Actualité

Stijn Janssens est formateur et consultant pour PMP, PRINCE2, MSP, MoP, P3O et ITIL. Expert dans le domaine du changement organisationnel et de l’innovation stratégique, il est un fervent partisan de PRINCE2.  

Quelle est votre fonction actuelle, quelles sont vos missions ?

Je suis formateur et consultant en bonnes pratiques, telles que PRINCE2, MSP et P3O. J'ai beaucoup d'expérience dans le domaine du changement organisationnel, moins dans les activités quotidiennes. Je travaille en tant que consultant pour différents niveaux de changement : de l'innovation stratégique à la livraison. J’ai déjà créé un bureau de gestion de projet, mis en pratique un peu de gestion de portefeuille et beaucoup de gestion de projet. J'ai souvent travaillé sur la réalisation de ces projets, mais j'ai aussi de l’expérience en conception et conceptualisation. En tant que formateur et consultant, je crois fermement que la vraie qualité réside dans l'expérience réelle. Je ne pourrais pas former d'autres personnes sur quelque chose que je n'ai pas moi-même expérimenté.  

Quel est votre parcours professionnel ?

J'ai commencé à donner  des formations parce que cela m'aide à apprendre constamment de nouvelles choses. Je trouve extrêmement intéressant et gratifiant d'apprendre des autres et de découvrir leurs expériences de travail. Avec la formation, j'accède à des mondes dont j’ignorais l'existence. Tout cela m'a aidé à m'améliorer dans mon travail et à grandir professionnellement. Être formateur m'a amené à expliquer clairement la méthodologie et donc à la comprendre un peu plus à chaque formation que je donne. Les participants à la formation me testent toujours avec des questions ou des commentaires et ça ne peut que m’encourager à m’améliorer.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment ?

Je suis convaincu que de nombreuses organisations ont d'excellents chefs de projet, avec les bonnes compétences pour remplir leur rôle. Des gens qui savent rédiger un plan de projet, le suivre et garder le budget sous contrôle. Tout semble parfait sur le papier, mais… contre toute attente les projets ne se réalisent pas ou sont un échec. On se rend compte que cela se produit souvent parce que l'organisation ne soutient pas suffisamment les chefs de projet. Cela peut paraître étrange, mais il existe une solution à ce problème : PRINCE2. PRINCE2 n'est pas seulement une méthodologie de gestion de projets. PRINCE2 est une méthodologie de projet qui implique toute l'organisation. Les projets sont toujours différents et il est normal que des problèmes surviennent. Souvent, le chef de projet est considéré comme le seul responsable. Mais s'il n'a pas une bonne structure pour le soutenir, nous ne pouvons pas le blâmer. Chaque ressource impliquée dans le projet a des responsabilités spécifiques et PRINCE2 contribue à créer cette prise de conscience et fournit une structure.  

Une fois PRINCE2 utilisé, tout est résolu ?

Non, PRINCE2 est le début de la solution. PRINCE2 est un outil qui aide les organisations à aller dans la bonne direction. Mais chaque organisation est différente et il y a toujours une minorité qui n’adhère pas à la méthode PRINCE2. Pour que les projets soient mis en œuvre avec succès, il faut essayer d'établir une sorte de co-création entre la partie «changement» et «activités quotidiennes» de l'organisation, et tout le monde doit être impliqué. L'organisation doit établir une base de support et chacun doit être conscient de l'approche et de la méthode de gestion de projet choisies par l'organisation. La formation des collaborateurs à PRINCE2 contribue certainement à créer cette base. Je suis convaincu qu'en obtenant la certification, même les plus sceptiques peuvent changer d'avis. Mais pour certaines organisations, la formation ne suffit pas, elles ont besoin d'un consultant pour les aider à changer.  

Pouvez-vous partager une situation dans laquelle l'adoption de PRINCE2 a aidé à résoudre un problème?

J'ai été invité à donner une formation PRINCE2 dans une société de production, j'ai enseigné le niveau Foundation pendant l'été et le niveau Practitioner à la fin de l'année. L'attitude générale envers PRINCE2 était très sceptique au début. Mais quand je suis revenu pour la formation Practitioner, j'ai été étonné de ce que j'ai vu. Ils avaient mis en place PRINCE2 en l'adaptant à leurs besoins. Ils avaient divisé les rôles, repensé les processus et effectué un travail incroyable, convainquant le service de production de travailler de la même manière. L'entreprise n'atteignait pas les normes internationales et, grâce à une approche descendante (top-down), elle a été poussée à suivre une formation PRINCE2. La formation que j'ai donnée était très différente (un défi pour moi), car les questions et les situations couvertes étaient très pratiques. Après avoir commencé à appliquer PRINCE2, ils ont réussi à répondre aux attentes internationales.  

Quel avenir pour PRINCE2 ?

PRINCE2 n’est peut-être plus à la mode, mais il est toujours valide. Je pense que dans les prochaines années, nous verrons plus de mises à jour de la méthodologie, mais cela ne changera pas son essence. Je suis convaincu que c'est le moyen le plus pratique et le plus rapide de résoudre les problèmes de gestion de projet. PRINCE2 a une approche vraiment simple et une vision stratégique, elle ne se concentre pas uniquement sur la réalisation du projet. C'est ce dont les organisations ont besoin aujourd'hui, mais c'est aussi ce dont elles auront besoin à l'avenir. Ce serait bien de créer une communauté de gestion de projet active comme celle qui existe pour les autres meilleures pratiques. Cela aiderait à créer un soutien entre les organisations et faciliterait également la coopération des organisations. Ce serait aussi l'occasion d'apprendre les uns des autres. Vous avez aimé ce post ? Vous apprécierez également notre article "PRINCE2 : Le rôle du chef de projet"  ou encore notre page informative sur  la certification PRINCE2.  

Stijn Janssens

Stijn Janssens est formateur et consultant pour PMP, PRINCE2, MSP, MoP, P3O et ITIL. Expert dans le domaine du changement organisationnel et de l'innovation stratégique, il est un fervent partisan de PRINCE2.

AgilePM Foundation est une certification professionnelle dans le domaine de la gestion de projet Agile. Cette qualification basée sur l'approche DSDM, vous apporte des conseils, étayés par des trucs et astuces, sur la manière de gérer un projet de manière Agile. Il n'y a pas de pré-requis obligatoire. Une expérience professionnelle en gestion de projet est recommandée.  

Public visé par l’examen

• Chefs de projet en fonction
• Membres d’équipe projets Agile qui souhaitent devenir Chef de projet Agile

 

AgilePM Foundation Format de l’examen

• Langue : Français
• Durée : 40 minutes
  • 25% de temps supplémentaire si vous passez l'examen dans une autre langue que votre langue maternelle
• Documents autorisés : aucun
  • Examen à livre fermé, aucune note
• Questions : 50, chacune vaut un point. Il n’y a pas de points négatifs.
  • QCM
• Note d’admissibilité : minimum 25 bonnes réponses (50%)
• Format de l’examen : En ligne ou papier
• Format du certificat : Numérique
  • Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen.

 

Exemples de questions à l’examen AgilePM Foundation

Les questions sont toutes « à choix multiples » : classique, négative, mot manquant, liste, évaluation  

Exemple de question de type « classique » :

Quel rôle DSDM garantit que l'équipe de développement de solutions fonctionne dans son ensemble et atteint ses objectifs?

1. Business Analyst
2. Chef de projet
3. Chef d’équipe
4. Testeur de solution

 

Exemple de question de type « négative » :

Quelle caractéristique ne concerne PAS l'équipe de développement de solutions?

1. Chaque rôle est habilité à prendre des décisions
2. Flexibilité pour permuter les membres de l'équipe dans et hors de l'équipe
3. Désir et autorité pour prendre des décisions au jour le jour>
4. Connaissances métier et expertise technique

 

Exemple de question de type « mot manquant »

Identifiez les mots manquants dans la phrase suivante. Une organisation qui se prête à une livraison progressive de solutions [?] bénéficiera d'un retour sur investissement rapide.

1. au coût le plus bas possible
2. en utilisation en direct
3. pour les tests en déploiement
4. avec un minimum d'effort

 

Exemple de question de type « liste » :

Lequel des éléments suivants fait bon sens?

1. 1. Capacité de bien juger
   2. Prise en compte des conséquences pratiques
   3. Intelligence innée
   4. Jugement sans passion
      • a) 1,2,3
      • b) 2,3,4
      • c) 1,2,4
      • d) 1,3,4

 

Exemple de question de type « évaluation » :

Laquelle des affirmations suivantes concernant la définition de l'architecture de la solution est vraie?

1. La définition de l'architecture de la solution contient la stratégie de test et d'examen de la solution.

La définition de l'architecture de solution contient à la fois les aspects métiers et techniques de la solution. a) Seule la réponse 1 est vraie b) Uniquement la réponse 2 est vraie c) Les réponses 1 et 2 sont toutes les deux vraies d) Ni la réponse 1 ni la réponse 2 n’est vraie  

Objectifs de la formation AgilePM Foundation

L’objectif de la formation AgilePM Foundation est d’évaluer si le candidat a acquis suffisamment de connaissance et compréhension du guide Agile Project Management afin de pouvoir reconnaître et distinguer les éléments clés de cette approche. A cette fin, il doit démontrer qu’il comprend la philosophie, les principes, les processus, les personnes, les produits, les techniques et guides d’agile. La certification AgilePM Foundation est également une condition préalable à la certification AgilePM Practitioner. Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:

• Comprendre les bases de la philosophie et des principes d’Agile
• Comprendre le cycle de vie d’un projet Agile, incluant les configurations alternatives
• Comprendre les produits de projets Agile ainsi que leur utilité
• Comprendre les techniques utilisés ainsi que leurs bénéfices et limites
• Comprendre les rôles et responsabilités au sein d’un projet Agile

 

Certification AgilePM Foundation

Une fois la certification AgilePM Foundation obtenue, elle est valable à vie. Il n’y a pas de date d’expiration. QRP International est un organisme de formation agréé par l’APMG International. Il est autorisé à dispenser la formation AgilePM Foundation et peut vous préparer à l’examen de la certification en gestion de projet AgilePM Foundation.  

Examens blancs AgilePM Foundation

Dans le cadre de la préparation à l’examen final, vous aurez accès à des simulations complètes (examens blancs) avec les explications de réponse. Pour rappel, le matériel pédagogique AgilePM fournit lors de la formation inclut:

• Une lecture préparatoire
• Le manuel officiel AgilePM
• Une étude de cas AgilePM avec exercices et solutions associées
• Des examens blancs AgilePM Foundation et des trucs & astuces pour réussir l’examen.

A lire également : La méthode AgilePM est-elle faite pour vous ?

Olivia Le Jeune travaille au sein de la Société Générale, elle est directeur de projet dans le cadre de la transformation du modèle opérationnel de la Banque de détail France et présidente du PMI France.  

Quelle est votre fonction actuelle, quelles sont vos missions ?

Je travaille au sein de la Société Générale, je suis directeur de projet depuis 3 ans à la direction de la Banque de Détail en France. Auparavant j’occupais un poste qui consistait à développer et instaurer une communauté du management de projet, au niveau du groupe Société Générale. A cette occasion nous avons mis en place des parcours de certification pour nos collaborateurs en France et à l’international, notamment PMP® et ACP® et c’est comme cela que j’ai intégré le PMI. La Société Générale est l’une des premières grosses entreprises partenaires du PMI, du fait de son nombre de collaborateurs certifiés (+600). Mon rôle était donc de conceptualiser et mettre en place les parcours de professionnalisation sur 3 niveaux :

• chef de projet junior
• manager de projet avec des parcours certifiants
• directeur de projet

Nous animions également toute la filière du management de projet au travers de conférences à thème et j’étais en charge de l’animation de ce que l’on appelle des “Project Bars” ou “PM coffee”. Pour lancer une nouvelle discussion ou une nouvelle conférence, nous lancions un sujet, par exemple “Le cloud dans la gestion de projet, qu’est-ce que cela vous évoque ?” et pendant une heure et demi nous discutions avec tous profils confondus. Nous avions donc des échanges interactifs sur des thématiques et retours d'expérience, qui nous permettaient de remonter depuis le terrain certaines problématiques ou besoins. C’est comme cela que nous sommes venus à mettre en place des parcours de formation et des ateliers de travail au niveau du groupe. L’initiative a démarré en présentiel et suite à son succès à l’international, nous avons réalisé des “blended project bars” à la fois en présentiel et en distanciel, simultanément.  

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gestion de projet ?

A l’origine j’ai une maîtrise de chimie mais dû au contexte économique de l’époque et à l’arrivée de l’euro, j’ai été recrutée dans le secteur bancaire, en tant qu’analyste programmeur. En ces temps, les sociétés de services recherchaient des profils scientifiques puisqu’il n’y avait pas assez d’informaticiens disponibles. Quelques années plus tard, je rentrais dans le monde du projet, en tant que chef de projet MOA. J’ai beaucoup appris grâce aux sociétés de services, pour lesquelles j’ai travaillé pendant une dizaine d’années. Elles m’ont permis d’acquérir une connaissance très diversifiée, de voir beaucoup de clients, de façons de travailler et d’adaptabilité. En 2007 j’ai répondu à une offre du Crédit du Nord pour un poste de PMO de programme. Durant ces 5 ans, j’ai vraiment commencé à développer mon expertise en PMO programme et direction de projet. Par la suite j’ai intégré la Société Générale. En 2016 nous avons organisé des évènements en partenariat avec le PMI et Microsoft, où j’ai rencontré un membre du PMI qui souhaitait organiser un forum national à Paris. Il cherchait à monter une équipe pour mettre en place le projet, dont un adjoint et j’ai accepté de relever le défi. J’ai d’ailleurs été en charge de la deuxième édition en 2017 et un an après je suis rentrée au conseil d’administration du PMI chapitre France, avec pour mission le sponsoring et les projets nationaux. J’ai été élue présidente du PMI France l’année dernière et réélue cette année. Je suis la deuxième femme en France, élue présidente d’un chapitre et la première au niveau national.  

D'où vous est venue l'idée de lancer l'initiative Women by PMI-France ?

On se rend compte à travers les statistiques du PMI France, que seulement 25% des personnes interrogées sont des femmes (20% au niveau mondial). Nous avons vu ici l’opportunité de créer le projet Women by PMI et notre volonté s’est confirmée suite à des discussions très intéressantes avec nos entreprises partenaires. D’ailleurs l’idée est venue d’une de nos bénévoles travaillant au sein du groupe Schlumberger. Au regard des chiffres et de son expérience, elle a eu l’idée de créer une communauté de femmes au PMI, comme celle de chez Schlumberger afin de sensibiliser ses collaboratrices à la gestion de projet, aux formations et certifications PMP.  

Selon vous, pourquoi ces chiffres sont aussi bas ?

La gestion de projet, à tort, est souvent associée à l’IT puisque les offres d’emploi en tant que chef de projet sont souvent liées aux services informatiques, qui de nos jours, est un milieu plus masculin que féminin. Seulement le monde de la gestion de projet ne se réduit pas à l’informatique et englobe un large éventail de secteurs tout aussi féminins que masculins. Le projet Women by PMI est justement l’occasion, pour nous, de propager l’information et de montrer que la gestion de projet n’est pas uniquement liée au système d’information et à l’IT. Il y a tout autant besoin de management de projet dans une direction métier, dans l’immobilier, le marketing, la finance,... Suite à une animation, j’ai eu l’occasion d’échanger avec une jeune femme qui avait l’impression de ne pas être concernée par la gestion de projet dans son quotidien puisqu’elle a le rôle de Product Owner. En réalité, c’est tout l’inverse, le Product Owner fait partie intégrante du projet. Nous souhaitons donc revenir sur la définition du management de projet pour clarifier la discipline et tout ce qu’elle englobe. Je pense qu’il y a beaucoup plus de femmes qui font de la gestion de projet au quotidien mais qui n’en ont pas forcément conscience, ou simplement parce qu’elles pensent que la gestion de projet est réservée au chef de projet. En informant les professionnels, hommes et femmes, et en définissant clairement la gestion de projet, nous pourrions facilement augmenter ces statistiques.  

Pouvez-vous nous décrire les tenants et les aboutissants du projet?

A travers cette initiative, nous souhaitons :

• Développer et professionnaliser certaines entreprises qui à ce jour n’ont pas la connaissance du PMI et de ce qu’il peut apporter au niveau corporate.
• Vulgariser ce qu’est le management de projet, les métiers que cela englobe, afin de faciliter la compréhension et la reconnaissance des professionnels.
• Inspirer des milliers de femmes issues de la gestion de projet dans leur quotidien.
• Accroître la communauté PMI, autant au niveau des professionnels que des entreprises partenaires, qui d’ailleurs je tiens à le préciser sont absolument hétérogènes, de tous profils et secteurs.

 

Quels sont les retours du projet jusqu'à présent ?

Le programme n’est pas uniquement réservé aux femmes, par ce biais notre objectif est également de propager davantage toute cette professionnalisation, au travers de certifications, de parcours de formation et également de mentorat. Nous organisons beaucoup d’initiatives, du networking, des PM coffee pour permettre justement aux femmes de créer, développer leur propre réseau, soit avec les entreprises partenaires, soit entre elles. Nous avons déjà réalisé un évènement en novembre 2019, en partenariat avec Schlumberger pour le lancement de l’initiative, ainsi que deux networking à thème avant le confinement, qui ont tous connu un grand succès. Malheureusement toutes nos initiatives depuis février ont été annulées. Nous souhaiterions organiser à la rentrée, si le contexte nous le permet, un nouvel évènement networking, orienté autour des femmes dans le monde du management de projet, un PM coffe et des webinaires.  

Comment faire pour rejoindre l’initiative ?

Tout dépend, vous pouvez :

• Intégrer l’équipe projet : nous recherchons actuellement une assistance PMO mais il est possible d’intégrer différentes équipes, dont celle en charge du projet mentorat ou des toastmasters, l’équipe communication, événementiel (organisation de webinaire, conférence et PM coffee), système d’information (refonte du site internet, incluant une page dédiée à l’initiative).
• Intégrer l’initiative en tant qu’adhérente : vous pouvez vous inscrire aux événements en ligne dès qu’il y en aura et participer aux évènements présentiels.

La crise COVID-19 a ralenti le développement de l’initiative mais dès que la situation nous le permettra, nous comptons bien reprendre activement nos démarches. Nous aimerions accueillir de nouveaux bénévoles pour nous accompagner et participer activement au développement de Women by PMI. Ce projet est une vraie plus-value, bénéfique non seulement pour les femmes mais pour toute la communauté du management de projet et pour toutes les personnes qui font de la gestion de projet pensant ne pas en faire. Nous souhaitons soutenir les professionnels dans leur développement, notamment au travers du projet mentorat. En effet, être et se sentir accompagné(e) par un mentor senior de la gestion de projet constitue un réel avantage. Ce qui est extraordinaire avec cette initiative c’est la rencontre et le mélange de toutes ces femmes qui partagent des expériences et compétences variées, qu’elles soient adhérentes ou non, bénévoles ou non, il y a une richesse énorme qui se dégage de par la diversité de la communauté aussi interculturelle qu’elle soit.   A toutes les femmes de la communauté, je vous lance un appel car vous êtes les bienvenues ! Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France, Olivia Le Jeune Présidente PMI France, François Delignette Sponsor de l’initiative A lire également : Retour d’expérience sur la certification PMP – Interview de Serge Amon  

Olivia Le Jeune

Olivia travaille au sein de la Société Générale, elle est directeur de projet dans le cadre de la transformation du modèle opérationnel de la Banque de détail France et présidente du PMI France. Suivez Olivia sur Linkedin

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de compétences organisationnelles spécifiques qui visent à créer de la valeur pour les clients finaux sous forme de services. ITIL pose les bases des pratiques internationales que les organisations peuvent adopter, intégralement ou en partie, pour fournir des services de valeur à leurs clients.  

Qu’est-ce que la certification ITIL ? Et comment la méthode ITIL est-elle née?

ITIL a été continuellement mis à jour au fil des années, avec une première publication dans les années 1990 basée sur la standardisation des pratiques informatiques. Cette publication visait à créer des normes pour les systèmes informatiques, ce qui rendait la prestation de services plus efficace. La dernière version, ITIL 4 est plus orientée vers la création de valeur. ITIL prend en compte divers aspects de la gestion des services informatiques tels que la gestion des risques, le coût de la gestion des services, la relation client et la stratégie de service.  

Les avantages d’ITIL v4

ITIL continue d'aider les organisations et les professionnels à obtenir une valeur optimale des services informatiques et numériques. ITIL fournit aux prestataires de services un modèle très clair des compétences nécessaires, en les alignant sur la stratégie de l’entreprise et les besoins des clients. Les principaux bénéfices de la méthode ITIL v4 sont:

• ITIL 4 soutient les organisations dans la nouvelle ère technologique. La quatrième révolution industrielle est marquée par de nouvelles technologies émergentes telles que la robotique, l'intelligence artificielle, la nanotechnologie, la biotechnologie, l'Internet des objets (IdO), l'impression 3D, les véhicules autonomes et bien plus encore.
• ITIL 4 fournit des bases pratiques et flexibles pour soutenir les organisations dans leur parcours vers la transformation numérique, en les aidant à aligner leurs ressources numériques et physiques pour rivaliser dans un environnement toujours plus complexe.
• Le contexte d'ITIL 4 est basé sur l'aspect organisationnel et technologique et sur la manière dont le référentiel s'intègre avec Agile, Devops et la transformation numérique.
• ITIL 4 est d'une grande importance pour les développeurs de logiciels et les professionnels de la gestion des services et promeut une vision holistique dans la fourniture des produits et des services.
• ITIL 4 met l'accent sur l'importance de la collaboration, de la transparence, de l'automatisation dans la mesure du possible et d'une approche holistique.
• Le changement est continu et les organisations doivent constamment s’adapter. ITIL 4 est une des Bonnes Pratiques qui aide les organisations à gérer ce changement constant.
• ITIL 4 garantit que la qualité est fournie plus rapidement et avec une plus grande valeur pour les organisations et les individus.

 

Les éléments clés d’ITIL v4

Les composants clés du cadre ITIL 4 sont le système de valeur de service ITIL (SVS) et les 4 dimensions.  

Le système de valeur des services (SVS) ITIL

L’ITIL SVS démontre comment les différents composants et activités d'une organisation travaillent ensemble pour faciliter la création de valeur grâce aux services informatiques. Ces composants peuvent être combinés de manière flexible, ce qui nécessite une intégration et une coordination afin de maintenir la fiabilité de l'organisation. Le système de valeur de service facilite cette intégration et coordination et fournit à l'organisation une direction unique, solide et axée sur la valeur. Les composants clés d'ITIL SVS sont:

• La chaîne de valeur des services ITIL
• Les pratiques ITIL (appelées processus ITIL dans la V3)
• Les principes directeurs ITIL
• La gouvernance
• L’amélioration continue

La chaîne de valeur des services ITIL fournit un modèle opérationnel pour la création, la fourniture et l'amélioration continue des services. C'est un modèle flexible qui définit six activités clés qui peuvent être combinées de différentes manières, formant plusieurs flux de valeur. La chaîne de valeur des services ITIL est si flexible qu'elle peut être intégrée à différentes approches, y compris Devops et l’informatique centralisée, pour pouvoir répondre aux besoins d'une approche de gestion de services multimodale. L'adaptabilité de la chaîne de valeur des services permet aux organisations de réagir aux demandes de changement des parties prenantes de manière efficace et efficiente. La flexibilité de la chaîne de valeur des services est renforcée par les pratiques ITIL. Chaque pratique ITIL supporte plusieurs activités de la chaîne de valeur des services, fournissant aux professionnels des services informatiques, un ensemble complet et polyvalent d'outils.  

Les 4 dimensions ITIL

Pour garantir une approche holistique de la gestion des services, ITIL 4 définit quatre dimensions, qui doivent être prises en compte par chaque composant du SVS. Les quatre dimensions sont:

• Organisations et personnes
• Information et technologie
• Partenaires et fournisseurs
• Flux de valeur et processus

En accordant à chaque dimension un niveau d'attention approprié, une organisation s'assure que son SVS reste cohérent et efficace.  

Les certifications ITIL 4 

Les professionnels ont besoin de la certification ITIL Foundation pour avoir accès aux modules suivants. Après la certification ITIL 4 Foundation, il y a deux parcours possibles, puis un dernier niveau:

• ITIL Managing Professional (ITIL MP)

ITIL Managing Professional se compose de trois modules ITIL Specialist et d'un module ITIL Strategist. Il s'adresse aux professionnels de l'informatique qui travaillent dans des organisations technologiques et au sein d'équipes numériques. Le parcours ITIL MP fournit des connaissances pratiques et techniques pour mener avec succès des projets informatiques et gérer les activités et les équipes.  

• ITIL Strategic Leader (ITIL SL)

ITIL Strategic Leader se compose d'un module ITIL Strategist et d'un module ITIL Leader. Il reconnaît la valeur d'ITIL pour tous les services numériques. En devenant un “ITIL Strategic Leader”, vous aurez une compréhension claire de la façon dont l'informatique influence et gère les stratégies d’entreprise.  

• ITIL Master

Pour obtenir la certification ITIL 4 Master, le professionnel doit pouvoir démontrer sa capacité à appliquer les principes, méthodes et techniques d'ITIL dans son environnement de travail. En outre, les candidats doivent également détenir les certifications ITIL 4 Managing Professional (ITIL MP) et ITIL 4 Strategic Leader (ITIL SL). Le niveau ITIL 4 Master sortira courant 2020.  

Offres d’emploi ITIL

À ce jour en France, plus de 1.900 offres d'emploi sur Linkedin requièrent une connaissance du cadre de référence en gestion des services informatiques ITIL. Quoi de mieux qu'une nouvelle certification ITIL 4 pour mettre en avant vos compétences et faire la différence auprès des recruteurs?  

Comment obtenir la certification ITIL?

Pour obtenir la certification ITIL, il est nécessaire de suivre une formation auprès d'un organisme de formation accrédité par Axelos (Accredited Training Organizations ATOs). QRP International est un ATO reconnu pour donner des formations ITIL 4 et accrédité par PeopleCert au nom d'Axelos. Vous souhaitez obtenir la certification ITIL 4 Foundation ? Notre formation ITIL 4 foundation inclut l’examen ITIL 4 Foundation !   Source: Axelos 

Les projets naissent pour introduire des changements. Cependant, très souvent, en les faisant, nous concentrons toute notre attention sur les résultats tangibles, les plus facile à voir ; notre horizon risque de s'arrêter aux livrables et non à la raison pour laquelle nous menons le projet. Un projet a un impact et des bénéfices, alignés sur la vision de l'organisation. Les équipes de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur la production de résultats tangibles, les livrables. Mais en réalité, les livrables du projet sont les moyens et non la finalité. Le véritable objectif du projet est d'atteindre des résultats finaux spécifiques qui conduisent à des bénéfices mesurables. C'est pourquoi nous parlons d’output, outcome et bénéfices du projet. Il est très important que toutes les ressources impliquées dans la gestion et l'exécution d'un projet (managers et membres de l'équipe) comprennent la relation entre ces trois éléments.  

Outputs, outcomes et bénéfices : définitions

• OUTPUTS (livrables) Les outputs sont les résultats planifiés qui correspondent aux produits, aux prestations et aux services directement fournis par le projet et qui introduisent quelque chose de nouveau (un changement).
• OUTCOMES Le changement introduit par le produit conduit à un outcome, un résultat final, qui offre des bénéfices directs. En d’autres termes, les outcomes sont les résultats au niveau des objectifs spécifiques du projet. Ce sont les effets directs que le projet veut avoir sur les parties prenantes du projet.
• BENEFICES Le vrai «pourquoi» du projet. Les bénéfices sont les améliorations mesurables résultant du résultat final, de l’outcome.

 

Quelles sont les caractéristiques de ces trois éléments et quelle est leur relation ?

• Les output sont faciles à mesurer ; il est facile de voir si le livrable a été réalisé ou non.
• Les outcomes sont un peu plus difficiles à mesurer. Vous pouvez cependant réaliser des entretiens avec les utilisateurs du produit/service afin de recueillir un feedback. Ils présentent un intérêt particulier pour les utilisateurs.
• Les bénéfices sont les plus difficiles à mesurer. Vous pouvez essayer de les mesurer avec des statistiques ou des enquêtes. Ils présentent un intérêt particulier pour les personnes qui doivent décider de réaliser le projet.

    Figure 1 : Relation entre output, outcome et bénéfices dans un projet. source : The PM² Methodology Guide v3.0 Toutes les parties impliquées dans le projet doivent être en mesure d'identifier clairement les outputs, les outcomes et les bénéfices d'un projet. Sans compréhension, les participants au projet peuvent perdre de vue l'objectif initial et produire des livrables qui ont peu (ou pas) de valeur pour l'organisation. Étant donné que l'équipe de projet termine son travail avec la livraison des résultats, c'est le chef de projet qui doit s'assurer qu'ils sont mis en œuvre, et pour ce faire, doit créer la vision dans l'équipe dès le début du projet. S'il est vrai que souvent les résultats finaux et les bénéfices ne sont réalisés qu'après la clôture du projet, il est nécessaire d'éviter d'arriver à la conclusion du projet sans implication et une vision claire pour tous les membres de l'équipe. Par exemple, l’output d'un projet peut être le développement d'un nouveau logiciel pour enregistrer les demandes des utilisateurs pour une ligne particulière de produits. Les outcomes peuvent être l'amélioration du service, une plus grande précision des données collectées et une meilleure satisfaction des utilisateurs. Les bénéfices pourraient être une augmentation de 20% des ventes du produit et une croissance des revenus de 25%.  

Bonnes pratiques pour optimiser les bénéfices d'un projet : 

Définissez les KPI du projet : la mesure est l'ingrédient essentiel. Assurez-vous également de créer une structure adaptée pour effectuer les mesures. Les KPI aident toute l'équipe à se concentrer sur des objectifs communs et à assurer l'alignement de toutes les ressources impliquées.

• Impliquez l'équipe de projet ; si vous êtes le chef de projet concentré sur les résultats finaux et les bénéfices attendus par l'organisation,  soyez-en le promoteur avec les autres membres de l'équipe. Parfois, cela implique un changement dans le résultat attendu, mais l'important est de toujours garder à l'esprit la raison du projet. Si vous êtes membre de l'équipe, interrogez-vous et interrogez votre chef de projet si la vision du projet ne vous est pas claire.
• Écrivez clairement dans le cas d’affaire quels sont les bénéfices prévus (et donc attendus). Revoyez régulièrement les estimations, surtout si les bénéfices réels ne peuvent être mesurés.
• Les méthodes de gestion de projet peuvent certainement vous offrir un outil utile pour contrôler la performance et disposer d'outils pour l'améliorer.

Vous souhaitez en savoir plus sur la méthode de gestion de projet de la Commission Européenne ? Consultez notre blog post “Comment PM² est-il passé d’outil interne à la Commission Européenne à une méthode publique ?” Source: The PM² Methodology Guide v3.0 La méthode PRINCE2 préconise une Approche de gestion des bénéfices. Téléchargez votre modèle de document personnalisable !

Dans notre précédent article de blog “Chaîne de valeur des services, système de valeur des services et flux de valeur", nous avons expliqué les concepts clés d’ITIL 4 et les 6 principales activités de la chaîne de valeur. Nous allons maintenant aborder le thème du contrôle, lié aux activités Plan et Improve, qui représentent les deux aspects spécifiques de la chaîne de valeur sur lesquels se concentre l'un des modules ITIL 4, à savoir ITIL Strategist Direct Plan and Improve.  

Contrôle 

ITIL 4 intègre le concept de «gouvernance partagée», qui dissipe le mythe selon lequel la gouvernance est liée au sommet d'une organisation. Diriger une organisation peut s'appliquer à plusieurs niveaux, chacun a sa propre autorité : de fait chaque personne a un périmètre de contrôle qu’elle gouverne, sur lequel elle a sa propre autorité, dirige ses actions et définit quels sont les résultats. ITIL souligne qu'au-delà de ce périmètre de contrôle, les personnes ont également un périmètre d'influence, c'est-à-dire que les ressources peuvent encore influencer les décisions prises par les autres.  

Comment effectuer le contrôle selon ITIL 4 ?

Une cascade de métriques doit être conçue et créée à partir de la finalité et des objectifs que nous nous sommes fixés, puis en définissant les indicateurs nécessaires et les métriques qui les soutiendront.  

Comment concevoir une cascade métrique ?

Souvent, nous partons d'outils et nous collectons des informations parfois inutiles. Au lieu de cela, ITIL 4 part des objectifs et définit ensuite les indicateurs et les métriques. La conception du système de mesure en cascade se fait (de haut en bas sur l’image) : de la finalité aux métriques. Bien sûr, les mesures permettant les métriques alimenteront les indicateurs, qui soutiendront les objectifs et la finalité de notre besoin (de bas en haut sur l'image). Puisque cela n'a pas de sens que toutes les décisions soient prises au même niveau hierarchique (sinon le processus décisionnel devient lent), il faut se construire une autorité généralisée en allant déléguer le plus possible mais en fournissant, à travers une cascade métrique, les outils pour que chacun à son niveau dispose des informations nécessaires pour prendre la meilleure décision dans un contexte précis. Si le périmètre du contrôle est trop étroit, les décisions auront tendance à être prises par la direction, ce qui doit être évité. Si, en revanche, le périmètre du contrôle est trop large, il y a un risque de prendre des décisions stratégiques à des niveaux organisationnels inférieurs. D'une part, un contrôle strict conduit à une escalade et donc à des délais plus longs, d'autre part, un contrôle moins restreint pourrait conduire à des prises de décisions comportant des risques qui ne sont pas rigoureusement évalués. Il faut donc essayer de tempérer les risques en formant les personnes ou en donnant des lignes directrices pour que les décisions soient conscientes et structurées. Le module ITIL 4 Direct, Plan and Improve fournit les compétences pratiques nécessaires pour créer une organisation informatique en amélioration continue, avec une direction stratégique forte et efficace. ITIL DPI fournit une méthode pratique de planification et de mise en œuvre de l'amélioration continue avec l'agilité nécessaire. ITIL® est une marque déposée d'AXELOS Limited, utilisée avec l'autorisation d'AXELOS Limited. Tous les droits sont réservés.