Actualité

Holyvia est consultante senior pour une société de conseil en transformation digitale et intervient depuis quelques années en tant que Agile Business Analyst auprès de grands groupes internationaux.  

Quelle est votre fonction actuelle, quelles sont vos missions ?

Je suis consultante senior SI dans une société de conseil en transformation digitale. Mes missions changent à peu près tous les 1 an et demi/2 ans. En ce moment, j’interviens en temps qu’Agile Business Analyst auprès de la direction de Renault, je les aide et accompagne sur un projet de définition d’un outil qui va gérer toutes les applications de leurs concessionnaires.  

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière dans la gestion de projet et l’agilité ?

J’ai eu un parcours assez contrasté, j’ai obtenu mon diplôme d’ingénieur en électronique et informatique à l’ECE Paris mais je ne souhaitais pas m’orienter vers le métier de développeur, je recherchais quelque chose de plus fonctionnel. J’ai commencé en tant qu’assistante à maîtrise d'ouvrage où, au cours de mes sept années d’expérience, j’ai pu acquérir diverses compétences notamment sur la gestion des besoins. Depuis deux ans, dans la continuité de mon parcours, je suis devenue business analyst.  

Il n’existe pas une seule définition pour le poste de business analyst mais plusieurs réalités selon l’entreprise où il/elle exerce ses fonctions. Quelle serait votre définition/rôle ?

Comme vous l’avez dit, il n’existe pas de définition arrêtée du métier de business analyst et ce n’est pas toujours facile pour nous de nous définir. Au départ le rôle est assez flou. Principalement nous sommes présents là où il y a besoin de nous. C’est ma deuxième mission en tant que business analyst et ce que je retiens principalement du rôle de business analyst c’est qu’il peut être comparé à un couteau suisse. Il/elle doit avoir diverses compétences afin d’aider le Product Owner, le chef d’équipe et l’équipe technique sur des projets Agile. Il faut à la fois savoir analyser les situations, savoir faire exprimer un besoin au client, savoir présenter une solution, savoir orienter l’équipe technique, épauler le Product Owner… Le business analyst est vraiment multitâches. C’est également mon rôle de lever une alerte si les user stories sont mal écrites, si il en manque ou si le Product Owner est débordé, il m’arrive de prendre la suite et de les rédiger pour lui. En clair, mon rôle est de travailler en soutien du Product Owner, tout en étant proche de l’équipe technique et du chef d’équipe pour connaître ses besoins en terme de limitations techniques et avoir une vision à 360° sur chaque projet. Le business analyst doit donc se familiariser avec l’organisation du travail découlant des contraintes internes et externes de l’entreprise. Il peut acquérir ces connaissances organisationnelles en observant tous les contributeurs clés du projet, afin de s’approprier la manière dont l’utilisateur fonctionne dans le cadre de son environnement de travail et comprendre les liens et interactions entre les rôles et services de l’organisation. Les processus métiers sont bien entendu au centre de l’analyse, mais il faut répertorier également tous les éléments qui peuvent être impactés par ou impacter le projet. J’ajouterai même que le métier de business analyst est ouvert, ce n’est pas un métier figé. Comme le périmètre n’est pas toujours bien clair ni bien défini, c’est une opportunité pour le business analyst, selon sa mission, d’aller réinventer son métier et de redéfinir son périmètre (sans déborder sur celui des autres), en fonction des besoins, de ses compétences, de ses envies. Le business analyst a la possibilité de toujours aller plus loin pour participer, aider au mieux la réalisation du projet et découvrir de nouvelles choses. C’est là tout l’intérêt du métier.  

Quelles sont les problématiques/challenges que rencontrent les business analyst ?

Le challenge principal est cette complétude justement. On peut être un bon business analyst mais il est très difficile d’être complet, il y a forcément des lacunes ou des points faibles dans certains domaines. Par exemple dans tous les projets on va attendre de moi que je sache faire du SQL, des requêtes, ce qui n’est pas forcément mon quotidien. C’est à ce moment même qu’il est important de percuter rapidement, lorsqu’on me parle en langage technique, de me mettre à jour rapidement pour au moins comprendre les problématiques qui me sont adressées. Comme le business analyst est attendu sur tous les fronts, la réactivité fait la différence et permet non d’être excellent mais au moins efficace sur tous les fronts.  

Quelles sont pour vous les clés du succès pour être une excellente business analyst ?

Il faut être humble pour apprendre vite, ne pas avoir peur de dire qu’on ne sait pas. C’était peut-être un de mes points faibles au début mais aujourd’hui c’est devenu ma force. On est en mission sur des projets très compétitifs, où on attend beaucoup du consultant et cela peut faire peur de dire qu’on ne sait pas alors que justement si, il faut le dire mais surtout identifier et se rapprocher des bonnes personnes, qui seront capables de nous enseigner ou de nous laisser apprendre très rapidement. Le deuxième point qui rejoint le premier est l’écoute. Ecouter et apprendre vite puisqu’il n’y a rien de compliqué dans le fond mais dans un projet il faut savoir percevoir d’emblée quelles sont les personnes qui peuvent me faire apprendre et quelles sont celles que je dois aider, et qu’est-ce que je dois faire concrètement.  

Qu'en est-il du travail Agile et à distance, comment votre entreprise a-t-elle géré la situation en matière de COVID?

Je l’ai vécue comme une expérience très intéressante, qui a prouvé que même si le contact humain est agréable, nous n’avions pas spécialement besoin d’être physiquement présent dans le même espace pour travailler et échanger. Nous avons continué à avoir nos réunions et cérémonies (daily meeting, sprint review) à distance à l’aide de l’application de communication collaborative Microsoft Teams, qui propose également un tableau blanc interactif sur lequel il est possible de recréer des post-its, dessiner, écrire des notes ou encore créer des schémas complexes. Nous n’avons pas rencontré de problèmes particuliers de communication ou autre. Cela dépend vraiment des projets mais comme notre équipe technique est à l’international, nous avions déjà l’habitude de travailler à distance. L’équipe sur place, elle, s’est très bien adaptée en augmentant le nombre de mini visio durant la journée.  

Citez des notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

Dans un proche avenir j’aimerais me pencher sur la gestion de projet. En tant que business analyst, nous voyons beaucoup de choses, on apprend également beaucoup de choses, par conséquent on a envie d’avoir le poste qui va avec cette expérience acquise et qui permet d’avoir un regard à hauteur du projet. Ensuite je m’intéresse énormément à la stratégie d’entreprise, qui requiert une bonne capacité analytique, afin d’aider soit des entreprises, des dirigeants ou directement des gros projets à savoir comment se définir, s’embarquer sur un marché.  

Holyvia Joseph

Holyvia est consultante senior pour une société de conseil en transformation digitale et intervient depuis quelques années en tant que Agile Business Analyst auprès de grands groupes internationaux. Suivez Holyvia sur Linkedin

Un niveau élevé d'engagement des personnes qui ont besoin de changer leur façon de travailler est essentiel dans un changement organisationnel pour un retour clair sur tous les efforts et investissements consacrés à ce changement.  

Documents standard de facto dans de nombreuses méthodes de changement

Dans de nombreuses méthodes de conduite du changement, en particulier celles qui sont plus axées sur le cycle de vie et les processus, comme MSP (5.) et Agile Change Management (1.), des techniques sont proposées pour saisir ce qui doit être changé, la raison du changement et comment le changement est lié à cette raison. Ces techniques consistent souvent à mettre quelque chose sur papier et aboutissent généralement à l'un de ces types de documents :

• Une vision : une description courte, de haut niveau et motivante d'un état futur souhaité, qui explique où nous voulons aller et les raisons, et est utilisée à des fins de communication.
• Un schéma directeur : une description plus détaillée de cet état futur souhaité, qui peut être un modèle POTI, un modèle opérationnel cible ou “Target Operating Model”, un Business Model, un modèle 7S, une description Copafith, etc., et qui peut être utilisée pour être comparée à l'actuel «Tel quel», pour identifier plus en détail les changements nécessaires.
• Des exigences : descriptions sous une forme ou une autre des extrants ou des «livrables» nécessaires pour pouvoir mettre en œuvre le changement. Cela peut prendre la forme d'épopées, de user stories, d'exigences fonctionnelles, de descriptions de produits, etc.
• Une cartographie des bénéfices : un modèle, une carte ou une visualisation qui explique le lien entre l'objectif final du changement, les changements plus détaillés et les résultats nécessaires pour ce changement. Cela peut être une cartographie des bénéfices, un diagramme de dépendance des bénéfices, un arbre des objectifs, un diagramme des objectifs, un diagramme ishikawa, etc.

 

Utilisations typiques de ces documents : gouvernance, qualité, contrôle

Une vision, un schéma directeur, une cartographie des bénéfices et des exigences ne sont souvent utilisés que pour des raisons de gouvernance. Des exigences approuvées signifient que nous pouvons commencer à y travailler. Un schéma directeur approuvé signifie que la direction a accepté et a donné le feu vert. Cependant, cela ne signifie pas que les personnes qui doivent changer leur façon de travailler sont motivées. Ces documents, s'ils sont bien préparés, améliorent intrinsèquement la qualité des préparatifs d'une initiative de changement. Un schéma directeur cohérent garantit que nous n'avons rien oublié, une bonne présentation de la vision aide à communiquer et à créer une compréhension commune du changement. Des exigences bien rédigées aident à obtenir les bons résultats et des bénéfices bien définis aident à évaluer le succès d'un changement. Pourtant, pour susciter l'engagement dans le changement, la qualité technique seule ne suffit pas. Le suivi et le contrôle des progrès sont d'autres utilisations importantes de ces documents, mais lorsqu'ils sont utilisés uniquement à cette fin, ils pourraient en fait contrecarrer nos efforts pour accroître l'engagement. La vision et la cartographie des bénéfices ne doivent pas être utilisées uniquement pour la gouvernance, pour améliorer la qualité ou pour le suivi et le contrôle, mais aussi pour accroître l'engagement.  

Augmenter l'engagement au changement avec une vision et une cartographie des bénéfices

Pour accroître l'engagement avec ces documents, examinons les 3 facteurs de Dan Pink pour augmenter les performances et la satisfaction : l'autonomie, la maîtrise et la finalité :

• Autonomie : le désir de diriger nos propres vies. Cela augmente l'engagement plus que la conformité.
• Maîtrise : l’aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.
• Finalité : l’envie de faire quelque chose qui a du sens et est important. Les entreprises qui se concentrent uniquement sur les bénéfices sans valoriser leur objectif se retrouveront avec un service client médiocre et des employés mécontents.

De toute évidence, un énoncé de vision bien rédigé donne une finalité au changement dans son ensemble. Si une vision est bien comprise et définit une finalité partagée par toutes les personnes impliquées, elle contribue davantage à la performance et à la satisfaction, et par conséquent à l'engagement. Maintenant, même si une vision donne une finalité au changement dans son ensemble, elle n'explique pas automatiquement la finalité des activités de changement plus détaillées et des résultats aux personnes impliquées, qui sont invitées à faire plus que leurs efforts habituels. C'est bien sûr là qu'interviennent le schéma directeur et la cartographie des bénéfices : ils relient les changements et les résultats plus détaillés à fournir à l'objectif supérieur de l'énoncé de vision. En fin de compte, si les personnes impliquées comprennent et partagent l'énoncé de vision, (leur part dans) le schéma directeur, la cartographie des bénéfices et les exigences, elles auront une vision claire, de leurs activités de changement personnel, à l'objectif global du changement. Et cela donne également une finalité à leurs activités personnelles. Le facteur “maîtrise” cité par Dan Pink devrait également être intégré dans les documents mentionnés. En particulier, les bénéfices devraient être liés à des facteurs personnels d'amélioration. Des bénéfices bien définis sont SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis, et devraient en même temps être personnellement réalisables et personnellement pertinents. Je dirais même un peu stimulant, ambitieux et intéressant. L'utilisation de KPI ou “balanced scores” comme mesures des bénéfices liés à la maîtrise personnelle, dans les bonnes conditions, contribuera à augmenter les performances, la satisfaction et l'engagement dans un changement. Il est important, pour créer les bonnes conditions, que l’anxiété d’apprentissage de Schein soit prise en compte et un environnement sûr doit être créé, où les gens peuvent se sentir en sécurité, même s’ils ne peuvent pas (immédiatement) atteindre leurs objectifs de bénéfices personnels ou ceux de leurs services. Enfin, le facteur d’autonomie cité par Dan Pink indique que stimuler et responsabiliser les personnes impliquées, non seulement dans la mise en œuvre du changement, mais dans la définition des changements nécessaires, nécessite une approche aussi participative que possible lors de la définition de la vision, du schéma directeur, de la cartographie des bénéfices et des exigences. Plus les personnes sont impliquées dans la définition de ces documents et ont leur mot à dire, (c.-à-d l'autonomie), plus ils ressentiront la finalité et la maîtrise sur le plan personnel.  

Limites

«Participer… autant que possible» peut sembler vague. Il y a deux situations qui vaillent la peine d’être mentionnées et qui limitent l'approche participative :

• Le travail de Dan Pink sur l’autonomie, la maîtrise et la finalité est particulièrement pertinent pour les personnes qui font un «travail de connaissance». Il affirme que dès lors que le travail requiert plus que «des compétences cognitives rudimentaires» (3), ces trois facteurs deviennent de plus en plus importants pour motiver les gens. Avec des personnes effectuant un travail purement physique, les trois facteurs sont moins pertinents. Dans la pratique, cependant, le travail de connaissances devient de plus en plus important dans tous les secteurs d’activité, tout comme les trois facteurs de motivation de Dan Pink.
• Changement d'urgence : les situations «changer ou mourir» exigent de la rapidité et limitent la possibilité de participation à l'initiative de changement. Bien entendu, si une organisation se trouve dans une telle situation, le but du changement dans son ensemble sera également plus clair. Cependant, cela ne signifie pas que les personnes comprennent en quoi ce qui leur est demandé personnellement est lié à cet objectif plus vaste. Surtout si on leur demande de subir les conséquences (parfois désastreuses) d'un changement d'urgence. Un faible engagement et un retour sur investissement plus faible du changement sont les résultats logiques, ce qui n'est qu'une des raisons pour lesquelles la direction devrait essayer d'éviter de tels changements d'urgence.

 

Conclusion

En résumé, pour susciter l'engagement des personnes aux changements non urgents qui impliquent des compétences cognitives rudimentaires:

• Veillez à ce que la finalité du changement dans son ensemble soit partagée et comprise, et reliez les activités de changement personnel à cet objectif, en utilisant un énoncé de vision clair et une cartographie des bénéfices.
• Assurez-vous que les bénéfice soient SMART, (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis) certes, mais aussi pertinents et ambitieux (suffisamment) au niveau personnel; et créez un environnement sûr.
• Donnez l’occasion, aux personnes qui doivent changer leur façon de travailler, de participer autant que possible à la création de l'énoncé de vision, du schéma directeur, de la cartographie des bénéfices et des exigences.

Ajoutez finalité, maîtrise et autonomie à votre cartographie des bénéfices et votre vision !  

Plus d’informations

Si vous êtes intéressé par la conduite du changement et souhaitez découvrir comment préparer un énoncé de vision, un schéma directeur, une cartographie des bénéfices, découvrez nos formations Change Management® et MSP®, sur le guide de changement transformationnel! MSP® is a registered trademark of AXELOS Limited.  

Références

1. Franklin, M. (2014), Agile Change Management, Kogan Page Ltd, London, UK
2. Kotter, J.P. (2007), Leading Change, Why Transformation Efforts Fail, HBR, Jan. 2007, HBSPC, Brighton, USA
3. Pink, D., (2009), The Surprising Truth About What Motivates Us, Riverhead Books, New York, USA
4. Smith, R. et al (ed.), (2014), The Effective Change Manager’s Handbook, Kogan Page Ltd, London, UK
5. Sowden, R. et al, Crown Copyright, (2011), Managing Successful Programmes, TSO, Norwich, UK

 

Niels Van Bemmelen

Niels a plus de 20 ans d’expérience dans la gestion de projets, programmes et du changement au sein des organisations. Il a été impliqué dans de vastes projets de transformation d’entreprise dans des environnements internationaux hautement compétitifs. En tant que chef de projet et business analyst, Niels a travaillé sur des projets dans les secteurs financier, touristique, éducatif et également dans le secteur public. Il est formateur multilingue pour PRINCE2, MSP, MoP, P3O et PRINCE2 Agile et peut dispenser des cours en anglais, italien et néerlandais. Suivez Niels sur Linkedin  

Vous trouvez une offre d’emploi qui vous attire et souhaitez postuler… mais comment mettre en valeur vos certifications ?

Les certifications peuvent être utiles pour faire ressortir votre candidature lors du processus de recrutement. Que vous ayez une longue carrière, plusieurs diplômes ou masters, ou des formations professionnelles qui ont abouti à des certifications professionnelles, il existe de nombreuses façons d'inclure ces certifications sur un CV pour attirer l'attention du recruteur.

Les certifications professionnelles démontrent une certaine passion du candidat, un intérêt particulier pour l'industrie, ou le métier dans lequel il évolue et sont la preuve d'une expertise et de compétences spécifiques.

Dans un premier temps, vous devez évaluer vos différentes certifications et décider pour chaque certificat si oui ou non il est pertinent et suffisamment significatif pour être inclus sur votre CV pour la position en question.

De toute évidence, si dans l’annonce il est explicitement écrit que l’entreprise recherche un profil ayant obtenu telles certifications et que le recruteur ne trouve pas ces certifications essentielles pour l'emploi sur votre CV, vous risquez d’office de ne pas être retenu. D’où l’importance de bien mettre en évidence vos certifications professionnelles.

N’importe quelle certification peut faire briller votre CV et constituer l’élément qui fait la différence. Il existe cependant des règles pour mettre en valeur vos certifications sur votre CV.

 

Où mettre mes certifications sur les CV ?

Si elles sont critiques pour l'emploi, vous pouvez les insérer à quatre endroits :

1. Après votre nom
2. En haut dans votre présentation/-résumé de CV
3. Dans une section spéciale certifications
4. Dans votre section expérience professionnelle

Si ce n'est pas le cas, dans une section certifications, sous la section formations.

 

Quelles informations dois-je insérer ?

La certification est un document qui prouve que vous avez acquis une compétence spécifique et est délivré par un organisme accrédité. Lorsque vous ajoutez une certification sur votre CV, spécifiez les informations suivantes:

Nom de la certification

• Nom du centre ou de l'autorité de certification
• Date d'obtention

NB. N'oubliez pas que les certifications valides sont délivrées uniquement par un tiers disposant d'une licence appropriée.

 

Comment lister une certification en cours sur le CV

Vous pouvez inclure une certification en cours d'acquisition sur votre CV, si celle-ci est essentielle pour le job convoité, en ajoutant la mention «en progrès», «en cours», à la description et en précisant la date d'achèvement prévue.

 

Est-ce que je peux inclure une certification expirée sur un CV ?

Il n'est pas acceptable de lister les certifications anciennes ou expirées sur un CV. Si vous avez une certification ayant une date d'expiration possible, il est essentiel que vous renouveliez votre certification avant cette date afin de l'inclure sur votre CV.

Enfin, il est très important de ne pas inclure de certifications que vous ne possédez pas, c'est-à-dire qu'il est fortement déconseillé de mentir sur un CV !

 

Comment inclure ma certification sur mon profil Linkedin ?

Il est possible d'ajouter votre certification sur votre profil Linkedin. En effet, les certifications constituent un excellent moyen de mettre en avant vos connaissances et réussites professionnelles également sur votre profil LinkedIn. Voici le lien pour connaître la démarche: https://www.linkedin.com/help/linkedin/answer/45254/ajouter-modifier-ou-supprimer-des-certifications-sur-votre-profil?lang=fr

Vous pouvez également directement ajouter votre certification en cliquant sur le bouton suivant :

 

Conseil

Lorsque vous suivez une formation ayant différents niveaux de certifications, par exemple PRINCE2, qui propose les certifications PRINCE2 Foundation et PRINCE2 Practitioner :

• Si vous obtenez le niveau Practitioner, écrivez PRINCE2 Practitioner
• Si vous obtenez uniquement le niveau Foundation, écrivez PRINCE2 (sans préciser Foundation)

Ainsi votre certification garde son effet positif auprès des recruteurs et démontre que vous avez la maîtrise des bases de la méthode.

 

Agile est souvent utilisé pour gérer des projets informatiques, mais il peut également être adopté dans des projets non informatiques. Il existe de nombreux exemples de projets non informatiques pouvant être gérés avec Agile : un projet peut être géré avec Agile si les produits / livrables peuvent être produits et déployés dans de courtes périodes de temps, et peuvent subir des changements en raison de mises à jour et de changements des exigences requises.  

Quelles sont les caractéristique d’un projet Agile réussi ?

• Les sprints (ou itérations) durent de 4 à 12 semaines.
• La communication directe est plus importante que la documentation, l’important est de livrer un produit, pas la documentation du produit.
• Les membres de l'équipe travaillent dans le même environnement ou utilisent des outils virtuels pour travailler ensemble.
• Il y a un sponsor 100% dédié au processus Agile.
• Des changements dans les exigences du produit sont prévus.

  Bien sûr, il existe d'autres caractéristiques fondamentales pour la réussite des projets agiles qui sont également en commun avec les projets traditionnels :

• Le cycle de vie du projet est suivi et accepté par tous.
• Les exigences sont bien comprises.
• La planification est gérée, suivie et partagée.
• Il y a une équipe dédiée.
• La communication avec les parties prenantes est essentielle.

Choisir le bon projet

L'un des facteurs de succès les plus importants d’Agile est la sélection du BON projet, dans lequel utiliser les méthodes agiles. Pour choisir le bon projet agile, vous devez vous assurez que :

• Vous devez livrer un produit de qualité rapidement, mais vous n'êtes pas obligé de tout livrer en même temps.
• Vous vous attendez à ce que les exigences changent ou évoluent.
• Votre organisation est prête à laisser certains membres de l'équipe prendre des décisions indépendantes sur le produit en cours de fabrication.
• Vous êtes convaincu que le produit peut générer de la valeur pour l'entreprise de manière incrémentale.

  Vous souhaitez implémenter une “méthode” Agile mais vous ne savez pas laquelle choisir entre AgilePM et Scrum ? Consultez notre article AgilePM vs Scrum !

La certification PRINCE2 Practitioner est une certification professionnelle dans le domaine de la gestion de projet.

Cette certification fournit une compréhension approfondie de ce qui est nécessaire pour commencer à appliquer PRINCE2 à un réel projet (l'expertise individuelle en gestion de projet, l'environnement du projet et la maturité de PRINCE2 dans l'organisation seront tous des facteurs qui influent sur ce que le practitioner peut réaliser)

Pour passer l’examen PRINCE2 Practitioner, le candidat doit avoir passé et validé l’examen PRINCE2 Foundation.

Depuis le 1er juillet 2014, AXELOS reconnaît également les acquis et les certifications en gestion de projet obtenues auprès de divers instituts d'examens.

Pour passer l'examen PRINCE2 Practitioner, le candidat doit fournir la preuve qu'il a obtenu un des certificats suivants :

• PRINCE2 Foundation - cela ne s'applique qu'aux certificats obtenus après le 1er janvier 2009
• Project Management Professional (PMP)*
• Certified Associate in Project Management (CAPM)*
• IPMA Level A® (Certified Projects Director)
• IPMA Level B® (Certified Senior Project Manager)
• IPMA Level C® (Certified Project Manager)
• IPMA Level D® (Certified Project Management Associate).

 

Public visé de la certification PRINCE2 Practitioner

• Chefs de projet et futurs chefs de projet
• Membres du comité de Pilotage
• Chefs d'équipe
• Assurance de projet
• PMO

 

Examen PRINCE2 Practitioner

• Langue: français
• Durée: 150 minutes
  • 25% de temps supplémentaire si vous passez l’examen dans une autre langue que votre langue maternelle
• Supports autorisés : Manuel officiel “Réussir le management de projet avec PRINCE2”
• Examen à livre ouvert : Ceci est un examen à « livre ouvert ». La publication intitulée Réussir le management de projet avec PRINCE2, édition 2017, doit être utilisée (vous pouvez également prendre des notes à l’intérieur du livre), mais aucun autre support n’est autorisé.
• Questions: 68
• QCM : Vous devez lire le « scénario de projet » qui vous donne des informations de base sur le projet auquel les questions se rapportent.
• Taux d’admissibilité : 38 points. Vous devez répondre correctement à 38 questions (parties) pour réussir l’examen. Il n’y a pas de points négatifs.
• Niveaux de raisonnement de Bloom : Niveau 3 & 4  Bloom’s levels 3 & 4
• Format de l’examen : En ligne ou papier
• Format du certificat : Numérique

Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen.

 

Exemples de questions à l’examen PRINCE2 Practitioner

Les questions sont toutes à « choix multiples ». Il y a une courte description d’une situation, puis une question. Pour les questions « classiques » (1 point), vous avez une question et quatre options de réponse (A, B, C, D). Pour les questions « correspondance » (3 points), vous disposez de 3 informations et vous devez sélectionner une réponse pour chacune à partir d’une liste contenant 5 ou 6 options.

 

Exemple de question “classique” : 

À la fin de la séquence 2 et d’après les estimations, le risque que les coûts de production dépassent les ventes de l’album de musique est élevé, car l’ensemble de la tolérance de coûts pour la séquence 2 a été utilisé.

Par conséquent, le chef de projet a défini des marges de tolérance serrées pour le lot de travaux afin de produire l’« illustration » et d’enregistrer l’album lors de la séquence 3.

Quel principe est appliqué et pourquoi ?

A) « Management par exception », car le niveau de contrôle retenu par le chef de projet doit correspondre à la tolérance disponible.

B)« Management par exception », car des mesures doivent être prises afin que les coûts de production n’excèdent pas les ventes de l’album.

C) « Management par séquences », car la tolérance de coûts pour chaque lot de travaux doit être définie dans une séquence.

D) « Management par séquences », car les chefs d’équipe doivent être habilités avant que le travail ne puisse commencer.

 

Exemple de question “correspondance”: 

Voici trois énoncés du cas d’affaire pour le projet « Album de musique ». Sous quel intitulé du cas d’affaire (A-F) les énoncés doivent-ils être enregistrés ? Choisissez uniquement un intitulé pour chaque énoncé. Chaque intitulé peut être utilisé une fois, plusieurs fois ou pas du tout.

 

Objectifs de la formation PRINCE2 Practitioner

Cet examen a été développé pour déterminer si le candidat peut appliquer et adapter la méthode de gestion de projet PRINCE2.

• Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:
• Appliquer les principes de PRINCE2 à un contexte
• Appliquer et adapter les aspects pertinents des thèmes de PRINCE2 à un contexte
• Appliquer et adapter les aspects pertinents des processus de PRINCE2 à un contexte

 

Certification PRINCE2 Practitioner

La validité de la certification PRINCE2 Practitioner est de 3 ans; Au delà, le certificat expirera sauf si le candidat:

• Repasse l'examen PRINCE2 Practitioner avant la date d'expiration
• Maintient sa certification valide en accumulant des points CPD et un badge numérique disponible sur le site Internet d'Axelos

QRP International est un organisme de formation agréé par Peoplecert pour le compte d’Axelos. Il est autorisé à dispenser la formation PRINCE2 Practitioner et  peut vous préparer à l’examen de la certification en gestion de projet PRINCE2 Practitioner.

Frédéric est directeur et fondateur de VIRAGE Group, qu’il a créé dans le but de donner aux managers et aux équipes des outils simples à utiliser et à déployer pour conjuguer pilotage, gestion de projet et gouvernance.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis Frédéric Monomakhoff, le dirigeant et fondateur de Virage Group. Je m’occupe de la partie commerciale, de la direction de la société et j’ai par ailleurs également un rôle de directeur produit.  

Comment vous est venue l’idée de créer cette société ?

Il y a encore une quinzaine d’années, Virage était une société de conseil. En accompagnant un client qui avait besoin d’une solution simple pour suivre beaucoup de projets, nous avons cherché un fournisseur mais n’avons pas trouvé de solution adéquate. Nous avons donc fait développer une première solution par une société de service informatique. Par la suite, j’ai rencontré un second client, qui avait le même besoin, puis un troisième et ainsi de suite. L’idée initiale était de proposer des réponses pour nos clients mais nous avons progressivement basculé vers un métier d’éditeur en proposant aux clients qui avaient beaucoup de projets à suivre, un outil simple pour piloter un portefeuille de projets et gérer des projets. Il existait déjà des solutions concurrentes mais assez complexes, qui convenaient plutôt pour des gros programmes, alors que nous souhaitions nous adresser à tout type et taille de projet.  

Quelles sont les valeurs fondamentales de votre entreprise ?

Nous mettons en avant 3 valeurs pour notre offre :

• La simplicité : c’est notre valeur cardinale, on veut proposer des choses simples pour nos clients
• La proximité : on se nourrit de ce que les clients nous apportent et on essaie d’avoir une relation très personnelle avec eux
• L’adaptabilité : nos solutions sont très flexibles et personnalisables pour répondre aux besoins des clients

Nous avons également d’autres valeurs notamment sur l’aspect organisation / management avec la notion d’Excellence : notre objectif est de faire la bonne chose, de la bonne manière, à chaque fois et d’être à l’état de l’art dans tous nos métiers, pour proposer des produits et services de qualité. A cela s’ajoute des valeurs humaines où, avec nos 40 collaborateurs, nous essayons de créer un environnement convivial et d’être proche les uns des autres.  

Avez-vous plutôt adopté une approche de travail Agile ou traditionnelle ?

Virage utilise les deux, même si Agile est très répandu dans la culture de l’entreprise, que ce soit dans les directions commerciales, au service marketing… En interne, nous développons nos produits de manière complètement Agile et pour l'implémentation de nos logiciels, nous travaillons de manière itérative. Pour certains gros projet dont le périmètre a besoin d’être affiné, nous travaillons en agilité pour l’implémentation. En ce qui concerne nos clients, majoritairement issus du milieu informatique, la plupart font de l’agilité. Même si certains fonctionnent en waterfall, ils ont souvent recours à l’agilité pour certains projets.  

Quelles sont, selon vous, les problématiques de vos utilisateurs, en terme d’utilisation d’outils stratégiques pour gérer les projets ?

Virage est spécialisé dans la gestion de projets, le pilotage de portefeuilles et de plans d'action. Pour ces disciplines, il y a une problématique clé commune qui est de connaître le niveau de maturité de l’organisation. C’est à dire, savoir si les collaborateurs sont des experts de la gestion de projet ou si ils sont un peu moins avancés. Ensuite, lorsqu’on pilote un portefeuille de projets ou d'actions, il est nécessaire que toutes les données soient mises à jour et que chaque chef de projet fasse bien son travail. La problématique qui ressort serait plutôt : comment réussir à impliquer et satisfaire tous les collaborateurs alors qu’ils ont tous un historique et des expériences personnelles différentes ? Virage travaille sur ces différents points, le but étant de construire une relation avec le client sur le long terme, de bien analyser son niveau de maturité. L’avantage d’être éditeur et intégrateur des logiciels est de pouvoir proposer une solution adaptée au niveau de maturité du client. Elle peut être simple au départ et évoluer progressivement au fur et à mesure de la montée en compétences du client. Nous essayons de contribuer à son expertise en partageant des Bonnes Pratiques.  

Comment choisir le bon outil ? Avez-vous des conseils à nous partager ?

Tout d'abord, il faut comprendre les enjeux, commencer par une phase de cadrage stratégique et se demander ce qui est vraiment important. Si par exemple ce qui est important est de savoir où en sont les projets pour prendre des arbitrages, c’est précisément ce point qu’il va falloir mettre en avant et pour cela, il n’y a pas besoin d’un diagramme de Pert ni d’une gestion des risques très poussée. Il est donc très important de bien définir les priorités, d’intégrer la problématique d’embarquement et de conduite du changement pour s’assurer que tous les collaborateurs comprennent et adhèrent à la démarche et que le produit réponde bien à leurs besoins. Il faut que le produit soit désirable. Bien souvent, nos clients nous disent qu’avant, ils faisaient beaucoup de matrices de conformité, avec des fonctionnalités attendues,... et en fait tous les éditeurs répondent qu’ils font tout. Ce n’est donc plus un élément différenciateur, alors que si le produit est simple, qu’il est agréable à utiliser et que les utilisateurs se reconnaissent en l’utilisant, l’intégration se fait beaucoup plus rapidement. De plus, quand on choisit un outil, ce n’est pas du one shot, c’est une histoire qui va se construire dans la durée. Il faut donc choisir un partenaire, de préférence éditeur et intégrateur, qui va pouvoir vous accompagner sur plusieurs années et suivre l’évolution des compétences pour proposer un outil vivant, qui évolue également en fonction du niveau de maturité de l’organisation.  

Avez-vous vu les besoins des entreprises évoluer suite à l’émergence du COVID-19 ? 

Oui, nous avons récemment organisé un webinaire sur les retours d’expérience de 3 DSI face au COVID-19. Cette situation extrême a mis en avant des besoins de fonctions collaboratives. Par exemple, les daily meetings se sont répandus massivement pour maintenir la communication entre les divers collaborateurs. On voit une réelle complémentarité entre les fonctions de pilotage, de gestion de projet et ces fonctions collaboratives. Le fait de s’appuyer sur des logiciels de pilotage de projet collaboratifs permet de fluidifier les relations entre les différentes parties prenantes d’un projet. Une belle surprise a été de voir qu’on pouvait réaliser l’intégralité d’un projet à distance, puisqu’il y a des projets que l’on a démarrés et terminés à distance, pendant le confinement… Et finalement tout s’est bien passé, même si nous préférons les relations et le contact humain.  

Vous proposez des outils collaboratifs de pilotage de portefeuille projets (Project Monitor) et de plans d’actions stratégiques (Perf Monitor). Quels en sont les avantages dans une telle situation ?

Une fois de plus la simplicité, le fait que ce soient des outils agréables à utiliser, ce ne sont pas des outils qu’on est contraint d’utiliser. Ils permettent d’apporter de la visibilité. Par exemple si on prend notre solution “Perf Monitor” c’est un logiciel qui va permettre à chacun de comprendre en quoi son action contribue à la stratégie de l’entreprise. C’est donc un outil de visibilité et lors de moments où l’on est séparé physiquement de son environnement, de ses managers,.. le fait de pouvoir resituer son action dans un contexte un petit peu plus large, va être quelque chose de très intéressant. Les fonctions collaboratives du logiciel vont servir au quotidien et puis quand on prend un peu de recul, tout ce que l’on a mis en place pour faciliter la gouvernance et le management à travers les outils, va être très précieux à distance.  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

. La méthodologie OKR (Objectives and Key Results) Nous avons commencé à mettre en place cette méthodologie de pilotage stratégique mais je ne maîtrise pas encore toutes les articulations et j’aimerais approfondir le sujet. . Le management en général C’est un sujet sans fin et j’ai toujours envie d’apprendre de nouvelles choses, notamment comment faire progresser ses collaborateurs, comment développer leur engagement, comment faire en sorte qu’ils soient contents de venir travailler le matin.  

Frederic Monomakhoff

Frédéric est directeur et fondateur de VIRAGE Group, qu’il a créé dans le but de donner aux managers et aux équipes des outils simples à utiliser et à déployer pour conjuguer pilotage, gestion de projet et gouvernance. Sa devise : Faire Simple !