Actualité

Le SCRUM Developer doit à la fois comprendre les principes SCRUM et avoir la capacité à mettre en application ses compétences d’ingénierie agile, grâce à cette formation complète alliant théorie et exercices de mise en application des compétences techniques.  

Définition « SCRUM Developer »

Le Développeur SCRUM est le professionnel responsable de la création des livrables du projet, avec toute l'Équipe de Développement. Comme décrit dans le Guide SCRUM, il existe trois rôles principaux, responsables de la réalisation des objectifs du projet, dans SCRUM : le Product Owner, le SCRUM Master et l’Équipe de Développement. L’Équipe de Développement est constituée de professionnels qui livrent à chaque sprint un incrément « terminé » et potentiellement livrable du produit. Seuls les membres de l’Équipe de Développement créent l’incrément.  

Le rôle du Développeur SCRUM

• Comprendre les exigences business, spécifiées par le Product Owner
• Estimer les user stories dans le backlog de sprint
• Développer le produit / service (livrables)

Chaque SCRUM Developer est responsable de la livraison d'un élément fonctionnel (ou morceau) du produit à la fin de chaque sprint.  

Les responsabilités de l’Équipe de Développement SCRUM et des Développeurs

Lorsqu'ils travaillent pour un projet SCRUM, les Développeurs ont diverses responsabilités :

• Atteindre les objectifs définis pour chaque sprint
• Assister aux réunions “daily SCRUM” (mêlées quotidiennes) rapportant les tâches planifiées pour la journée
• Assurer au Product Owner et au SCRUM Master que le travail alloué est exécuté comme prévu
• Garantir une compréhension claire des epics pour chaque persona
• Fournir des inputs au Product Owner lors de la création de user stories
• Comprendre les user stories
• Estimer les user stories approuvées par le Product Owner
• Valider les user stories à faire dans le sprint et développer la liste des tâches en fonction de celles-ci
• Signaler au SCRUM Master les éventuels obstacles, s’opposant à l'avancement du projet
• Convenir de la durée du sprint avec les autres rôles principaux de l’équipe SCRUM
• Développer le sprint backlog et le burndown chart
• Créer les livrables
• Mettre à jour le burndown chart, le SCRUM board et la liste des obstacles
• Soumettre des demandes de changement, si besoin
• Participer aux revues du backlog
• Identifier les opportunités d'amélioration à partir du sprint actuel et convenir des améliorations possibles pour le prochain sprint
• Participer aux rétrospectives de sprint.

 

Les compétences du SCRUM Developer

Un Développeur SCRUM devrait avoir:

• des connaissances et compétences techniques (analyse de logiciels, codage, programmation de logiciels ou tests)
• une connaissance approfondie du framework SCRUM et une compréhension de la façon de l'implémenter efficacement pour tout projet
• un bon esprit d'équipe, nécessaire pour favoriser une collaboration efficace avec les autres membres de l'équipe.

Le Guide SCRUM met en évidence d'autres soft skills et identifie un bon Développeur comme étant :

• motivé
• proactif
• auto-organisé
• indépendant
• responsable
• intuitif
• axé sur les résultats.

  Sources: Schwaber and Sutherland, The Scrum Guide; © 2017 SCRUMstudy™. A Guide to the Scrum Body of Knowledge (SBOK™ Guide).

Selon le rapport d'étude d'Axelos, la moitié des chefs de projet qui ne font pas ou rarement de revues de projet ont connu un échec de projet au cours des 12 derniers mois - contre 34% de ceux qui effectuent toujours ou souvent des revues. Ces données nous amènent à donner encore plus de poids au concept de «lessons learned» (leçons tirées de l’expérience), qui devrait faire partie intégrante de la gestion de projet.  

Pourquoi les “lessons learned” sont-elles souvent négligées?

Les chefs de projet ne veulent pas «échouer». Au début du projet, les chefs de projet sont entièrement concentrés sur sa réalisation - le concept d'échec n'est même pas pris en considération. La pression des entreprises pour l’obtention de résultats tangibles ajoute une plus grande dynamique vers le point d'arrivée - même si cela signifie prendre des raccourcis. Avec toutes les énergies concentrées sur le point d'arrivée, il est difficile de reconnaître l'échec à n'importe quel niveau - malgré le business case. Une fois le projet terminé, l'instinct naturel est d'aller de l'avant et de se concentrer sur le prochain défi. Si la culture au sein de l’organisation conduit à célébrer le succès plutôt qu'à prendre du recul pour voir ce qui aurait pu être mieux fait, ce changement ne se produira jamais. Avec autant de leçons tirées de l'expérience de chaque projet, il est dommage que tous ces enseignements soient simplement effacés à la fin du projet.  

Pourquoi est-il important pour une organisation d'encourager les employés à partager ce qu'ils ont appris au cours d'un projet (à la fois positivement et négativement)?

Tout d'abord, le partage de “lessons learned” contribue à promouvoir l'engagement des employés. Investir du temps dans l'écoute démontre un leadership solidaire et favorise un environnement de travail positif - deux facteurs très positifs au sein d'une organisation. D’ailleurs, s'il est géré correctement, le partage de “lessons learned” peut être plus efficace et moins coûteux que les autres outils de team building. Une organisation qui demande à chacun de fournir des commentaires et d'exprimer des opinions de manière formelle, peut faciliter l’écoute et développer l’empathie des membres de l'équipe, et donc une meilleure compréhension de chaque rôle et de la façon dont ils travaillent ensemble pour atteindre les objectifs. Sur le plan pratique, fournir un espace où les gens peuvent parler de leurs problèmes signifie que chaque problème est résolu rapidement et que les voix potentiellement négatives sont redirigées vers une conversation beaucoup plus productive. Il est cependant essentiel que les organisations ne se contentent pas de simples déclarations. Chaque leçon apprise pendant le projet doit être documentée et archivée de manière à être disponible pour les futurs projets. Le principe PRINCE2 “Leçons tirées de l'expérience” reprend des Bonnes Pratiques très utiles, s'il est suivi correctement. Ce n’est donc pas un simple exercice de rédaction. Guidé par le chef de projet, l’enregistrement des “Leçons tirées de l’expérience” doit être utilisé dès le début du projet, et considéré comme un document à utiliser tout au long du projet et non comme quelque chose à revoir à la fin, lorsque la plupart des informations ont été oubliées. Sa véritable valeur réside dans le partage de ces enseignements entre de nombreux chefs de projet, afin qu’ils deviennent partie intégrante de l'ADN de l'équipe.  

3 conseils aux chefs de projet :

Donner de la valeur aux “lessons learned” Si le chef de projet ne prends pas le temps d’évaluer les résultats des leçons apprises, personne d'autre ne le fera. Il est donc important d'organiser une ou plusieurs sessions au cours desquelles la voix de chacun sera entendue.</li> Considérer un médiateur Il peut être judicieux de demander à quelqu'un d'autre de diriger la réunion. L'établissement de règles de base suggère un espace neutre où chacun peut discuter de ses problèmes.</li> Se concentrer sur l'amélioration: La clé de ce principe est l’objectivité de chacun; ce n'est pas une réunion pour pointer du doigt quelqu'un ou le blâmer. L'objectif est de créer une confiance mutuelle dans le processus de gestion et de croire en la valeur des résultats.  

Une nouvelle mentalité

L'échec n'est pas quelque chose à craindre. Ce ne devrait pas être un sujet tabou, mais plutôt faire partie de la progression et de l'autonomisation d'une équipe par de nouvelles façons de penser. De nombreux entrepreneurs prospères sont arrivés où ils sont, grâce à ce qu'ils ont appris de leurs propres erreurs. L’efficacité réside simplement dans la  prise de recul et l’analyse de ses erreurs afin d’éviter de reproduire les mêmes erreurs et pouvoir faire différemment la fois suivante. Pour citer Samuel Beckett: "Déjà essayé. Déjà échoué. Peu importe. Essaie encore. Échoue encore. Échoue mieux."   Téléchargez votre modèle de document personnalisable: PRINCE2 2017 Leçons tirées de l'expérience (Lessons learned) Ce document très utile, disponible au format Word, vous aidera dans la réalisation de votre projet PRINCE2 !  

Dans un projet virtuel, les membres de l’équipe travaillent tous à différents endroits. Nous avons constaté qu’au cours des dernières années, les équipes de projet ont évolué pour devenir toujours plus «virtuelles» - conditions de travail plus flexibles, fournisseurs et partenaires externes, équipes externalisées - mais la communication reste le plus grand obstacle. Communiquer efficacement avec l’équipe de projet est encore plus compliqué lorsque l’équipe n'est pas physiquement située au même endroit. Il y a beaucoup de difficultés dans les aspects «soft» de la communication : vous manquez souvent les indices visuels qui vous aident à comprendre comment un message oral est reçu. Dans la communication écrite, ceux qui envoient le message ont tendance à être plus négatifs et ceux qui le reçoivent ont souvent tendance à l'interpréter de manière plus négative que nécessaire. La partie la plus difficile de la communication à distance consiste à créer une boucle de rétroaction qui garantit qu'un message est reçu et interprété de la bonne manière. Quant à la dynamique de communication, l'approche dans un environnement virtuel doit être similaire à celle dans laquelle tout le monde travaille au même endroit. Le problème est que de nombreuses inefficacités émergent à distance - ce qui n’arriverait pas ou peu lorsque vous êtes au même endroit, puisque vous pouvez facilement rencontrer votre collègue ou aller directement à son bureau. Mais comme toujours : le temps passé à la préparation est du temps gagné à l'exécution. Ce dont votre projet a besoin - virtuel ou classique - est une approche de gestion de la communication.  

L'approche de gestion de la communication PRINCE2

Comme dans de nombreux autres aspects de la gestion de projet, PRINCE2 fournit des conseils sur la façon de faire face aux défis de communication. La méthode de gestion de projet PRINCE2 est désormais une norme de facto dans de nombreuses régions du monde. Et en ce qui concerne la communication, elle fournit des conseils grâce à l'approche de gestion de la communication et indique également comment l'utiliser tout au long du cycle de vie du projet. PRINCE2 est souvent considéré comme “rempli de documentation” et de bureaucratie, mais ce n'est rien de plus qu'une interprétation déformée. Je préfère utiliser PRINCE2 comme liste de contrôle des choses que je dois clarifier et convenir avec les parties prenantes du projet. Ma citation préférée du manuel PRINCE2 (à la page 27) dit qu’il est “important de se rappeler qu'une gestion de projet efficace nécessite des informations (pas nécessairement de la documentation) et des décisions (pas nécessairement des réunions)". La situation détermine ensuite dans quelle mesure ces informations doivent être bien documentées et si les décisions doivent être prises en réunion ou non. Voyons ce que propose l'approche de gestion de la communication de PRINCE2 et comment elle peut aider à gérer des projets virtuels. À strictement parler, l'approche de gestion de la communication traite des moyens et de la fréquence de la communication avec les parties intéressées à l'intérieur et à l'extérieur du projet. Je n'entrerai pas dans les détails sur l'identification, l'analyse et l'implication des parties prenantes externes, mais je me concentrerai sur la communication interne, par exemple avec l'équipe de projet.  

Outils et techniques

PRINCE2 ne traite pas les outils, vous ne trouverez donc pas de recommandations ou de conseils particuliers sur cette question. Mon conseil est seulement "n'y pensez pas trop". Après tout, "un fou avec un outil est toujours un fou". Évaluez donc d'abord les outils déjà utilisés par votre organisation. Ne dépendez pas trop des e-mails ; les e-mails ne sont pas un bon outil en général, mais il est difficile d'éliminer cette mauvaise habitude. Les e-mails ont tendance à entraîner une surcharge de communication. Il est beaucoup plus utile d'utiliser des outils tels que le chat pour la communication écrite, il est plus informel et réduit considérablement l'effort dû au format. Cela laisse donc plus de temps pour le contenu. En plus du chat, il est également bon d'avoir un outil pour les réunions en ligne, pour les vidéoconférences, auquel tout le monde peut facilement accéder à partir de différents appareils. L'option de partage d'écran est généralement incluse et est très utile. Il est important pour les membres de l’équipe, d'être tous d’accord et alignés sur la façon d'utiliser le ou les outils. En tant que chef de projet, vous devez clarifier les directives et donner le bon exemple. Quelques points à considérer : l'utilisation de webcams ou du bouton muet pour la visioconférence, comment structurer le sujet et l'utilisation de mentions dans les chats. Assurez-vous également qu'il soit clair pour tout le monde quel outil sert à quoi - cela est particulièrement important lorsqu'il existe plusieurs outils disponibles qui ont à peu près la même fonctionnalité.  

Rapport

Vous devez garder une trace, enregistrer les communications : décisions prises, actions convenues, sujets à discuter... Je le répète, le courrier électronique n'est pas un bon moyen. Mais vous n'avez pas besoin d'outils spéciaux : un simple document partagé sur le réseau auquel tout le monde peut accéder peut suffire. Assurez-vous que tout le monde sache où trouver ces informations. Ici aussi, il est peut-être plus facile et plus sûr d'utiliser la technologie que votre organisation possède déjà que d'acheter de nouvelles solutions.  

Calendrier

Déterminez quand vous ou d'autres communiquerez, puis les réunions que vous ferez. Les réunions en ligne ont tendance à être beaucoup plus fatigantes que les discussions en direct, et les personnes qui travaillent à domicile ont généralement d'autres distractions, comme les enfants. Dans un environnement virtuel, il est donc encore plus important de limiter le nombre de réunions au minimum ! Des rôles et des responsabilités clairs et des résultats bien définis aideront à réduire le nombre de sessions en ligne avec plusieurs personnes. Assurez-vous de suivre les principes PRINCE2 même dans des environnements virtuels; (quels principes ? Lire l'article de blog Les principes PRINCE2 appliqués aux projets virtuels).  

Rôles et responsabilités

Assurez-vous qu’il est clair pour tout le monde qui est responsable pour quel type de communication. Cela signifie non seulement d'organiser des réunions ou de gérer le chat en groupe, mais aussi de préciser qui doit répondre à quel type de question. Plus vous clarifiez ces choses en amont, plus votre projet sera facile.  

Communication informelle

Tout ce dont nous avons parlé jusqu'à présent concerne principalement la communication formelle. Lorsque je coache des chefs de projet, je recommande souvent de choisir un bureau près de la cafetière. Mais à domicile, cela n'a pas beaucoup de sens. Au bureau, la machine à café a une fonction informelle de sollicitation, de promotion de la conversation: vous pourrez comprendre l'état actuel, les risques et problèmes réels du projet et ce que l'équipe projet apprend. Alors, n'oubliez pas ces moments - essayez de les inclure dans votre routine. Dans un environnement virtuel, cela signifie inviter les gens à un chat vidéo, même juste pour parler ou organiser un apéritif virtuel où tout le monde peut avoir un moment de partage à distance. L'inconvénient des projets virtuels est que vous devez apporter les formalités lors des réunions informelles. Téléchargez votre modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 Approche de gestion de la communication? Ce document très utile, disponible au format Word, vous aidera dans la réalisation de votre projet PRINCE2 !

Stijn Janssens

Stijn est un consultant expert en gestion de projet, programme, portefeuille depuis plus de 12 ans.  Il est formateur et coach sur les Bonnes Pratiques et est certifié PMP®, PRINCE2®, MSP®, MOP®, P3O®, ITIL V3 et Lean IT. Retrouvez Stijn sur Linkedin  

Utiliser une méthode de gestion de projet signifie avoir des principes directeurs et des processus qui nous aident à gérer des projets. Le choix de la méthode est une décision essentielle: elle détermine votre façon de travailler et de communiquer avec votre équipe. Nous recevons souvent des questions sur l’utilisation d’AgilePM : quand puis-je utiliser la méthode AgilePM, pour quels projets? Généralement, le type de projet vous aide à choisir votre méthode. Voyons ensemble quelques-unes des caractéristiques des projets qui peuvent être gérés avec des méthodes Agiles:

• vous devez livrer un produit de qualité dans un délai préétabl,
• vous ne connaissez pas toutes les caractéristiques du produit final dès le début,
• les exigences devraient changer ou évoluer,
• des changements fréquents sont nécessaires,
• vous souhaitez tirer profit de certains bénéfices du projet avant la clôture du projet,
• le produit à produire peut générer de la valeur pour l’entreprise de manière incrémentale,
• votre environnement de travail est en constante évolution.

 

4 choses à savoir avant d’utiliser Agile Project Management - AgilePM

AgilePM est la seule méthodologie Agile qui se concentre sur la gestion de projet. Cela peut donc être le bon compromis si vous souhaitez utiliser une méthode de gestion de projet tout en mettant en pratique des principes agiles. Mais votre équipe est-elle prête à utiliser AgilePM comme méthode de gestion d’un projet? Voici 4 points clés de l’adoption de la méthode:

• La vision Métier guidant le projet est clairement spécifiée et comprise par tous les membres de l’équipe projet.

S’il n’y a pas de compréhension claire et partagée de la vision, il y a un risque d’utiliser le temps pour des détails de peu de valeur. Agile Business Consortium suggère une question à se poser pour comprendre si l’activité que nous faisons est alignée avec la vision : « Cette décision permet-elle de progresser dans le sens de la vision métier? »  

• Tous les participants au projet comprennent et acceptent que la livraison d’une solution acceptable et respectant les délais est la principale mesure de succès du projet.

Dans un projet Agile, tout le monde se concentre sur les moteurs d’activité et la livraison à temps. La recherche de la perfection est déconseillée.  

• Tous les membres de l’équipe projet acceptent que les exigences soient définies seulement à un haut niveau dans les premières phases du projet et que les détails émergeront durant la progression des développements.

Définir les exigences en détail dans les phases initiales du projet est risqué et pourrait être inexact – cela ne permet pas à la solution d’évoluer et nécessite un « contrôle du changement ». Il est donc important que l’équipe sache POURQUOI cette solution est importante. Assurez-vous donc que les exigences capturent les besoins de l’entreprise et ne sont pas une solution prédéfinie.  

• Tous les membres de l’équipe projet acceptent que des changements dans les exigences sont inévitables et que c’est uniquement en « embrassant ces changements » que la bonne solution émergera.

L’équipe de développement doit accepter le changement afin de fournir une solution optimale. Les changements nécessaires doivent avoir la priorité sur les travaux prévus.  

Pourquoi est-il essentiel de connaître ces points clés?

Un projet Agile est considéré comme réussi s’il respecte les contraintes de temps et de qualité. Il est donc important que l’équipe projet soit alignée sur les critères rapportés dans le questionnaire d’approche projet (PAQ) de l’Agile Business Consortium. Il s’agit d’un questionnaire (comprenant 17 affirmations) basé sur les facteurs clés de succès pour aider à mettre en évidence des risques potentiels pouvant affecter le succès du projet. Les réponses au PAQ ont un impact sur la gestion du projet. Le PAQ peut vous aider à connaître immédiatement les risques liés au choix d’une méthode Agile et aussi à la réussite du projet plus généralement.  

Marisa Silva, “The Lucky PM”, est une conseillère PMO et PPM expérimentée, une éducatrice et une conférencière internationale. Défenseur passionnée de la valeur des PMO et de la gestion de projet, elle a été directrice de programmes chez “Project Managers Without Borders”, secrétaire de l'APM PMO SIG et consultante certifiée PMO Value Ring qui est co-créatrice de la formation APM-accredited PMO Practitioner, PMO Leader and Assurance Practitioner.  

Comment faites-vous pour rendre pour rendre les PMO essentiels pour les entreprises ?

Les PMO sont une espèce intéressante dans l'univers de la gestion de projet car ils sont confrontés à un paradoxe sous-jacent dans leur raison d'être. Les PMO existent pour répondre aux besoins de l'entreprise mais en principe, si tous les projets ont réussi, vous supposeriez qu'il n’y a pas besoin de PMO. Demander comment rendre les PMO essentiels pour les entreprises est en réalité une question clé qui devrait toujours être présente dans l'esprit des professionnels des PMO. Selon moi, les PMO peuvent devenir essentiels s'ils adoptent trois impératifs clés : . L'impératif Business Les PMO qui sont essentiels dans l'organisation sont centrés sur l'activité de l’entreprise et agissent en tant que partenaire de confiance qui permet la livraison de projets, c'est-à-dire que toutes les fonctions du PMO sont conçues pour servir l'entreprise. Les PMO doivent commencer à se considérer comme un service. Leur catalogue de services peut alors couvrir une variété d'activités, allant de la garantie que les projets soient livrés de la bonne manière (gestion de projet) à la garantie que les bons projets soient réalisés (gestion de portefeuille) et ce, avec le niveau de compétence approprié.   . L'impératif Agilité Alors que différentes méthodologies et approches ont été développées pour que les projets et les équipes de projet adoptent l'agilité, peu de choses sont dites sur les PMO. Cependant, les PMO sont probablement les entités organisationnelles qui en ont le plus besoin; non seulement ils informent et centralisent les pratiques de gestion de projet, mais ils ont également une mauvaise réputation d’organismes de soutien bureaucratiques et lents. Les PMO doivent également adopter Agile ! Ils doivent changer de position et passer du modèle top-down à celui de soutien, en se concentrant sur les capacités plutôt que sur le contrôle, et en permettant aux équipes de définir et de travailler avec le minimum de bureaucratie possible.   . L’impératif de valeur La pierre angulaire des PMO. Vous trouverez certainement ce mot à la mode dans le mandat du PMO, dans la feuille de route du PMO ou dans toute présentation sur l'objectif du PMO. Les PMO sont conçus pour permettre la création de valeur, aidant l'entreprise à maximiser son rapport qualité-prix. À la base, les PMO sont tous axés sur la valeur. Cependant, la valeur est un concept subjectif et ce qui est précieux pour quelqu’un peut ne pas avoir de valeur pour une autre personne. La valeur réside aux yeux du spectateur. Ainsi, il est fondamental que les PMO commencent à considérer leurs parties prenantes comme des clients et qu'ils demandent ce que veulent ces clients s'ils veulent répondre à leurs attentes en termes de valeur. De plus, les PMO doivent commencer à mesurer leur propre valeur ajoutée - ils l'exigent des équipes de projet, alors pourquoi ne pas être transparents quant à leurs propres performances ? - et communiquer davantage. En un mot, les PMO essentiels pour l'entreprise sont des servant leaders, passionnés par ce qu'ils font et capables de s'adapter aux besoins de l'entreprise avec agilité.  

Comment est née votre passion pour les projets? Quelle est la chose que vous aimez le plus dans votre travail?

Ma carrière a débuté dans une société de conseil en gestion de projet. J'ai été en quelque sorte “contaminée” par l'énergie et la passion pour les projets de mes collègues et mentors. J'ai eu la chance d'apprendre auprès de personnes qui sont très expérimentées, compétentes, qui ont investi dans mon développement professionnel et personnel. S'il y a un conseil que je peux donner à tous ceux qui commencent dans le monde de la gestion de projet : trouver un bon mentor. C'est une expérience de vie enrichissante. En tant que cheffe de projet, consultante et formatrice en gestion de projet, ce que j'aime le plus, c'est la diversité des industries, des types de projets et des dimensions avec lesquels je travaille. J'apprends toujours quelque chose de nouveau chaque jour. Un jour, je fais une évaluation de la maturité du PMO pour une entreprise traitant des déchets nucléaires, le lendemain, je donne un workshop puis je forme une équipe à l’utilisation d'un outil. Je suis très chanceuse de pouvoir travailler dans un secteur que j'aime et d'avoir appris et travaillé avec tant de sociétés et de personnes incroyables. Ce n'est pas un hasard si je me surnomme “The Lucky PM”!  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?

Il y a de nombreux aspects qui méritent d'être mentionnés, mais je voudrais en souligner trois qui ne sont pas exclusifs à la communauté PM. Le premier est la résistance à penser au-delà du statu quo, de la norme. Il faut commencer à réfléchir de manière plus critique sur la façon de gérer les projets, à contester davantage et à remettre en question. Nous évoluons dans une époque où il y a une surcharge d'informations et un corpus croissant de connaissances, nous ne devons pas simplement accepter des solutions «prêtes-à-porter», réfléchir rapidement et simplifier la réalité, mais plutôt explorer différentes perspectives et ne pas nous précipiter en mode solution lorsque le problème lui-même n'est pas clair ou quand il n'y a pas de solution simple. Le second point concerne la conception de la gestion de projet comme une discipline “just-do-it” et les membres du projet comme des acteurs. Je pense qu'il y a beaucoup à perdre pour la profession si nous retirons notre responsabilité du front-end et de l'héritage de nos projets. Les projets changent le monde, littéralement, et comme le dit le proverbe «with great power comes great responsibility». Malheureusement, je vois souvent le pouvoir mais pas toujours la responsabilité. Le dernier aspect concerne les opportunités manquées de concevoir plus de projets au service de l’humanité, ayant un impact global. Avec nos compétences, nous sommes dans une position privilégiée pour faire la différence et commencer à conduire une conscience pour la gestion de projet. Avec la récente pandémie, quelques bons exemples commencent à se montrer mais nous avons encore besoin d'une gestion de projet plus durable et responsable. Après tout, nos projets sont notre avenir.    

Selon vous, quel est l'impact de la pandémie de Covid-19 sur les projets et la communauté?

Il ne fait aucun doute que le Covid-19 a changé le monde, à tel point que nous pouvons parler d'un avant Covid et d’un après Covid. Les projets ne font pas exception. Certains ont été annulés, reportés, les portefeuilles de travaux et les budgets ont dû être rapidement revus. Ce n'est pas entièrement une mauvaise chose. Pendant longtemps, nous avons entendu parler de la révolution nécessaire dans les pratiques de travail, avec les solutions d'auto-apprentissage, le travail flexible, les équipes à distance, etc. Que les organisations le veuillent ou non et qu'elles soient prêtes ou non, le moment est venu pour nous de tester le concept. Et surprise : pour de nombreuses organisations, cela fonctionne ! Nous n'avions pas besoin de toutes ces réunions, de tout cet espace de bureau, de toute la structure après tout. Le travail est toujours fait même s'il est fait à domicile. La même chose s'est produite avec la transformation numérique. Après des années de prédication à ce sujet, les entreprises ont été «forcées» de finalement faire quelque chose. Des projets au service de l'humanité naissent aussi de la crise, comme Tech4COVID19 ou PMOsHackingCovid, ce qui me rend fière de travailler dans la gestion de projet. Je pense qu'en tant que communauté, nous deviendrons plus flexibles, conscients, anti fragiles et, surtout, plus humains et conscients les uns des autres des suites du Covid-19.  

Quels sont vos conseils pour résoudre / faire face à cette situation?

Je ne veux pas romancer le problème et je ne sais même pas s'il y a une solution. Pour le moment, je pense que le Covid-19 restera une situation à gérer plutôt qu'à résoudre, au moins jusqu'à ce qu'un vaccin soit disponible. Mais je crois aussi que nous ne sommes pas définis par les défis auxquels nous pouvons être confrontés mais par la façon dont nous y répondons. Par conséquent, je pense que cette crise nous donne la possibilité de décider, d'examiner son impact positif. La crise peut unir les gens. Au cours des dernières semaines, en particulier dans les pays les plus touchés par le virus, nous avons assisté à une multitude de gestes de gentillesse, de collaboration et de solidarité (comme pour remercier le travail des professionnels de santé), qui nous rappellent que nous ne sommes qu'une grande famille. Nous partageons les mêmes préoccupations, la même anxiété, les mêmes rêves et les mêmes craintes. Nous apprenons, souffrons et nous inspirons les uns les autres, peu importe où dans le monde. Nous sommes plus résistants que nous ne le pensons et nous sommes tous, ensemble, dans la même situation. Le fait est que Covid-19 est toujours présent, alors autant en tirer le meilleur, même s'il s'agit simplement d'encourager, de rassurer et de se soutenir les uns les autres. Profitons de cette occasion pour réfléchir et revoir nos priorités, y compris dans nos PMO ! Prendre le temps de reconnaître notre fragilité et valoriser ce qui compte le plus, de dire «merci», «j’assure tes arrières» et «excellent travail!» plus souvent. Utiliser notre temps avec plus de sagesse et nous réinventer. Ensemble. Ne demandons pas ce qui se passerait si le monde se terminait avec cette crise, mais que pouvons-nous faire différemment dans nos projets et nos vies si le monde recommençait. Ceci est notre réveil. Une opportunité à ne pas manquer.  

Marisa Silva

Marisa Silva, “The Lucky PM”, est une conseillère PMO et PPM expérimentée, une éducatrice et une conférencière internationale. Défenseur passionnée de la valeur des PMO et de la gestion de projet, elle a été directrice de programmes chez “Project Managers Without Borders”, secrétaire de l'APM PMO SIG et consultante certifiée PMO Value Ring qui est co-créatrice de la formation APM-accredited PMO Practitioner, PMO Leader and Assurance Practitioner. Marisa est également l'auteure de «Bedtime Stories for Project Managers» et est consultante principale chez Wellingtone, une société de conseil en gestion de projets, leader au Royaume-Uni et dédiée à permettre un changement progressif dans la maturité organisationnelle du PPM. Elle est certifiée PMP®, PRINCE2®, PRINCE2 Agile®, Pourquoi le PMO est-il essentiel pour les entreprises ? Interview de Marisa Silva®, APMP® (IPMA-D), PMD® Pro Level 2, PMO-CP, ainsi que professionnelle certifiée Microsoft (MCP®) pour MS Project, Project Server et Project Online. En outre, Marisa est un membre actif de la communauté de gestion de projet, qui détient un MSc en gestion stratégique de projets et entreprend actuellement son doctorat en gestion de projet à Alma Mater Europaea sur le thème de l'anti-fragilité dans la gestion de projet. En 2019, elle est devenue l'une des plus jeunes “Fellow member”s de l'APM, en reconnaissance de sa contribution à la profession. Retrouvez Marisa sur Linkedin

Serge est un professionnel de la gestion de projet depuis 1996. Actuellement consultant en gestion de et par projets, il conseille et accompagne des organisations ou des projets, dans la mise en œuvre des pratiques de gestion de projet les plus adaptées à leur contexte et/ou objectifs.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis actuellement consultant en gestion de et par projets, c’est-à-dire l’organisation et la maîtrise d’un projet ou d’un ensemble de projets regroupés au sein d’un portefeuille. Je suis également formateur sur la partie gestion de projet dans ses aspects techniques (périmètre, délais, gestion de configuration, …). Je ne traite pas directement les dimensions « comportementales » et relationnelles du chef de projet qui font appel aux « soft skills ». En ce sens je n’adresse pas le « management » de projet. Mes missions consistent donc à conseiller et accompagner soit des organisations, le plus souvent des structures de type PMO ou des directions « Conduite des projets » soit des projets, dans la mise en œuvre des pratiques de gestion de projet les plus adaptées à leur contexte et/ou objectifs. Côté formation, je participe à la création de parcours de formation et à la montée en compétences des différents types de contributeurs projet : du simple « équipier » projet au chef de projet en passant par le responsable de lot de travail. Je prépare également au passage des certifications CAPM® et PMP® du Project Management Institute.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

Après une formation d’ingénieur en science des matériaux, j’ai débuté ma carrière comme chef de projet au sein d’un programme plus large. Je me suis intéressé à la coordination de ce programme et aux interactions entre les projets menés. A l’issue de mon projet j’ai suivi une formation en organisation et gestion de projet, organisée par une CCI et depuis je suis resté dans cette filière à la fois comme consultant pour des clients externes et comme chef de projet sur des initiatives internes au sein de mes différents employeurs.  

Pourquoi avez-vous choisi de suivre une formation et de vous certifier PMP ?

L’initiative est venue de mon employeur qui souhaitait déployer des formations de préparation à la certification PMP® du PMI et obtenir le label REP (Registered Education Provider) auprès de cet Institut. Et à ce titre, les formateurs doivent être eux-mêmes certifiés PMP. J’ai ainsi saisi l’opportunité d’approfondir mes connaissances du PMBOK® Guide, faire valoir mon expérience (cf. critères d’éligibilité) et de le prouver en passant l’examen !  

Combien de temps avez-vous étudié avant de passer l'examen ? Quelle a été la plus grande difficulté lors de la préparation à l'examen de certification PMP ?

Entre la lecture du PMBOK® Guide et d’autres ouvrages ainsi qu’un entraînement sur près d’un millier de questions, je pense avoir passé autour de 80 heures de préparation. Je n’ai pas rencontré de difficulté particulière, il faut juste trouver du temps au calme pour lire et/ou faire des séries de quiz en temps limité afin de s’entraîner car la gestion du timing est une des clés de la réussite à l’examen. Même si les détracteurs de cette certification déclarent qu’avec suffisamment de « bachotage » les jeunes chefs de projet (qui ont juste les 3 ans d’expériences nécessaires pour être éligibles) peuvent passer l’examen avec succès, avoir une réelle et solide expérience en gestion de projet est un atout. C’est ce que j’ai pu constater avec l’échec de plusieurs jeunes consultants manquant de « vécu ».  

Quel est l’impact de cette certification sur votre quotidien de consultant / chef de projet, s’il y en a un ?

Hormis le fait de m’autoriser à dispenser des formations sous le label REP, cette certification a eu peu d’impact sur mon parcours si ce n’est en termes de crédibilité vis-à-vis de mes clients, je suppose. Mais je ne suis pas surpris car en France la « valorisation » des compétences passent, à mon sens, encore beaucoup par le seul diplôme d’origine même si une récente conférence du chapitre français du PMI semble indiquer que la reconnaissance de cette certification évolue de manière favorable. Une fois certifié, si mon employabilité a sans doute légèrement augmenté, ma rémunération n’a pas changé. Mon enrichissement a été intellectuel et je dispose depuis lors de plus de « concepts » clés à proposer à mes clients. Concernant une corrélation possible entre « augmenter le succès des projets » et « certification PMP », et pour être franc, je ne pense pas que cette certification soit la plus appropriée car elle ne permet pas de développer/mettre en avant la partie « management » évoquée plus haut qui est essentielle à la réussite des projets (d’autres certifications sont plus appropriées pour cela, je pense notamment au référentiel de l’IPMA).  

Quels conseils pouvez-vous donnez aux professionnels de la gestion de projet ?

Sans rentrer dans le débat des générations et des différentes catégories d’âges afférentes je dirais : . Aux « anciens » ; développer votre partie « management » de projet c’est-à-dire la partie « soft skills » avec la communication, la négociation et la gestion des conflits à titre d’exemples. Et de laisser de côté la technique ! . Aux « jeunes » ; n’oublier pas qu’il existe quelques règles fondamentales à respecter en gestion et management de projet (un début, une fin, un plan, …) et que l’approche Agile n’est pas une « solution miracle ». . A tous je conseillerai de creuser la question du référentiel AgilePM.  

Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

. Le Lean – dans sa version originelle – pour sa complémentarité avec la gestion de projet. En effet je crois beaucoup au concept d’organisation apprenante et à ce titre le Lean soutient l’amélioration continue et la gestion de projet permet de franchir de nouveaux paliers quand nécessaire. C’est à ce titre que j’ai suivi et validé un cycle de certification Green Belt en Lean Management. . Les neurosciences pour éclairer l’ingénieur que je suis sur les biais et les tours que notre cerveau nous fait. En être conscient doit nous permettre, dans une certaine mesure, d’adopter les meilleurs comportements possibles dans les contextes « gestion de projet » ou « gestion de portefeuille de projets ». . L’intelligence collective et ses leviers pour rendre les organisations plus pertinentes dans leur mode de fonctionnement à l’heure où foisonnent beaucoup de réflexions dans ce domaine (cf. organisation apprenante précédemment évoquée).  

Serge Amon

Serge est un professionnel de la gestion de projet depuis 1996. Actuellement consultant en gestion de et par projets, il conseille et accompagne des organisations (département projets, PMO, …) ou des projets, dans la mise en œuvre des pratiques de gestion de projet les plus adaptées à leur contexte et/ou objectifs. Certifié PMP depuis 2011, Serge est également formateur et prépare au passage des certifications CAPM® et PMP® du Project Management Institute. Retrouvez Serge sur Linkedin