
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- Intégrer le cycle de vie des produits numériques au modèle d'exploitation principal d'ITIL pour atteindre les objectifs.
- Optimiser et améliorer continuellement le flux pour créer de la valeur dans des environnements à haute vélocité.
- Certification ITIL 4 Leader : Digital & IT Strategy : Date à définir
La gestion de projets virtuels n'est pas nouvelle. La digitalisation est devenue plus accessible à travers le monde ces dernières années et la plupart des chefs de projet ont déjà géré des équipes à distance. On voit régulièrement des sociétés où les différents bureaux ne se trouvent pas au même endroit ou des fournisseurs qui ne sont pas sur place chez le client.
La différence avec la crise sanitaire actuelle réside principalement dans le fait que nous sommes passés d’une collaboration depuis quelques endroits où les équipes travaillaient encore physiquement ensemble, à une configuration où tout le monde est littéralement seul, chacun chez soi.
En général, lorsque je suis confronté à un défi de gestion de projet, je regarde d'abord PRINCE2. PRINCE2 est l'une des méthodes de gestion de projets les plus utilisées dans le monde. Evidemment PRINCE2 n'est qu'une partie de la solution. Il y a beaucoup de leadership et de soft skills impliqués dans la gestion de projets virtuels, et PRINCE2 ne peut pas aider à cet égard.
En effet, bien que cela soit extrêmement important, il est impossible de codifier les soft skills et le leadership dans une méthode. De plus, la gestion de projets virtuels requiert un bon équilibre vie professionnelle / vie privée, mais ce n'est pas le sujet que nous approfondirons dans cet article.
PRINCE2 aborde la gestion de projets avec 7 principes, 7 thèmes et 7 processus. Les principes sont des lignes directrices et des pratiques non négociables qui s'appliquent à tous les projets, peu importe la taille, le type ou le secteur. Les sept principes de PRINCE2 sont les suivants:
- Justification continue pour l'entreprise
- Rôles et responsabilités définis
- Focalisation sur le produit
- Leçons tirées de l'expérience
- Management par exception
- Management par séquence
- Adaptation à l'environnement de projet
Focalisation sur le produit
Le principe “Focalisation sur le produit” exige que les projets soient axés sur les résultats plutôt que sur le travail en lui-même. Pour un projet, cela signifie que le succès passe par une compréhension commune de ce que le projet livrera et des caractéristiques de ces produits.
Dans le langage courant : les exigences doivent être claires, tout comme les critères par rapport auxquels elles seront évaluées. Il en va de même pour le travail des équipes de votre projet ou des membres individuels de l'équipe : il est important de convenir de ce que tout le monde livrera plutôt que de ce que tout le monde fera.
En tant que chef de projet, vous voulez garder le contrôle sans faire de micro-management. C'est pourquoi il est important de convenir avec vos équipes de résultats concrets - livrables - qu'ils produiront à un certain moment.
Si vous gérez directement des membres individuels de l'équipe, il est logique de faire un point rapide quotidiennement.
Si vous gérer des équipes, vous opterez plutôt pour une fréquence (semi-) hebdomadaire.
Pour certain, un changement de mentalité est clairement nécessaire, le but n’est pas de se demander "que ferez-vous aujourd'hui?" mais plutôt “qu'allez-vous livrer demain?”. Il s'agit d'un petit changement, mais il permet à la fois d’aligner les attentes et d’assurer au chef de projet que le travail contribue à la réalisation du projet.
Rôles et responsabilités définis
Le principe “Rôles et responsabilités définis” signifie que les projets doivent avoir une structure explicite qui fournit à toutes les personnes impliquées dans le projet une réponse à la question: “Qu'attend-on de moi?”. Si une telle structure est absente, vous risquez d'avoir besoin de plus de réunions pour lever les obstacles et déterminer qui s'en occupera.
Dans une situation où les membres de l'équipe sont colocalisés, l'absence de cette compréhension explicite de qui fera quoi peut être plus indulgente, car les membres de l'équipe peuvent plus facilement s'exprimer et obtenir de l'aide immédiatement.
Cependant, cela est également sous-optimal, car tout le monde dans l'équipe sera retiré de sa concentration pendant un moment et il faudra un certain temps pour se reconcentrer. Assurez-vous que tous les membres de l'équipe savent qui est responsable de quoi, afin qu'ils puissent résoudre les problèmes directement avec la bonne personne. Mais assurez-vous également que chacun sait quelles responsabilités il a lui-même afin de pouvoir prendre les décisions qui lui sont confiées.
Management par exception
Le principe “Management par exception” permet une utilisation efficace du temps de gestion car il garantit que les décisions sont prises au bon niveau dans l'organisation sans perdre le contrôle. Cela se fait en déléguant les pouvoirs et en spécifiant des «tolérances», c'est-à-dire des objectifs de performance et des écarts autorisés par rapport à ces objectifs.
Ensuite, vous devez également spécifier le mécanisme de remontée de l'information vers le supérieur hiérarchique adéquat, au cas où les tolérances seraient dépassées ou à dépasser. Si vous le faites bien, rendre compte des progrès est beaucoup plus facile et ne nécessite pas de réunion.
Nous connaissons tous le sentiment d'être dans une réunion qui aurait dû être un e-mail; avoir des objectifs clairs et des limites de déviation vous permet de communiquer clairement le statut de votre travail ou projet par écrit. De cette façon, vous n'aurez besoin d'une réunion que lorsqu'une décision est nécessaire (quand quelqu'un dépassera une tolérance et qu'un niveau de gestion plus élevé devrait intervenir).
Leçons tirées de l'expérience
Le principe “Leçons tirées de l'expérience” exige que tout le monde dans le projet recherche activement les leçons qui peuvent être tirées des expériences du projet et agisse en conséquence pour s'améliorer continuellement. Si vous êtes soudainement plongé dans cette nouvelle situation où tout se passe à distance, il est particulièrement important de souvent réfléchir à la façon dont vous gérez les choses.
Il pourrait être utile de demander à tous les membres de votre équipe de tenir un journal des retours d'expériences, une liste de leurs expériences et de prévoir un moment régulier pour discuter des leçons de l'équipe. En mettant en œuvre les expériences positives de manière plus structurelle dans votre façon de travailler et en résolvant les expériences négatives pour éviter qu'elles ne se reproduisent, vous améliorerez en permanence la gestion de votre projet virtuel.
Adaptation à l'environnement de projet
Le principe “Adaptation à l'environnement de projet” garantit que la méthode utilisée pour gérer le projet est appropriée pour le projet et que le niveau de contrôle est adapté à l'échelle, la complexité, l'importance et le risque du projet.
Si votre situation change soudainement, comme c'est le cas avec toute l'équipe de projet travaillant à distance, il est de la plus haute importance de vérifier si votre manière standard de gérer les projets est toujours la manière la plus appropriée de le faire.
Chaque projet est unique et, par conséquent, pour chaque projet, vous vous écarterez de la norme à certains égards. Prenez donc le temps de réfléchir à la façon dont votre méthode de projet standard devrait être adaptée à votre environnement virtuel.
Vous souhaitez en savoir plus sur l'application de PRINCE2 virtuellement ? Regardez le webinaire How to apply PRINCE2 virtually? animé par Stijn Janssens.
Stijn Janssens
Stijn est un consultant expert en gestion de projet, programme, portefeuille depuis plus de 12 ans.
Il est formateur et coach sur les Bonnes Pratiques et est certifié PMP®, PRINCE2®, MSP®, MOP®, P3O®, ITIL V3 et Lean IT.
Retrouvez Stijn sur Linkedin
La définition du chef d’équipe
Le chef d’équipe organise la production dans un contexte en constante évolution tout en veillant à la cohésion des équipes. Il fournit une direction, des instructions et des conseils à un groupe de personnes, qui peut également être connu comme une équipe, dans le but d'atteindre un certain objectif. Un leader efficace connaîtra les forces, les faiblesses et les motivations des membres de son équipe.Le rôle du chef d’équipe
Le chef d’équipe dans un contexte PRINCE2 Le chef d’équipe est la personne responsable de la production des produits affectés par le chef de projet et définis dans un lot de travaux selon des critères de qualité, de délais et de coûts acceptables aux yeux du comité de pilotage de projet. Le chef d’équipe dépend hiérarchiquement du chef de projet. Au cas où un chef d’équipe ne serait pas désigné, le chef de projet assume les responsabilités du chef d’équipe. Le chef d’équipe dans un contexte AgilePM Le chef d’équipe est idéalement un leader participatif. Il lui revient de garantir la cohésion et l’atteinte des objectifs de l’équipe de développement de la solution. Le chef d’équipe travaille avec l’équipe pour planifier et coordonner tous les aspects de la livraison de produits au niveau de détail le plus fin. Comme il s’agit d’un rôle de leadership plutôt que de management, il est recommandé que la personne assumant ce rôle soit désignée par ses pairs comme étant la plus apte à les guider à un stade donné du projet. Il est donc probable que cette figure endosse également un autre rôle au sein de l’équipe de développement de la solution, en plus de ses responsabilités de leadership.
Les activités principales et responsabilités du chef d’équipe
Les compétences et qualités du chef d’équipe
Le chef d’équipe doit disposer de :- compétences managériales/leadership et organisationnelles importantes
- un sens du travail en équipe développé
- une grande technicité pour pouvoir appréhender toutes les tâches réalisée par son équipe
- une capacité d'adaptation et d'analyse
- une capacité à animer des équipes et de la rigueur
- une grande maîtrise des logiciels utilisés dans le projet
Quelle est votre fonction actuelle et quelles sont vos missions ?
Je suis actuellement directeur de Change Factory, un laboratoire d'acculturation qui accompagne les grands groupes, les organisations et toutes les entreprises qui souhaitent se transformer, digitalement mais principalement culturellement, puisque toute transformation est avant tout culturelle ! Notre mission principale est d'accompagner ces entités dans la mise en oeuvre de leurs transformations. Nous les aidons à mieux se préparer pour affronter le travail de demain et se poser les bonnes questions sur leur efficacité et leur pérennité. Comment se positionner ? Comment mieux travailler demain ? Quel est le futur du travail et dans quel monde allons nous travailler (crise sanitaire ou hors crise sanitaire) ? Comment pouvons- nous mieux comprendre les nouvelles générations, mieux comprendre les nouvelles méthodologies et les habitudes de consommation de ces nouvelles générations ? Que veulent les collaborateurs ? De quoi parle-t-on lorsqu’on parle d’expérience collaborateur ? Nous travaillons beaucoup sur les notions d’engagement, d’apprentissage et de compétences pour demain. Comment préparer sa force de travail et ses collaborateurs à appréhender demain, tant du point de vue de l’entreprise que de l’individu ?Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion des ressources humaines ? Quel a été votre parcours ?
J’ai suivi une formation d’ingénieur avec une spécialisation en gestion de projet et en finance, que j’ai complétée par la suite avec un master en finance. J’ai commencé à travailler pour le groupe Air Liquide, où je suis resté onze ans dont 5 ans à l’étranger. J’ai travaillé dans un premier temps sur des notions d'ingénierie et d’efficacité industrielle, puis sur des fonctions financières, contrôle d’investissement et contrôle de gestion. J’ai ensuite évolué sur des problématiques RH à savoir quelles sont les nouvelles formes de ressources humaines, de formation, de recrutement. Quel est l’impact des plateformes sociales et mobiles ? Quelles sont les nouvelles compétences pour être plus efficace dans un monde en mutation ? Puis, après mon départ, j’ai pris la tête d’une agence digitale spécialisée dans les plateformes sociales et mobiles, notamment avec un focus particulier sur l’entertainment, le service public et les RH. Dès lors je me suis intéressé en particulier aux notions de marque employeur, de symétrie entre l'expérience client et l’expérience collaborateur. Pour finir, j’ai créé, il y a 8 ans, Change Factory, avec mon associé, pour travailler spécifiquement sur les notions d’acculturation, de transformation culturelle et d’accompagnement. En parallèle, je suis maître de conférences associé à la Sorbonne où je continue d’explorer les mêmes problématiques rencontrées sur le terrain via une modélisation universitaire. C’est principalement cette double casquette qui fait que l’on est contacté par les comités exécutifs et les directions des ressources humaines pour accompagner au mieux l’entreprise dans l’entièreté de sa transformation.Quels sont les principaux challenges des RH en cette période de pandémie ?
Il est intéressant de voir, à travers ce qui se passe en ce moment, que la crise sanitaire actuelle sert de catalyseur à toutes les notions de transformation. Nous avons pu observer que le confinement a poussé les entreprises à réfléchir sur le télétravail. Le fait est que le télétravail est un peu comme un symptôme, c’est ce que l’on voit, mais en réalité ce n'est pas tant le télétravail mais plutôt tout ce que cela implique en termes des processus derrière. Cela implique de réfléchir sur comment les individus peuvent justement travailler, quelles sont les chaînes hiérarchiques, quelles sont les chaînes d’informations, comment peut-on recruter à distance, comment peut-on former à distance. En se posant la question du télétravail, c’est l’intégralité du travail à distance et de la structuration de l’entreprise qui peuvent être discutées, ainsi que la valeur des fonctions. Qu’est-ce qui est vraiment important, qu’est-ce qu’on a négligé, qu’est-ce qu’on n'a pas négligé, est-ce que tout est documenté, est-ce que tout est très clair pour les nouveaux arrivants. J'insiste avec l’image de l’iceberg : 20% de l’iceberg sont visibles à la surface de l’eau mais la partie immergée représente 80%. Quand on parle du télétravail, on parle beaucoup de ce qu’il y a au-dessus de l’eau, ce que l’on voit mais dans les faits, c’est tout ce que cela remet en cause en termes de processus, procédures, méthodologies, chaîne de valeur, qu’il y a en dessous de l’eau. C’est là qu’il est important pour les départements RH, de mettre à plat toute cette façon de fonctionner. Je pourrais également parler de la partie infrastructure. Les salariés se sont certainement posé la question de savoir si leur entreprise était correctement outillée pour faire face à cette crise sanitaire. On parle de sécurité, d’outil distanciel, de partage de document, partage de validation et tout cela permet de voir si l’entreprise était prête et avait un plan de continuité de l’activité (PCA). Est-ce qu’à un moment l’entreprise et donc les RH et le comité exécutif, se sont demandés ce qu'ils feraient s'il se passait quelque chose ? On se rend malheureusement compte que beaucoup d’entreprises n’étaient pas prêtes à changer la donne. Le troisième challenge, selon moi, est de permettre à l’entreprise de continuer d’évoluer dans sa stratégie. Les ressources humaines doivent continuer de former, de monter en compétences les équipes et du coup de se poser la question : Comment puis-je accompagner au mieux mes collaborateurs, sachant que je ne partage plus d’espace physique avec eux ? Un autre point concerne bien évidemment les collaborateurs dans leur entièreté. Dois-je m’inquiéter de leur motivation, bien-être et santé mentale ? Est-ce que tout le monde est capable de rester 4 semaines ou plus confiné ? Comment vivent-ils la situation ? Quelles ont été leurs réactions et comment l’entreprise apporte une solution à tout cela ?Quel est l’impact de cette pandémie sur la transformation ?
Pour moi l’impact c’est une accélération de la distanciation et de la digitalisation. Comment une entreprise peut travailler complètement à distance ? Qu’est-ce qui est possible ? Qu’est-ce qui reste ? Qu’est-ce qui ne reste pas ? Comment peut-on justement remettre en cause une partie des organisations, du travail et du coup se poser la question de la valeur des moments de travail ? Auparavant, nous rigolions de certaines réunions, jugées inutiles. La pandémie a permis de dire que la plupart des réunions sont inutiles et ce qui est intéressant c’est de voir comment on les transforme et comment on arrive à faire des choses autrement. Idem pour la formation. Le tout n’est pas de continuer de former des gens de la même manière qu’ils étaient formés avant, avec un sachant qui délivrait 4 à 6 heures de formation, de connaissances envers un public qui écoutait. Là on est obligé de réfléchir à comment la personne peut se connecter, à quel moment est-elle libre, que peut-elle faire en autonomie, à distance, sans intervention humaine, en face à face en live avec le sachant… On a une redéfinition des différents moments et des besoins.Comment gérer une telle crise, avez-vous des conseils à partager avec les professionnels de la communauté ?
Chaque RH est indépendant et les entreprises toutes différentes, cependant, il est clair qu’on ne peut pas jouer avec les mêmes cartes. Il est important d’aménager l’espace de travail (physique, virtuel,..) pour faciliter et fluidifier le travail des collaborateurs. Mon premier conseil, est de dire : il est possible de tout faire à distance. Il faut réfléchir et repenser pour le distanciel, les différents processus. Bien sûr qu’on peut continuer à recruter à distance, à faire monter en compétences les équipes, à former des gens. Ensuite le deuxième conseil est de prendre l’individu, le collaborateur dans son entièreté. Ne négligeons pas l’impact émotionnel du confinement ou de cette crise sanitaire sur les individus. Penser qu’on peut reproduire la même chose que ce qu’il y avait avant est illusoire. Par conséquent, il est vraiment important que les personnes, les RH ou la direction d’entreprise en prennent conscience. Le dernier conseil, c’est un peu tard mais réfléchir sur un plan de continuité de l’activité, de façon à pouvoir anticiper. Le but de cette anticipation n’est pas forcément tout voir en noir, mais de pouvoir anticiper ce qu’il se passe, ce qui peut être mis en place lorsque tout le monde est bloqué chez soi. Aujourd’hui on voit bien que la partie formation a été négligée. Les entreprises sont parties en disant on boucle tout et on verra après. Je reste persuadé que ce n’est pas une bonne chose de couper la formation. C’est le moment idéal de réfléchir sur le plan de continuité des collaborateurs et tout ce qui est “people review”. Qui va prendre la place de qui en cas de problème ? C’est le moment de remettre à plat ses référentiels de compétences. On s’aperçoit que des compétences comme l’autonomie ou la résilience ou d’autres sujets sont vraiment importants et à prendre en compte.Que pensez-vous de la formation en période de confinement ?
Je pense qu’il faut maintenir une certaine forme de formation et continuer à former. Il y a des sujets qui doivent être appréhendés, pas forcément au niveau “hard skills”, mais également et surtout au niveau “soft skills”, comme par exemple travailler à distance. Comment effectuer un feedback à distance ? Que signifie être agile dans une méthodologie en distanciel ? Comment pouvoir échanger ? Comment repenser les réunions et les circuits de validations. Cela ne s’improvise pas et la formation est idéale pour combler les interrogations des collaborateurs et les rassurer. C’est un moment opportun pour penser et bien regarder les référentiels de compétences puisque du coup ce qui ressort de cette crise sanitaire à laquelle nous n’étions pas préparés, c’est que les entreprises non plus n’étaient pas prêtes. La question qui se pose alors est : de quelles compétences vais-je avoir besoin demain pour rebondir et assurer potentiellement la croissance de ma société sachant que rien ne me prouve que cette crise sanitaire ne va pas se reproduire. Pour moi, le vrai secret des très bons RH est de réfléchir en tiers temps (1-1-1) :- Le premier tiers temps pour l’entreprise : réaliser ses tâches quotidiennes et faire en sorte que le travail opérationnel soit fait.
- Le deuxième tiers temps pour la formation, la montée en compétences et la préparation tant émotionnelle que physique des personnes.
- Le troisième tiers temps concerne les problématiques de la préservation des employés (qu’a-ton à leur offrir,...).
Comment rassurer ses collaborateurs quant au futur, à la reprise post crise sanitaire ?
Le deuxième et le troisième tiers temps que j'énonçais dans le paragraphe précédent consitent à prendre en considération le bien-être des collaborateurs. On les rassure en leur permettant d’entrevoir un futur en disant : "on ne sait pas de quelle couleur sera le futur mais on vous aide, on vous prépare, à mieux faire face si la situation devait se reproduire". J’entends préparer les collaborateurs, d’un point de vue compétences techniques : on vous apprend à travailler et on revoit ensemble comment mieux travailler à distance et tous les différents circuits ou points de blocage. L’important est de les rassurer émotionnellement, en mettant en place des politiques ou des programmes d’aide à distance, d’aide à préserver la santé mentale ou simplement permettant de répondre à leurs angoisses. Je pense que ce sont des projets qui seront de plus en plus pris en compte dans les politiques des entreprises.Pensez-vous que cette pandémie conduira à un changement de culture des personnes en tant qu’individus et des entreprises ? Cela va-t-il générer de nouvelles compétences ?
Le travail à distance pousse les professionnels à remettre en cause leur travail. La première chose à faire est d’observer la réaction des individus. Ensuite il faudra voir comment les entreprises vont appréhender les réactions, s’adapter et se transformer. J’ose espérer que les entreprises vont s’armer et être capables de gérer le distanciel et le présentiel, de façon à les rendre plus simples, plus fluides. Je pense que les modalités de travail vont devenir plus hybrides, on va accepter que le distanciel soit de qualité égale au présentiel. Ensuite je pense qu’il y aura une prise en compte plus importante du côté sentimental et de l’individu dans son entièreté, aussi bien sa spiritualité que sa santé et son bien-être. Enfin, les individus devraient repenser la valeur du travail et leurs valeurs individuelles. Est-ce que ce que je fais a du sens, a un impact ? Beaucoup d’entreprises vont devoir penser ou repenser leur système de valeurs également, ou une partie, avec tout ce qui s’en suit : communication, recrutement, marque employeur. Il y a des personnes qui vont être plus à même de travailler à distance ou non. Il sera intéressant de voir qui sera capable de mieux travailler à distance, mieux travailler en autonomie. En termes de compétences, je pense que de nouvelles compétences techniques vont émerger, mais surtout qu’il va y avoir un enrichissement des compétences techniques actuelles. Par la suite, beaucoup de choses vont s’accélérer notamment en termes de résilience et d’autonomisation des personnes. Le grand changement à venir s'effectuera plutôt au niveau des soft skills, voir de l'hybridation des compétences. Pour conclure je dirais que cette crise nous confronte à certaines craintes, en tant qu’individus mais aussi en tant que professionnels. Quand on voit les différents systèmes, comme par exemple les Etats-Unis, où le taux de chômage est énorme, on a peur de cette image envoyée et on se remet en question. A quoi je sers et comment je peux aider. Il sera donc intéressant de voir le changement des entreprises de part le changement des individus. Va t'il y avoir un changement de comportement et de compétences des individus et cela aura-t il un impact sur le long terme sur la stratégie des entreprises ?Jean-Noel Chaintreuil
Jean-Noel est Directeur de Change Factory, un laboratoire d'acculturation et d’accompagnement au changement. Il accompagne les grands groupes, les organisations et les institutions dans la réflexion et la mise en oeuvre de leurs transformations culturelles. Il est également maître de conférences associé à La Sorbonne et enseigne dans d’autres universités internationales sur le futur du travail, entre autres. Il est l’auteur de RH et Digital - Prix du Livre RH 2016 et prépare activement la suite !
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