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Comment faites-vous pour rendre pour rendre les PMO essentiels pour les entreprises ?
Les PMO sont une espèce intéressante dans l'univers de la gestion de projet car ils sont confrontés à un paradoxe sous-jacent dans leur raison d'être. Les PMO existent pour répondre aux besoins de l'entreprise mais en principe, si tous les projets ont réussi, vous supposeriez qu'il n’y a pas besoin de PMO. Demander comment rendre les PMO essentiels pour les entreprises est en réalité une question clé qui devrait toujours être présente dans l'esprit des professionnels des PMO. Selon moi, les PMO peuvent devenir essentiels s'ils adoptent trois impératifs clés : . L'impératif Business Les PMO qui sont essentiels dans l'organisation sont centrés sur l'activité de l’entreprise et agissent en tant que partenaire de confiance qui permet la livraison de projets, c'est-à-dire que toutes les fonctions du PMO sont conçues pour servir l'entreprise. Les PMO doivent commencer à se considérer comme un service. Leur catalogue de services peut alors couvrir une variété d'activités, allant de la garantie que les projets soient livrés de la bonne manière (gestion de projet) à la garantie que les bons projets soient réalisés (gestion de portefeuille) et ce, avec le niveau de compétence approprié. . L'impératif Agilité Alors que différentes méthodologies et approches ont été développées pour que les projets et les équipes de projet adoptent l'agilité, peu de choses sont dites sur les PMO. Cependant, les PMO sont probablement les entités organisationnelles qui en ont le plus besoin; non seulement ils informent et centralisent les pratiques de gestion de projet, mais ils ont également une mauvaise réputation d’organismes de soutien bureaucratiques et lents. Les PMO doivent également adopter Agile ! Ils doivent changer de position et passer du modèle top-down à celui de soutien, en se concentrant sur les capacités plutôt que sur le contrôle, et en permettant aux équipes de définir et de travailler avec le minimum de bureaucratie possible. . L’impératif de valeur La pierre angulaire des PMO. Vous trouverez certainement ce mot à la mode dans le mandat du PMO, dans la feuille de route du PMO ou dans toute présentation sur l'objectif du PMO. Les PMO sont conçus pour permettre la création de valeur, aidant l'entreprise à maximiser son rapport qualité-prix. À la base, les PMO sont tous axés sur la valeur. Cependant, la valeur est un concept subjectif et ce qui est précieux pour quelqu’un peut ne pas avoir de valeur pour une autre personne. La valeur réside aux yeux du spectateur. Ainsi, il est fondamental que les PMO commencent à considérer leurs parties prenantes comme des clients et qu'ils demandent ce que veulent ces clients s'ils veulent répondre à leurs attentes en termes de valeur. De plus, les PMO doivent commencer à mesurer leur propre valeur ajoutée - ils l'exigent des équipes de projet, alors pourquoi ne pas être transparents quant à leurs propres performances ? - et communiquer davantage. En un mot, les PMO essentiels pour l'entreprise sont des servant leaders, passionnés par ce qu'ils font et capables de s'adapter aux besoins de l'entreprise avec agilité.Comment est née votre passion pour les projets? Quelle est la chose que vous aimez le plus dans votre travail?
Ma carrière a débuté dans une société de conseil en gestion de projet. J'ai été en quelque sorte “contaminée” par l'énergie et la passion pour les projets de mes collègues et mentors. J'ai eu la chance d'apprendre auprès de personnes qui sont très expérimentées, compétentes, qui ont investi dans mon développement professionnel et personnel. S'il y a un conseil que je peux donner à tous ceux qui commencent dans le monde de la gestion de projet : trouver un bon mentor. C'est une expérience de vie enrichissante. En tant que cheffe de projet, consultante et formatrice en gestion de projet, ce que j'aime le plus, c'est la diversité des industries, des types de projets et des dimensions avec lesquels je travaille. J'apprends toujours quelque chose de nouveau chaque jour. Un jour, je fais une évaluation de la maturité du PMO pour une entreprise traitant des déchets nucléaires, le lendemain, je donne un workshop puis je forme une équipe à l’utilisation d'un outil. Je suis très chanceuse de pouvoir travailler dans un secteur que j'aime et d'avoir appris et travaillé avec tant de sociétés et de personnes incroyables. Ce n'est pas un hasard si je me surnomme “The Lucky PM”!Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?
Il y a de nombreux aspects qui méritent d'être mentionnés, mais je voudrais en souligner trois qui ne sont pas exclusifs à la communauté PM. Le premier est la résistance à penser au-delà du statu quo, de la norme. Il faut commencer à réfléchir de manière plus critique sur la façon de gérer les projets, à contester davantage et à remettre en question. Nous évoluons dans une époque où il y a une surcharge d'informations et un corpus croissant de connaissances, nous ne devons pas simplement accepter des solutions «prêtes-à-porter», réfléchir rapidement et simplifier la réalité, mais plutôt explorer différentes perspectives et ne pas nous précipiter en mode solution lorsque le problème lui-même n'est pas clair ou quand il n'y a pas de solution simple. Le second point concerne la conception de la gestion de projet comme une discipline “just-do-it” et les membres du projet comme des acteurs. Je pense qu'il y a beaucoup à perdre pour la profession si nous retirons notre responsabilité du front-end et de l'héritage de nos projets. Les projets changent le monde, littéralement, et comme le dit le proverbe «with great power comes great responsibility». Malheureusement, je vois souvent le pouvoir mais pas toujours la responsabilité. Le dernier aspect concerne les opportunités manquées de concevoir plus de projets au service de l’humanité, ayant un impact global. Avec nos compétences, nous sommes dans une position privilégiée pour faire la différence et commencer à conduire une conscience pour la gestion de projet. Avec la récente pandémie, quelques bons exemples commencent à se montrer mais nous avons encore besoin d'une gestion de projet plus durable et responsable. Après tout, nos projets sont notre avenir.
Selon vous, quel est l'impact de la pandémie de Covid-19 sur les projets et la communauté?
Il ne fait aucun doute que le Covid-19 a changé le monde, à tel point que nous pouvons parler d'un avant Covid et d’un après Covid. Les projets ne font pas exception. Certains ont été annulés, reportés, les portefeuilles de travaux et les budgets ont dû être rapidement revus. Ce n'est pas entièrement une mauvaise chose. Pendant longtemps, nous avons entendu parler de la révolution nécessaire dans les pratiques de travail, avec les solutions d'auto-apprentissage, le travail flexible, les équipes à distance, etc. Que les organisations le veuillent ou non et qu'elles soient prêtes ou non, le moment est venu pour nous de tester le concept. Et surprise : pour de nombreuses organisations, cela fonctionne ! Nous n'avions pas besoin de toutes ces réunions, de tout cet espace de bureau, de toute la structure après tout. Le travail est toujours fait même s'il est fait à domicile. La même chose s'est produite avec la transformation numérique. Après des années de prédication à ce sujet, les entreprises ont été «forcées» de finalement faire quelque chose. Des projets au service de l'humanité naissent aussi de la crise, comme Tech4COVID19 ou PMOsHackingCovid, ce qui me rend fière de travailler dans la gestion de projet. Je pense qu'en tant que communauté, nous deviendrons plus flexibles, conscients, anti fragiles et, surtout, plus humains et conscients les uns des autres des suites du Covid-19.Quels sont vos conseils pour résoudre / faire face à cette situation?
Je ne veux pas romancer le problème et je ne sais même pas s'il y a une solution. Pour le moment, je pense que le Covid-19 restera une situation à gérer plutôt qu'à résoudre, au moins jusqu'à ce qu'un vaccin soit disponible. Mais je crois aussi que nous ne sommes pas définis par les défis auxquels nous pouvons être confrontés mais par la façon dont nous y répondons. Par conséquent, je pense que cette crise nous donne la possibilité de décider, d'examiner son impact positif. La crise peut unir les gens. Au cours des dernières semaines, en particulier dans les pays les plus touchés par le virus, nous avons assisté à une multitude de gestes de gentillesse, de collaboration et de solidarité (comme pour remercier le travail des professionnels de santé), qui nous rappellent que nous ne sommes qu'une grande famille. Nous partageons les mêmes préoccupations, la même anxiété, les mêmes rêves et les mêmes craintes. Nous apprenons, souffrons et nous inspirons les uns les autres, peu importe où dans le monde. Nous sommes plus résistants que nous ne le pensons et nous sommes tous, ensemble, dans la même situation. Le fait est que Covid-19 est toujours présent, alors autant en tirer le meilleur, même s'il s'agit simplement d'encourager, de rassurer et de se soutenir les uns les autres. Profitons de cette occasion pour réfléchir et revoir nos priorités, y compris dans nos PMO ! Prendre le temps de reconnaître notre fragilité et valoriser ce qui compte le plus, de dire «merci», «j’assure tes arrières» et «excellent travail!» plus souvent. Utiliser notre temps avec plus de sagesse et nous réinventer. Ensemble. Ne demandons pas ce qui se passerait si le monde se terminait avec cette crise, mais que pouvons-nous faire différemment dans nos projets et nos vies si le monde recommençait. Ceci est notre réveil. Une opportunité à ne pas manquer.
Marisa Silva
Marisa Silva, “The Lucky PM”, est une conseillère PMO et PPM expérimentée, une éducatrice et une conférencière internationale. Défenseur passionnée de la valeur des PMO et de la gestion de projet, elle a été directrice de programmes chez “Project Managers Without Borders”, secrétaire de l'APM PMO SIG et consultante certifiée PMO Value Ring qui est co-créatrice de la formation APM-accredited PMO Practitioner, PMO Leader and Assurance Practitioner. Marisa est également l'auteure de «Bedtime Stories for Project Managers» et est consultante principale chez Wellingtone, une société de conseil en gestion de projets, leader au Royaume-Uni et dédiée à permettre un changement progressif dans la maturité organisationnelle du PPM. Elle est certifiée PMP®, PRINCE2®, PRINCE2 Agile®, Pourquoi le PMO est-il essentiel pour les entreprises ? Interview de Marisa Silva®, APMP® (IPMA-D), PMD® Pro Level 2, PMO-CP, ainsi que professionnelle certifiée Microsoft (MCP®) pour MS Project, Project Server et Project Online. En outre, Marisa est un membre actif de la communauté de gestion de projet, qui détient un MSc en gestion stratégique de projets et entreprend actuellement son doctorat en gestion de projet à Alma Mater Europaea sur le thème de l'anti-fragilité dans la gestion de projet. En 2019, elle est devenue l'une des plus jeunes “Fellow member”s de l'APM, en reconnaissance de sa contribution à la profession. Retrouvez Marisa sur Linkedin
Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?
Je suis actuellement consultant en gestion de et par projets, c’est-à-dire l’organisation et la maîtrise d’un projet ou d’un ensemble de projets regroupés au sein d’un portefeuille. Je suis également formateur sur la partie gestion de projet dans ses aspects techniques (périmètre, délais, gestion de configuration, …). Je ne traite pas directement les dimensions « comportementales » et relationnelles du chef de projet qui font appel aux « soft skills ». En ce sens je n’adresse pas le « management » de projet. Mes missions consistent donc à conseiller et accompagner soit des organisations, le plus souvent des structures de type PMO ou des directions « Conduite des projets » soit des projets, dans la mise en œuvre des pratiques de gestion de projet les plus adaptées à leur contexte et/ou objectifs. Côté formation, je participe à la création de parcours de formation et à la montée en compétences des différents types de contributeurs projet : du simple « équipier » projet au chef de projet en passant par le responsable de lot de travail. Je prépare également au passage des certifications CAPM® et PMP® du Project Management Institute.Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?
Après une formation d’ingénieur en science des matériaux, j’ai débuté ma carrière comme chef de projet au sein d’un programme plus large. Je me suis intéressé à la coordination de ce programme et aux interactions entre les projets menés. A l’issue de mon projet j’ai suivi une formation en organisation et gestion de projet, organisée par une CCI et depuis je suis resté dans cette filière à la fois comme consultant pour des clients externes et comme chef de projet sur des initiatives internes au sein de mes différents employeurs.Pourquoi avez-vous choisi de suivre une formation et de vous certifier PMP ?
L’initiative est venue de mon employeur qui souhaitait déployer des formations de préparation à la certification PMP® du PMI et obtenir le label REP (Registered Education Provider) auprès de cet Institut. Et à ce titre, les formateurs doivent être eux-mêmes certifiés PMP. J’ai ainsi saisi l’opportunité d’approfondir mes connaissances du PMBOK® Guide, faire valoir mon expérience (cf. critères d’éligibilité) et de le prouver en passant l’examen !Combien de temps avez-vous étudié avant de passer l'examen ? Quelle a été la plus grande difficulté lors de la préparation à l'examen de certification PMP ?
Entre la lecture du PMBOK® Guide et d’autres ouvrages ainsi qu’un entraînement sur près d’un millier de questions, je pense avoir passé autour de 80 heures de préparation. Je n’ai pas rencontré de difficulté particulière, il faut juste trouver du temps au calme pour lire et/ou faire des séries de quiz en temps limité afin de s’entraîner car la gestion du timing est une des clés de la réussite à l’examen. Même si les détracteurs de cette certification déclarent qu’avec suffisamment de « bachotage » les jeunes chefs de projet (qui ont juste les 3 ans d’expériences nécessaires pour être éligibles) peuvent passer l’examen avec succès, avoir une réelle et solide expérience en gestion de projet est un atout. C’est ce que j’ai pu constater avec l’échec de plusieurs jeunes consultants manquant de « vécu ».Quel est l’impact de cette certification sur votre quotidien de consultant / chef de projet, s’il y en a un ?
Hormis le fait de m’autoriser à dispenser des formations sous le label REP, cette certification a eu peu d’impact sur mon parcours si ce n’est en termes de crédibilité vis-à-vis de mes clients, je suppose. Mais je ne suis pas surpris car en France la « valorisation » des compétences passent, à mon sens, encore beaucoup par le seul diplôme d’origine même si une récente conférence du chapitre français du PMI semble indiquer que la reconnaissance de cette certification évolue de manière favorable. Une fois certifié, si mon employabilité a sans doute légèrement augmenté, ma rémunération n’a pas changé. Mon enrichissement a été intellectuel et je dispose depuis lors de plus de « concepts » clés à proposer à mes clients. Concernant une corrélation possible entre « augmenter le succès des projets » et « certification PMP », et pour être franc, je ne pense pas que cette certification soit la plus appropriée car elle ne permet pas de développer/mettre en avant la partie « management » évoquée plus haut qui est essentielle à la réussite des projets (d’autres certifications sont plus appropriées pour cela, je pense notamment au référentiel de l’IPMA).Quels conseils pouvez-vous donnez aux professionnels de la gestion de projet ?
Sans rentrer dans le débat des générations et des différentes catégories d’âges afférentes je dirais : . Aux « anciens » ; développer votre partie « management » de projet c’est-à-dire la partie « soft skills » avec la communication, la négociation et la gestion des conflits à titre d’exemples. Et de laisser de côté la technique ! . Aux « jeunes » ; n’oublier pas qu’il existe quelques règles fondamentales à respecter en gestion et management de projet (un début, une fin, un plan, …) et que l’approche Agile n’est pas une « solution miracle ». . A tous je conseillerai de creuser la question du référentiel AgilePM.Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?
. Le Lean – dans sa version originelle – pour sa complémentarité avec la gestion de projet. En effet je crois beaucoup au concept d’organisation apprenante et à ce titre le Lean soutient l’amélioration continue et la gestion de projet permet de franchir de nouveaux paliers quand nécessaire. C’est à ce titre que j’ai suivi et validé un cycle de certification Green Belt en Lean Management. . Les neurosciences pour éclairer l’ingénieur que je suis sur les biais et les tours que notre cerveau nous fait. En être conscient doit nous permettre, dans une certaine mesure, d’adopter les meilleurs comportements possibles dans les contextes « gestion de projet » ou « gestion de portefeuille de projets ». . L’intelligence collective et ses leviers pour rendre les organisations plus pertinentes dans leur mode de fonctionnement à l’heure où foisonnent beaucoup de réflexions dans ce domaine (cf. organisation apprenante précédemment évoquée).
Serge Amon
Serge est un professionnel de la gestion de projet depuis 1996. Actuellement consultant en gestion de et par projets, il conseille et accompagne des organisations (département projets, PMO, …) ou des projets, dans la mise en œuvre des pratiques de gestion de projet les plus adaptées à leur contexte et/ou objectifs. Certifié PMP depuis 2011, Serge est également formateur et prépare au passage des certifications CAPM® et PMP® du Project Management Institute. Retrouvez Serge sur Linkedin
Qu'est-ce qu'un programme ?
L’objectif d'un programme est de coordonner toutes les activités impliquées dans une démarche de changement, en fonction de la stratégie de l'entreprise. Un programme réussi améliore le changement en gérant, contrôlant et coordonnant la mise en œuvre d'une série de projets qui partagent les mêmes objectifs en matière de résultats et d'avantages. Le changement s'obtient principalement par le biais de projets, mais la gestion de programme et la gestion de projet sont bien distinguées. En effet, un programme peut inclure des projets mis en œuvre dans différents domaines d'activité, il peut s'agir d'un programme autonome ou d’un programme faisant partie d'un portefeuille. Par conséquent, gérer un programme comme un énorme projet est une grosse erreur. Voici deux caractéristiques fondamentales d'un programme :- il doit remplir un ou plusieurs objectifs stratégiques
- l'accent est mis sur le changement, lorsque le changement se réalise, le programme doit être considéré comme clos.
Quelle est la différence entre un Projet et un Programme
La différence entre un projet et un programme n'est pas dans la longueur: le concept clé est qu'un projet se concentre sur la réalisation d'un résultat spécifique tandis qu'un programme peut fournir des résultats continus et des bénéfices d’importance stratégique pour l’entreprise.Alors, qu'est-ce que le management de programme?
Selon Axelos, la gestion de programme «existe pour coordonner, diriger et superviser la mise en œuvre d'un ensemble de projets interdépendants». Tant dans la gestion de projet que dans la gestion de programme, la planification de la charge de travail et des tâches est essentielle, mais dans la gestion de programme, la planification est plus liée à la stratégie de l’entreprise qu'à la dépendance à des résultats spécifiques (livrables) comme cela se produit dans la gestion de projet. De plus, la gestion de programme implique également les différents services de l'organisation liés au changement afin de permettre un changement correct dans les domaines d'activité concernés. Lorsque le changement prendra fin, les activités quotidiennes de ces service auront changées et devraient être plus avantageuses qu’auparavant.
Gestion de programme: pourquoi est-ce important?
La majorité des organisations modernes et structurées utilisent des méthodologies de gestion de projet, mais la gestion de projet seule n'est pas toujours suffisante. La gestion du programme est nécessaire pour faire face aux demandes complexes de changement. Plus le changement est grand, plus les risques et la complexité augmentent. Une organisation peut gérer plusieurs projets à la fois. Dans l'éventualité d'un changement complexe, il pourrait y avoir plusieurs projets sur une longue période et il devient de plus en plus difficile de les gérer en utilisant uniquement des outils de gestion de projet. De plus, les projets sont généralement de courte durée et l'équipe de projet commence à travailler sur un nouveau projet une fois le résultat final livré. Par conséquent, les équipes de projet n'ont pas toujours veillé à la réalisation des bénéfices au niveau stratégique de l'entreprise ou à la livraison correcte des résultats aux équipes opérationnelles. La nature interne du projet se concentre sur les résultats et non sur les bénéfices à moyen et long terme. L'importance cruciale de la gestion du programme réside dans le maintien de la visibilité et du contrôle sur plusieurs projets. Grâce à la gestion de programme et à la gestion de projet, l'organisation peut compter sur un ensemble de compétences capables d'assurer un retour sur investissement concret de ses initiatives de changement. Le rôle de la gestion du programme et, bien sûr, du gestionnaire de programme est essentiel pour une organisation moderne qui doit être bien consciente des risques et de l'impact que les grands projets peuvent avoir sur leur entreprise. Bon à savoir : La certification MSP (Managing Successful Programmes) permet de reconnaître et faire valoir vos compétences, et prouve que vous possédez toutes les aptitudes requises pour gérer des programmes. Sources:- Article d'Axelos: What is Programme Management?
- Articles de Jeff Ball: What is MSP in 1000 words, When should big projects become programmes
- Article de stakeholder map: What is Programme Management and why is it important?
- En savoir plus sur la formation et certification ITIL 4
Le modèle de certification ITIL 4
Le nouveau schéma de certification ITIL 4 comprend 4 niveaux de certification :
La formation ITIL 4 Foundation est une introduction au management moderne de services. Elle fournit une compréhension générale du langage et des concepts clés d’ITIL et montre comment les professionnels de l’ITSM peuvent améliorer leur travail et celui de leur organisation grâce au guide ITIL 4.
ITIL 4 Managing Professional (ITIL MP) cible les informaticiens travaillant au sein d’équipes technologiques et numériques au sein des entreprises. Le parcours ITIL 4 Managing Professional (MP) fournit des connaissances pratiques et techniques sur la manière de gérer avec succès des services, des équipes et des flux de travail basés sur l’informatique.
ITIL 4 Strategic Leader (ITIL SL) reconnaît la valeur d’ITIL, non seulement pour les opérations informatiques, mais pour tous les services numériques. La certification ITIL SL démontre que le professionnel comprend comment le service informatique influence et oriente la stratégie d’entreprise.
- ITIL Master
Le nouveau modèle de certification ITIL 4 est composé de deux parcours, ITIL Managing Professional (ITIL MP) et ITIL Strategic Leader (ITIL SL).
Pour obtenir la désignation ITIL Managing Professional ou ITIL Strategic Leader, le candidat doit compléter tous les modules de chaque parcours, ITIL Strategist étant un module commun aux deux parcours.
Les participants doivent avoir validés les niveaux ITIL Managing Professional (ITIL MP) et ITIL Strategic Leader (ITIL SL) pour accéder au niveau ITIL Master.
Mais par où commencer ? Quel module choisir en premier avec ITIL 4 Foundation ?
Les modules ITIL 4 :
- Formation ITIL 4 Specialist: Create, Deliver and Support (CDS) – FORMATION DISPONIBLE
Le module CDS a pour but de former les responsables informatiques afin d’obtenir les compétences essentielles dont ils ont besoin pour planifier leur travail, améliorer leurs produits ou gérer les changements organisationnels. ITIL 4 CDS aide les candidats à devenir des «spécialistes» capables de:
- Mesurer efficacement la performance du service et améliorer son efficacité
- Intégrer les nouvelles technologies dans les services informatiques et numériques
- Certification ITIL 4 Strategist: Direct, Plan and Improve (DPI) – FORMATION DISPONIBLE
Le module DPI a pour but de former les professionnels des SI afin d’obtenir les compétences essentielles dont ils ont besoin pour assurer une prestation de service efficace, notamment le développement, le déploiement, la surveillance et le support. ITIL 4 DPI aide les candidats à devenir des «stratèges» capables de:
- Établir une direction stratégique forte et efficace et éliminer les silos
- Diriger le changement organisationnel et développer des techniques essentielles de gestion du changement.
- Certification ITIL 4 Specialist: Drive Stakeholder Value (DSV) – FORMATION DISPONIBLE
Le module DSV a pour but de former les professionnels chargés de gérer et d’intégrer les parties prenantes, afin d’obtenir les compétences essentielles dont ils ont besoin pour se focalisent sur le parcours ou l’expérience client et pour renforcer les relations avec les partenaires et fournisseurs. ITIL 4 DSV aide les candidats à devenir des «spécialistes» capables de:
- Gérer efficacement les parties prenantes pour s'adapter et répondre à la demande des clients
- Intégrer la conception CX/UX et la cartographie du parcours client pour optimiser l'expérience client.
- Certification ITIL 4 Specialist: High Velocity IT (HVIT) – FORMATION DISPONIBLE
Le module HVIT a pour but de former les responsables et professionnels informatiques impliqués dans les services digitaux ou dans des projets de transformation digitale, qui travaillent dans ou en direction des environnements à haute vélocité. ITIL 4 HVIT aide les candidats à devenir des «spécialistes» capables d':
- Intégrer le cycle de vie des produits numériques au modèle d'exploitation principal d'ITIL pour atteindre les objectifs.
- Optimiser et améliorer continuellement le flux pour créer de la valeur dans des environnements à haute vélocité.
- Certification ITIL 4 Leader : Digital & IT Strategy : Date à définir
La gestion de projets virtuels n'est pas nouvelle. La digitalisation est devenue plus accessible à travers le monde ces dernières années et la plupart des chefs de projet ont déjà géré des équipes à distance. On voit régulièrement des sociétés où les différents bureaux ne se trouvent pas au même endroit ou des fournisseurs qui ne sont pas sur place chez le client.
La différence avec la crise sanitaire actuelle réside principalement dans le fait que nous sommes passés d’une collaboration depuis quelques endroits où les équipes travaillaient encore physiquement ensemble, à une configuration où tout le monde est littéralement seul, chacun chez soi.
En général, lorsque je suis confronté à un défi de gestion de projet, je regarde d'abord PRINCE2. PRINCE2 est l'une des méthodes de gestion de projets les plus utilisées dans le monde. Evidemment PRINCE2 n'est qu'une partie de la solution. Il y a beaucoup de leadership et de soft skills impliqués dans la gestion de projets virtuels, et PRINCE2 ne peut pas aider à cet égard.
En effet, bien que cela soit extrêmement important, il est impossible de codifier les soft skills et le leadership dans une méthode. De plus, la gestion de projets virtuels requiert un bon équilibre vie professionnelle / vie privée, mais ce n'est pas le sujet que nous approfondirons dans cet article.
PRINCE2 aborde la gestion de projets avec 7 principes, 7 thèmes et 7 processus. Les principes sont des lignes directrices et des pratiques non négociables qui s'appliquent à tous les projets, peu importe la taille, le type ou le secteur. Les sept principes de PRINCE2 sont les suivants:
- Justification continue pour l'entreprise
- Rôles et responsabilités définis
- Focalisation sur le produit
- Leçons tirées de l'expérience
- Management par exception
- Management par séquence
- Adaptation à l'environnement de projet
Focalisation sur le produit
Le principe “Focalisation sur le produit” exige que les projets soient axés sur les résultats plutôt que sur le travail en lui-même. Pour un projet, cela signifie que le succès passe par une compréhension commune de ce que le projet livrera et des caractéristiques de ces produits.
Dans le langage courant : les exigences doivent être claires, tout comme les critères par rapport auxquels elles seront évaluées. Il en va de même pour le travail des équipes de votre projet ou des membres individuels de l'équipe : il est important de convenir de ce que tout le monde livrera plutôt que de ce que tout le monde fera.
En tant que chef de projet, vous voulez garder le contrôle sans faire de micro-management. C'est pourquoi il est important de convenir avec vos équipes de résultats concrets - livrables - qu'ils produiront à un certain moment.
Si vous gérez directement des membres individuels de l'équipe, il est logique de faire un point rapide quotidiennement.
Si vous gérer des équipes, vous opterez plutôt pour une fréquence (semi-) hebdomadaire.
Pour certain, un changement de mentalité est clairement nécessaire, le but n’est pas de se demander "que ferez-vous aujourd'hui?" mais plutôt “qu'allez-vous livrer demain?”. Il s'agit d'un petit changement, mais il permet à la fois d’aligner les attentes et d’assurer au chef de projet que le travail contribue à la réalisation du projet.
Rôles et responsabilités définis
Le principe “Rôles et responsabilités définis” signifie que les projets doivent avoir une structure explicite qui fournit à toutes les personnes impliquées dans le projet une réponse à la question: “Qu'attend-on de moi?”. Si une telle structure est absente, vous risquez d'avoir besoin de plus de réunions pour lever les obstacles et déterminer qui s'en occupera.
Dans une situation où les membres de l'équipe sont colocalisés, l'absence de cette compréhension explicite de qui fera quoi peut être plus indulgente, car les membres de l'équipe peuvent plus facilement s'exprimer et obtenir de l'aide immédiatement.
Cependant, cela est également sous-optimal, car tout le monde dans l'équipe sera retiré de sa concentration pendant un moment et il faudra un certain temps pour se reconcentrer. Assurez-vous que tous les membres de l'équipe savent qui est responsable de quoi, afin qu'ils puissent résoudre les problèmes directement avec la bonne personne. Mais assurez-vous également que chacun sait quelles responsabilités il a lui-même afin de pouvoir prendre les décisions qui lui sont confiées.
Management par exception
Le principe “Management par exception” permet une utilisation efficace du temps de gestion car il garantit que les décisions sont prises au bon niveau dans l'organisation sans perdre le contrôle. Cela se fait en déléguant les pouvoirs et en spécifiant des «tolérances», c'est-à-dire des objectifs de performance et des écarts autorisés par rapport à ces objectifs.
Ensuite, vous devez également spécifier le mécanisme de remontée de l'information vers le supérieur hiérarchique adéquat, au cas où les tolérances seraient dépassées ou à dépasser. Si vous le faites bien, rendre compte des progrès est beaucoup plus facile et ne nécessite pas de réunion.
Nous connaissons tous le sentiment d'être dans une réunion qui aurait dû être un e-mail; avoir des objectifs clairs et des limites de déviation vous permet de communiquer clairement le statut de votre travail ou projet par écrit. De cette façon, vous n'aurez besoin d'une réunion que lorsqu'une décision est nécessaire (quand quelqu'un dépassera une tolérance et qu'un niveau de gestion plus élevé devrait intervenir).
Leçons tirées de l'expérience
Le principe “Leçons tirées de l'expérience” exige que tout le monde dans le projet recherche activement les leçons qui peuvent être tirées des expériences du projet et agisse en conséquence pour s'améliorer continuellement. Si vous êtes soudainement plongé dans cette nouvelle situation où tout se passe à distance, il est particulièrement important de souvent réfléchir à la façon dont vous gérez les choses.
Il pourrait être utile de demander à tous les membres de votre équipe de tenir un journal des retours d'expériences, une liste de leurs expériences et de prévoir un moment régulier pour discuter des leçons de l'équipe. En mettant en œuvre les expériences positives de manière plus structurelle dans votre façon de travailler et en résolvant les expériences négatives pour éviter qu'elles ne se reproduisent, vous améliorerez en permanence la gestion de votre projet virtuel.
Adaptation à l'environnement de projet
Le principe “Adaptation à l'environnement de projet” garantit que la méthode utilisée pour gérer le projet est appropriée pour le projet et que le niveau de contrôle est adapté à l'échelle, la complexité, l'importance et le risque du projet.
Si votre situation change soudainement, comme c'est le cas avec toute l'équipe de projet travaillant à distance, il est de la plus haute importance de vérifier si votre manière standard de gérer les projets est toujours la manière la plus appropriée de le faire.
Chaque projet est unique et, par conséquent, pour chaque projet, vous vous écarterez de la norme à certains égards. Prenez donc le temps de réfléchir à la façon dont votre méthode de projet standard devrait être adaptée à votre environnement virtuel.
Vous souhaitez en savoir plus sur l'application de PRINCE2 virtuellement ? Regardez le webinaire How to apply PRINCE2 virtually? animé par Stijn Janssens.
Stijn Janssens
Stijn est un consultant expert en gestion de projet, programme, portefeuille depuis plus de 12 ans.
Il est formateur et coach sur les Bonnes Pratiques et est certifié PMP®, PRINCE2®, MSP®, MOP®, P3O®, ITIL V3 et Lean IT. Retrouvez Stijn sur Linkedin
La définition du chef d’équipe
Le chef d’équipe organise la production dans un contexte en constante évolution tout en veillant à la cohésion des équipes. Il fournit une direction, des instructions et des conseils à un groupe de personnes, qui peut également être connu comme une équipe, dans le but d'atteindre un certain objectif. Un leader efficace connaîtra les forces, les faiblesses et les motivations des membres de son équipe.Le rôle du chef d’équipe
Le chef d’équipe dans un contexte PRINCE2 Le chef d’équipe est la personne responsable de la production des produits affectés par le chef de projet et définis dans un lot de travaux selon des critères de qualité, de délais et de coûts acceptables aux yeux du comité de pilotage de projet. Le chef d’équipe dépend hiérarchiquement du chef de projet. Au cas où un chef d’équipe ne serait pas désigné, le chef de projet assume les responsabilités du chef d’équipe. Le chef d’équipe dans un contexte AgilePM Le chef d’équipe est idéalement un leader participatif. Il lui revient de garantir la cohésion et l’atteinte des objectifs de l’équipe de développement de la solution. Le chef d’équipe travaille avec l’équipe pour planifier et coordonner tous les aspects de la livraison de produits au niveau de détail le plus fin. Comme il s’agit d’un rôle de leadership plutôt que de management, il est recommandé que la personne assumant ce rôle soit désignée par ses pairs comme étant la plus apte à les guider à un stade donné du projet. Il est donc probable que cette figure endosse également un autre rôle au sein de l’équipe de développement de la solution, en plus de ses responsabilités de leadership.
Les activités principales et responsabilités du chef d’équipe
Les compétences et qualités du chef d’équipe
Le chef d’équipe doit disposer de :- compétences managériales/leadership et organisationnelles importantes
- un sens du travail en équipe développé
- une grande technicité pour pouvoir appréhender toutes les tâches réalisée par son équipe
- une capacité d'adaptation et d'analyse
- une capacité à animer des équipes et de la rigueur
- une grande maîtrise des logiciels utilisés dans le projet