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Saviez-vous que si vous suivez une heure de formation par jour, vous pourriez être certifié ITIL 4 en moins d'un mois?

La formation ITIL 4 foundation en ligne comprend :

• Un accès 24h/24 et 7j/7 à la formation via une plateforme interactive pour une durée de 6 mois
• Des vidéos avec tests de progression
• Des questions de tests illimitées
• Un tuteur en ligne
• Des examens blancs
• Le passage de l'examen ITIL 4

 

À ce jour en Suisse, plus de 1.900 offres d'emploi sur Linkedin requièrent une connaissance du cadre de référence en gestion des services informatiques ITIL. Quoi de mieux qu'une nouvelle certification pour mettre en avant vos compétences et faire la différence auprès des recruteurs?

Liza Andersson est project manager Global Sales Operations chez FLIR Systems Trading Belgium. Elle est passionnée par l’Agilité, n’abandonne jamais et peut relever tout type de défi de gestion de projet.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis “Global Sales Operations Project Manager” au sein de la société FLIR. Je pilote nos projets globaux d’efficacité et de standardisation. Je supervise également de nombreuses initiatives locales réparties sur deux continents et cinq installations FLIR.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet ?

J’aime faire avancer les choses. Je ne veux pas perdre de temps dans le présent quand le futur est là où nous voulons aller. J’ai de solides compétences d’exécution, pas de patience et apprécie le travail d’équipe comme seul moyen d’accomplir quelque chose. C’est ainsi que j’ai fini par me sentir à l’aise dans le rôle de chef de projet. J’ai commencé ma carrière chez FLIR il y a six ans dans le service de traitement des commandes, où j’appréciais d’ accompagner nos clients et d’améliorer les petites procédures de travail autour de moi pour faciliter ma journée. Tout d’abord, lorsque nous avons changé de direction dans mon bureau local, j’ai eu la chance de commencer à participer à des projets. Cela m’a donné, ainsi qu’à d’autres collègues, la possibilité de découvrir de nouveaux talents, outre nos compétences quotidiennes. La nouvelle direction a changé la façon de travailler au sein de notre bureau, en mettant en avant les compétences où nous sommes bons et en trouvant d’autres personnes qui excellent dans les domaines où nous manquons de compétences. La diversité et l’association des compétences ont promu un terrain très fertile pour l’auto-développement conduisant à de nouvelles opportunités d’emploi. Mais pour moi, cela signifiait une introduction à la gestion de projet. J’ai toujours travaillé de façon organisée et structurée, suivre cette voie était donc une étape naturelle.  

FLIR se considère comme une organisation Agile, comment cela se reflète-t-il dans votre travail quotidien?

Oui, nous travaillons vraiment en mode Agile dans le sens le plus profond du terme. FLIR ne se contente pas de dire que l’entreprise utilise Agile, nous l’avons vraiment comme principe fondamental dans nos méthodes de travail. Je remarque notre façon Agile de travailler grâce à notre TFM (la méthode FLIR), les améliorations de projets Lean et nos Scrum Masters qui exécutent des projets. Les Scrum Masters se concentrent sur la formation des équipes afin que tout le monde adhère, comprenne comment fonctionne Agile et comment l’utiliser efficacement dans la gestion de projet. Pour nous, les itérations, les sprints et les petits déploiements de livrables sont partie intégrante de notre activité puisque nous souhaitons «évoluer à la vitesse de la chaleur» et nous sommes prêts à prendre le changement sous toutes ses formes. Le monde n’est pas statique et si vous choisissez de déployer des solutions à la fin de votre projet, vous risquez de passer à côté du réel besoin du client. Les besoins évoluent si rapidement aujourd’hui que la capacité à évoluer avec eux nécessite des équipes et des solutions agiles.  

Vous êtes certifiée AgilePM, comment cela vous a-t-il aidé à atteindre vos objectifs?

En 2018, j’ai été promu d’agent de support client à un rôle de coordinatrice de projet. Ce faisant, les portes se sont ouvertes aux initiatives internationales et nous a permi de travailler avec nos collègues se trouvant en Asie et en Amérique. Après un an dans ce rôle, j’ai ressenti le besoin de commencer à me former. Je ne pouvais plus compter sur ma boîte à outils standard, j’ai donc suivi une formation AgilePM avec QRP International. Lorsque mon manager local, qui est extrêmement agile et orienté Lean Six Sigma, a été promu pour devenir notre “global manager”, je me suis également ouverte à l’international. Cela a rendu inévitable le besoin d’améliorer ma boîte à outils. J’ai terminé ma formation AgilePM en septembre 2019 et j’ai obtenu ma promotion en tant que chef de projet grâce à cela. Aujourd’hui, je m’intéresse aux formations du PMI ou à la certification Scrum Master pour compléter et diversifier encore plus ma boîte à outils.  

Quels frameworks Agile utilisez-vous actuellement et / ou prévoyez-vous d’utiliser chez FLIR?

Nous utilisons actuellement Scrum, Lean et AgilePM. Je n’en envisage pas d’autres pour le moment.  

Qu’en est-il du travail Agile et à distance, comment FLIR a-t-il géré la situation actuelle en matière de COVID-19?

Comme mentionné ci-dessus, l’agilité est au coeur de notre stratégie, de notre vision. Il nous a fallu seulement quatre jours pour passer du travail de bureau au travail à distance et cela pour l’ensemble de notre activité (hors production et service). En utilisant des outils tels que ADO, ZOOM, MS Teams et Skype, nous sommes facilement passés des réunions en face à face à des séances de daily scrum, etc. via MS Team et Zoom. Des outils tels que Mindmanager ont permis d’échanger, de réfléchir à distance et de convenir des actions prioritaires sans avoir besoin de se rencontrer en personne.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?

Actuellement, je lutte avec la capacité d’allocation des ressources car peu de membres de l’équipe travaillent sur des projets à temps plein. Cependant, ADO semble avoir résolu ce problème mais c’est quelque chose sur lequel je cherche plus d’informations notamment en ce qui concerne la mise en place d’un bon processus pour traiter les demandes de ressources.  

Quels sont vos conseils sur la façon de résoudre / faire face au problème / changement mentionné ci-dessus?

Rester connecté à d’autres chefs de projet du monde entier. Si nous pouvons tirer le meilleur de l’expérience de chacun, nous bâtirons également une meilleure organisation de projet au sein de notre propre organisation.  

Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

Personnellement, j’ai défini trois sujets que je vais aborder en 2020 :

• Faire un examen à 360 degrés pour améliorer mes compétences en leadership.
• Déplacer ma concentration de l’exploitation à la transformation et sur les cadres de travail (PMI).
• Améliorer mes connaissances de l’outil ADO et obtenir une certification.

   

Liza Andersson

Liza Andersson est project manager Global Sales Operations chez FLIR Systems Trading Belgium. Elle est passionnée par l’Agilité, n’abandonne jamais et peut relever tout type de défi de gestion de projet. Suivez Liza sur linkedin.

Vous êtes à la recherche d'un cadre de référence informatique mais vous ne savez pas lequel d’ITIL 4 et de COBIT 2019 correspondrait le mieux aux besoins de votre organisation? Nous avons comparé pour vous les deux frameworks IT les plus connus. Mais commençons tout d'abord par rappeler les différences entre la gouvernance informatique et la gestion des services informatiques. Dans le milieu informatique, lorsque la direction décide de se concentrer sur la “meilleure chose à faire” pour atteindre les objectifs de l'entreprise, il s'agit de gouvernance informatique. Lorsque cela aura été décidé, l'équipe informatique se concentrera sur “comment la mettre en place”. Concrètement, cela se traduit par comment l'équipe informatique s'acquittera de cette tâche et là, il s'agit de la gestion des services informatiques. La gouvernance informatique s’associe à la direction du département informatique. La gouvernance informatique garantit que les activités et les processus informatiques sont alignés sur l'objectif global, comme les priorités de l'entreprise. La gestion des services informatiques est la méthode utilisée par les équipes informatiques pour atteindre ces objectifs.  

ITIL : Définition

ITIL est l'approche de gestion des services informatiques la plus largement acceptée au monde, développée par AXELOS. Il s'agit d'un ensemble de capacités organisationnelles spécialisées permettant de créer de la valeur pour les clients sous forme de services. Il jette les bases de pratiques internationales standardisées que les organisations et les entreprises peuvent adopter, en tout ou en partie, pour offrir de la valeur à leurs clients. ITIL 4, la dernière mise à jour d'ITIL guide et soutient les organisations à l'ère de la transformation numérique. Il englobe des pratiques émergentes telles que Lean, Agile et  DevOps et fournit un modèle de gestion du numérique de bout en bout qui couvre la livraison complète de produits et de services grâce aux technologies. Ce faisant, il propose une manière de s’intégrer à la stratégie de l’entreprise et même de la guider.   ITIL 4 facilite :

• la transformation digitale
• l’amélioration des processus
• la collaboration des équipes
• la transparence entre les opérations IT et les équipes de développement
• l’automatisation

  ITIL 4 comprend les éléments clés suivants:

• 7 principes directeurs
• 4 dimensions de la gestion des services informatiques
• Le système de valeur des services (SVS)
• La chaîne de valeur des services (SVC)
• 34 pratiques

  L'objectif d'ITIL a constamment évolué au fil des ans. Actuellement, son objectif est de fournir de la valeur au client sous forme de services. L'objectif clé est de comprendre les paramètres et les besoins impliqués dans une bonne prestation de services. (du point de vue du fournisseur de services, au regard du client ou de l'entreprise).  

COBIT : Définition

COBIT est un cadre de référence de gouvernance informatique développé par l'ISACA pour aider les entreprises à développer, organiser et mettre en œuvre des stratégies autour de la gouvernance du SI. COBIT 2019 est la dernière version du framework ISACA. COBIT 2019 a été mis à jour avec de nouvelles directives, facilitant une mise en œuvre plus facile et plus intuitive. Cela renforcera le rôle continu de COBIT en tant que moteur important de l'innovation et de la transformation des entreprises.   COBIT 2019 aide à:

• établir, communiquer et imposer les politiques à suivre
• fournir des outils pour vérifier l'alignement et la conformité avec les diverses politiques
• mesurer le niveau de conformité de l'organisation
• gérer / atténuer les écarts de politique

  COBIT 2019 comprend les éléments clés suivants:

• 6 Principes
• 7 composants de la gouvernance
• 5 domaines d’objectifs de gouvernance et de management
• 11 facteurs de conception
• 1 modèle central “COBIT Core Model”
• 1 modèle de management de la Performance COBIT (CPM)

  L'objectif de COBIT 2019 a également évolué. Son objectif principal est de garantir que les services apportent de la valeur aux parties prenantes d'un point de vue business. Essentiellement, COBIT 2019 et ITIL 4 sont deux méthodes différentes pour atteindre le même objectif. À de nombreux niveaux, ces deux cadres se complètent.  

Différences entre ITIL 4 et COBIT 2019

COBIT 2019 se concentre sur l'entreprise globale lors de la création et de la gestion du système de gouvernance. D'autre part, ITIL 4 se concentre sur les plus petites opportunités de création de valeur entre les prestataires de services et les consommateurs de services. Ainsi, COBIT 2019 est concerné par le système, tandis que ITIL 4 concerne tous les processus au sein du système, quelle que soit leur taille. ITIL 4 n'a cessé de se développer en appliquant une approche active et modulaire à la gestion des services informatiques. Par conséquent, ITIL 4 peut être utilisé par toute organisation pour gérer et améliorer ses services informatiques à tous les niveaux et à toutes les tailles. COBIT 2019 est tout aussi complet dans sa couverture de la gouvernance informatique. Cependant, contrairement à ITIL 4, il serait difficile de réduire COBIT 2019 pour une utilisation dans une organisation plus petite. Pourtant, ITIL 4 et COBIT 2019 ont été créés à des fins différentes, il serait donc irréaliste de s'attendre à ce qu'ils s'appliquent à la même situation. La gouvernance est normalement considérée comme l’étude de «ce que» une organisation doit accomplir, tandis que la gestion des services concerne généralement «comment» y parvenir. En d'autres termes, COBIT 2019 est le cadre de gouvernance et ITIL est le cadre d'exécution. Les organisations doivent avoir une vision globale des services informatiques et les gouverner à l'aide d'un cadre de gouvernance robuste. De plus, le cadre aura besoin d'un fort soutien de la part de la haute direction de l'organisation pour atteindre ses objectifs. Il est évident que COBIT 2019 peut fonctionner en harmonie avec ITIL 4 dans tout environnement informatique complexe. En particulier, la mise en place d'un système de gouvernance COBIT 2019 sera fortement soutenue par l'existence des pratiques ITIL 4 dans cet environnement informatique. Alors que COBIT 2019 se concentre sur la gouvernance informatique de l’entreprise, ITIL 4 se concentre sur la gestion et l'exécution des services informatiques dans l'entreprise pour la création de valeur. Les entreprises devraient utiliser COBIT 2019 pour décider de la partie «quoi» de l'équation de la valeur des services informatiques et devraient dépendre d'ITIL 4 pour chercher des réponses aux questions «où», «quand» et «comment». Les deux cadres sont complémentaires et peuvent être appliqués dans un environnement spécifique pour fonctionner ensemble. La présence de l'un dans un certain environnement bénéficiera à la mise en œuvre de l'autre. La source : Livre blanc ITIL® 4 et COBIT ® Axelos écrit par Vishal Vyas COBIT 2019® is a registered trademark of ISACA® in the United States and other countries. ITIL® is a registered trademark of AXELOS Limited, used under permission of AXELOS Limited. All rights reserved.

MSP définit la gestion de programme comme « l’action d’organiser, diriger et déployer de manière coordonnée un dossier ou un projet et des activités de transformation (le programme), pour atteindre des résultats et des profits d’importance stratégique pour l’entreprise ». Depuis sa création en 2003, la popularité et l’adoption de MSP n’a cessé d’augmenter autour du monde puisque MSP a été établi comme un standard ‘de facto’ pour le management de programme. Les expériences des divers utilisateurs de l’approche de management de programme ont contribué à un enrichissement inestimable de la dernière édition de la méthode, parue en 2011.  

Qu'est-ce que MSP ? Managing Successful Programmes

MSP (Managing Successful Programmes) est un guide des Bonnes Pratiques pour la gestion de programme publié par l'OGC 1. Il a été adopté par de nombreuses organisations et est la principale méthode de gestion de programme dans le monde entier. MSP® répond à l'un des principaux défis auxquels les organisations sont confrontées, à savoir la gestion du changement. Dans ce monde en évolution rapide, les organisations doivent constamment s’adapter pour survivre. S’internationaliser, innover, réduire les coûts... Le changement est constant et le rythme du changement s'accélère. Si le principal défi aujourd’hui est de savoir comment gérer le changement dans l’entreprise, MSP® relève ce défi avec un guide complet et pratique des meilleures pratiques de gestion de programme.  

Qu'est-ce qu'un programme?

Les organisations gèrent le changement de différentes manières. Certaines organisations ont une stratégie explicite qui génère une feuille de route pour le changement. D'autres sont moins axées sur la stratégie, mais sont néanmoins obligées de changer au fur et à mesure de l’évolution de leur environnement (concurrence,croissance, innovation, etc.). Un programme coordonne toutes les activités d'une initiative de changement. Il permet de :

• s’assurer de l’alignement avec la stratégie ou les moteurs du changement
• gérer des projets et des changements qui offrent de nouvelles capacités
• équilibrer le besoin de stabilité opérationnelle et de changement.

Une grande partie du travail pour conduire le changement peut être effectuée par des projets, mais la gestion de programme est différente de la gestion de projet. Un programme n'est pas un grand projet, ni un ensemble de projets, ni une gestion de projet à grande échelle.  

Exemples de programmes

Lors d'une récente formation MSP organisée par QRP International, les participants ont pu échanger sur les études de cas suivantes:

• Une entreprise de vente au détail utilisant la gestion de programme pour restructurer son activité de formation, afin de fournir un meilleur service client et de stimuler les ventes
• Un conseil municipal exécutant un programme pour améliorer la prestation de services aux résidents locaux
• Une organisation bénévole utilisant la gestion de programme pour clarifier son rôle et introduire de meilleurs services afin de protéger son financement de base
• Une entreprise de télécommunications exécutant un programme pour garantir la satisfaction du client lors de la livraison d'une solution complexe de haute technologie à un client majeur
• Une grande entreprise manufacturière exécutant un programme de réingénierie des affaires à l'échelle européenne couvrant la fabrication, les ventes et les finances
• Un programme de fusion pour combiner les opérations de deux banques d'investissement (processus, portefeuilles, systèmes ...)

 

Pourquoi la gestion de programme est-elle nécessaire?

La gestion des programmes est nécessaire pour gérer les changements à grande échelle ou complexes. Lorsqu'il s'agit d’initiatives simples ou des projets axés sur les spécifications, une approche de gestion de projet peut suffire. En revanche, pour les initiatives qui apportent des changements stratégiques plus complexes ou qui sont axées sur la vision, la gestion de programme est la solution qui convient. Au cours des dernières décennies, de nombreuses organisations ont introduit des méthodes de gestion de projet, telles que PRINCE2. La gestion par projet présente de nombreux avantages, mais elle a ses limites à mesure que les projets grossissent ou s'allongent et que le changement devient plus complexe. La gestion de projet ne génère pas toujours les résultats nécessaires, pour différentes raisons:

• Premièrement parce que les projets prolifèrent. Une organisation peut générer une multitude de projets, avec des interconnexions et des dépendances. Pour apporter un changement stratégique complexe, de nombreux projets peuvent être nécessaires sur une longue période. Il devient difficile de les gérer de manière cohérente en utilisant uniquement des techniques de gestion de projet.
• Deuxièmement, parce que les projets s'arrêtent trop souvent. L'équipe de projet livre... puis les gens passent au projet suivant, trop souvent sans s'assurer que les livrables sont pleinement utilisés ou correctement remis aux équipes opérationnelles. De par sa nature, le projet est principalement axé sur ses livrables plutôt que sur les avantages à moyen et à long terme.

La gestion du programme peut combler ces lacunes. C'est un ensemble de compétences supplémentaires dont l'organisation moderne a besoin, en plus de la gestion de projet, pour assurer un retour sur investissement des suites d’initiatives de changement.  

La méthode MSP Managing Successful Programmes

MSP® n’est pas une méthode mais un guide qui rassemble les Bonnes Pratiques de gestion de programme dans la mise en place du changement transformationnel, à partir de l’expérience des organisations aussi bien publiques que privées. Depuis 2014, MSP® est la propriété d’AXELOS mais il a d’abord été publié par un organisme gouvernemental britannique, l'OGC, également à l’origine de la gamme cohérente de guides et méthodes sur les Bonnes Pratiques. La méthode la plus connue est PRINCE2, qui couvre la gestion de projet. Il existe également d’autres guides, qui traitent de la gestion de portefeuille (MOP), de la gestion de PMO (P3O), etc. La première version du guide MSP a été publiée en 1999, et depuis lors, elle a été régulièrement mise à jour en fonction des feedbacks des équipes de programme. Aujourd’hui la 4e et dernière version, publiée en 2011, est disponible en français. MSP est utilisé à la fois dans le secteur public et dans les organisations privées, aussi bien les grandes que les petites. Il peut être utilisé sur n'importe quelle taille de programme. MSP est idéal pour les programmes de changement transformationnel, mais les chefs de programme travaillant sur d'autres types de programmes (lancement de produit, programmes informatiques, etc.) peuvent également utiliser de grandes parties de MSP.  

Certification MSP

La certification MSP est une qualification largement respectée. Il existe 2 niveaux de certification. La certification MSP Foundation a pour objectif de confirmer que le candidat a la connaissance et la compréhension suffisantes de MSP afin d’interagir efficacement avec les membres impliqués de la gestion de programme ou agir en tant que membre informé de l’équipe du Bureau de Programme, équipe de la Conduite du Changement ou l’équipe de livraison des projets dans un environnement MSP. La certifification MSP Practitioner donne l’opportunité d’appliquer les concepts de la méthodologie MSP à un scénario complexe et prépare les participants à l’examen MSP Practitioner.  

Caractéristiques principales du guide MSP

L'adoption mondiale croissante du guide MSP est en partie due au fait qu'il s'agit d'une méthode basée sur les processus. Au coeur même de la méthode, on retrouve un processus défini en six parties, qui est relativement facile à mettre en œuvre. Une organisation qui déploie MSP détient une «recette» pour les programmes, un processus reproductible qui peut être optimisé. Un processus reproductible est le fondement d'un succès répété. Le processus donne un début structuré au programme, mais permet ensuite la flexibilité qui est cruciale pour la mise en œuvre du changement. Un autre objectif de MSP est la nécessité d'équilibrer le changement et la stabilité. Les organisations ont autant besoin de stabilité que de changement. Le processus MSP gère la transition de changement et garantit un cycle de vie de programme qui équilibre le besoin de stabilité et d'améliorations opérationnels. MSP se concentre sur les bénéfices. Un programme MSP ira au-delà de la gestion de projet, qui met l'accent sur les livrables et gère le changement, en mettant l'accent sur les bénéfices. Un programme MSP exécutera des projets, chacun produisant ses résultats, puis coordonnera ces projets pour s'assurer que leurs résultats sont intégrés dans la vie opérationnelle de l'organisation. L'accent est mis sur un résultat durable, avec des bénéfices mesurables et durables.

Jeff Ball

Le projet a été vu, traditionnellement et de manière restrictive, comme une organisation temporaire à l’intérieur de l’organisation-mère, consommant des ressources qui lui sont propres, et délivrant un bénéfice indépendant des autres projets ou opérations. L’organisation orientée projet, à partir d’une certaine taille, mène rarement ses projets de manière isolée et indépendante. Ainsi, le projet présente souvent des dépendances avec d’autres projets ou opérations, avec lesquels il partage des ressources ou des objectifs communs, constituant ainsi un portefeuille ou un programme.  

Qu’est-ce qu’un portefeuille ?

Un portefeuille est l'ensemble des projets et programmes gérés par une organisation. Un portefeuille peut être composé de plusieurs programmes et / ou de plusieurs projets. Les projets au sein d'un portefeuille peuvent également être différents les uns des autres, ce qui ne se produit pas dans les programmes, qui sont plutôt formés par des projets connexes. On peut dire que le portefeuille représente la mise en œuvre de la stratégie d'une organisation. La gestion de portefeuille est la gestion coordonnée de projets et de programmes pour atteindre des objectifs stratégiques spécifiques. La gestion de portefeuille définit des priorités en fonction des objectifs et partant de celles-ci, elle privilégie le choix des programmes et des projets à mettre en œuvre en fonction de la création de valeur métier, du niveau de risque et des ressources à utiliser. Si la gestion de projet vise à gérer correctement les projets, la gestion de portefeuille sert à «choisir les bons projets».  

La méthode de gestion de portefeuille 

Dans le guide MoP (Management of Portfolios), Axelos définit la gestion de portefeuille comme

"un ensemble coordonné de décisions et de processus stratégiques visant à créer le meilleur équilibre possible entre le changement organisationnel et les activités de routine (business as usual)".

 

Les caractéristique de la gestion de portefeuille

• Elle est axée sur le retour sur investissement et la mise en œuvre efficace du changement à travers les programmes et projets dans leur ensemble
• Elle est utilisée pour assurer une excellente allocation des ressources (ressources humaines, actifs, matériaux, fonds et services) pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise
• Elle aide les organisations à choisir les futurs projets et programmes en donnant aux gestionnaires plus d'informations sur les bons investissements à entreprendre
• Elle permet de s'assurer que la priorité des projets et programmes est revue périodiquement afin d'investir des ressources en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'organisation.

 

Quelle est la différence entre un la gestion de portefeuille et la gestion de programme ?

Dans le post Qu'est-ce que la gestion de programme, nous avons définit ce qu’est un programme et ce qu’est la gestion de programme : un programme sert à atteindre un ou plusieurs objectifs stratégiques et se concentre sur la réalisation du changement. La gestion de programme est la gestion de projets connexes qui composent un programme. La principale différence entre la gestion de programme et la gestion de portefeuille est que la gestion de programme traite de projets similaires tandis que la gestion de portefeuille gère également des projets et des programmes dans différents domaines.  

Gestion de portefeuille: pourquoi est-ce important?

La gestion de portefeuille facilite :

• L’allocation et utilisation des ressources entre les projets ou programmes
• La communication entre projets et programmes
• La coordination entre projets et programmes

Selon Axelos,

"dans un monde toujours plus rapide et plus exigeant comme aujourd'hui, la gestion de portefeuille peut aider les organisations à réussir le changement et à atteindre leurs objectifs stratégiques."

Aujourd'hui plus que jamais, les organisations qui souhaitent suivre les changements et les innovations ont besoin d'une approche axée sur le portefeuille. Il s'agit de trouver l'équilibre entre la gestion des affaires comme d'habitude et le changement, en veillant à ce que l'entreprise et l'ensemble de l'organisation soient disposées, prêtes et capables de soutenir et d'assimiler les changements. Avez-vous déjà entendu parlé de la formation en gestion de portefeuille MoP (Management of Portfolios) ? Contactez-nous pour en savoir plus. Source: Axelos, What is Portfolio Management Autre sources:

• https://selecthub.com/project-management/project-management-vs-program-management-vs-portfolio-management/
• https://www.humanwareonline.com/project-management/center/project-portfolio-management-obiettivi-strategie/
• https://pmstudycircle.com/2012/03/project-management-vs-program-management-vs-portfolio-management/

La crise actuelle nous a permis d'apprécier les compétences et la flexibilité d'un excellent personnel. Pivoter et s'adapter à un environnement changeant est d'une importance cruciale en ces temps difficiles.

• Alors, que se passe-t-il lorsque vous recrutez de nouveaux employés dans votre équipe, que ce soit suite à un recrutement ou une promotion en interne ?
• Combien de temps faut-il pour qu'ils soient opérationnels ?
• À quelle vitesse peuvent-ils s'adapter au travail dans un contexte Agile?

  Onboarding est le terme utilisé pour décrire les nouveaux employés qui rejoignent et s'intègrent dans une organisation ou une équipe. L'intégration ne se résume pas à l'accueil du nouvel arrivant, c’est la façon dont vous gérez l'ensemble du processus d'intégration des nouveaux membres du personnel, de l'entretien au moment où ils font vraiment partie de l'équipe. Il s'agit de les faire passer d’outsiders à insiders. Parce que les équipes agiles sont autonomes, interfonctionnelles et s'auto-améliorent, les nouveaux arrivants dans des environnements agiles peuvent avoir du mal à s'intégrer pleinement. Les membres de l'équipe agile sont censés gérer leurs propres tâches et assument souvent plusieurs rôles différents. Dans les équipes de projet, le travail de chaque membre de l'équipe peut varier considérablement d'un jour à l'autre. Les membres d'équipe bien établis se connaissent souvent très bien et ont confiance en leurs propres compétences. Tous ces facteurs peuvent rendre difficile l'adhésion des nouveaux arrivants. Nous avons constaté, à partir de nos recherches avec une équipe (où tous les membres de l’équipe se trouvent physiquement au même endroit), que certaines techniques agiles et approches plus traditionnelles peuvent faciliter l'intégration. L'intégration traditionnelle comprend la gestion d'un programme d'intégration, la fourniture d'un dossier pour les nouveaux arrivants, une formation formelle et l'affectation d'un mentor. Le tableau ci-dessous montre certaines des techniques agiles utilisées par l'équipe Agile de développement de logiciels que nous avons étudiée. Ces dernières viennent en complément des techniques traditionnelles que l’équipe utilise également. Cette équipe change régulièrement et doit souvent intégrer de nouveaux membres du personnel.     Voici trois techniques qui peuvent faciliter l’onboarding dans une équipe agile : Travailler en binôme Travailler en binôme implique que deux personnes travaillent de manière synchrone sur une tâche. La programmation en binôme est couramment utilisée dans les équipes informatiques, mais cette technique peut être utilisée pour tous types de travail et est un excellent moyen d'échanger des connaissances. Habituellement, une personne s'occupe des détails tandis que l'autre réfléchit de manière plus stratégique et de temps en temps, elles changent de rôle. Lorsqu’un nouveau membre arrive au sein de l’équipe, il est pertinent de le mettre en binôme avec un membre expérimenté de l’équipe, pendant les premières semaines. Pendant ce temps, le nouveau collaborateur va acquérir de nombreuses connaissances formelles et informelles. Bien qu'il ne soit pas possible pour les deux d'échanger leurs rôles, le nouveau collègue deviendra progressivement plus indépendant. Si ce collègue commence alors que l'équipe travaille à distance, le travail en binôme peut être un moyen particulièrement utile pour aider le nouvel équipier à rester connecté tout en apprenant son nouveau rôle.   Réaliser des petites tâches Donnez à votre nouveau collègue des petites tâches qu'il peut accomplir en une journée et faites varier le type de tâches que vous lui confiez au cours des premières semaines. Il aura alors une idée des progrès accomplis en effectuant régulièrement des tâches et s’habituera à fournir des petites parties en peu de temps. En conséquence, il sera en mesure de contribuer immédiatement aux stand-ups quotidiens et de tirer des enseignements des feedbacks réguliers. Tout en travaillant à distance, obtenir des feedbacks est particulièrement important pour les nouveaux membres de l'équipe, sans lesquels les doutes peuvent rapidement s’installer.   Signaler sa disponibilité À différents moments de la journée, une équipe agile peut travailler ensemble en petits groupes ou en équipe pour résoudre un problème. À d'autres moments, les membres doivent bénéficier d’un temps de travail ininterrompu pour se concentrer sur la réalisation d'une tâche. Il est alors conseillé de trouver un moyen pour que les membres de l'équipe puissent signaler leur disponibilité tout au long de la journée. Ainsi les nouveaux arrivants peuvent immédiatement comprendre qui peut être interrompu et qui préfère se concentrer sur son travail. Ce système est particulièrement important lorsque vous travaillez en ligne. Utiliser un signal «disponible» dans votre environnement virtuel permet à tous les membres de l'équipe de savoir à qui demander de l'aide. Par exemple, dans Microsoft Teams, vous pouvez définir votre statut et afficher «Disponible» ou «Ne pas déranger» comme indicateur. Enfin, n'oubliez pas l'aspect social de faire partie d'une équipe. Prendre une pause-café ensemble - virtuellement ou en personne - et apprendre à connaître votre nouveau membre de l'équipe de manière informelle est également important. Le travail agile concerne autant les personnes et la culture que les processus et les pratiques, donc passer du temps à accueillir, interagir et à connaître les nouveaux arrivants n’est pas une perte de temps. Article original publié en Juin 2020 et reproduit avec l'aimable autorisation de l’Agile Business Consortium. Traduit par QRP International en Juillet 2020.  

Agile Research Network

The ARN is a collaboration between researchers at two UK universities, The Open University (OU) and The University of Central Lancashire (UCLan), at the forefront of investigating Agile methodologies.

 

Further reading

• Gregory, P., Strode, D., Barroca, L., Sharp, H. & Taylor, K. (2020) Onboarding: How Newcomers Integrate into an Agile Project Team. To be published. Proceedings of the 21st International Conference on Agile Software Development, XP 2020 https://www.springerprofessional.de/en/onboarding-how-newcomers-integrate-into-an-agile-project-team/18021556
• Plonka, L., Sharp, H., Van der Linden, J., & Dittrich, Y. (2015). Knowledge Transfer in Pair Programming: An In-depth Analysis. International Journal of Human-Computer Studies, 73, 66-78.