Actualité

Dans Agile Project Management, les fonctionnalités sont créées dans de petits packages de travail appelés sprints. Nous savons également que le cycle de vie des projets Agile est divisé en 5 phases:

• • Envision
  • Speculate
  • Explore
  • Adapt
  • Close

et que vous ne passez par la phase Envision qu'une seule fois. Après cela, vous passez par les trois phases suivantes, Speculate, Explore and Adapt pour chaque sprint. Donc, avant de passer aux étapes suivantes en détail, comprenons comment planifier au mieux les sprints. Tout d'abord, la plupart des sprints durent de 4 à 12 semaines (comme nous l'avons dit, cette durée comprend les phases Speculate, Explore and Adapt). La détermination de la durée du sprint et du nombre de fonctionnalités que vous tenterez d'obtenir lors de chaque sprint fait partie de la soi-disant «structure de sprint». Bien sûr, vous voudrez créer une structure de sprint appropriée pour votre projet, mais comment décidez-vous de sa durée? Pour commencer, vous pouvez penser à planifier une semaine pour la phase Speculate, une semaine pour la phase Adapt. Au fil du temps, vous comprendrez ce que vous pouvez réaliser en ces temps, et si nécessaire, les raccourcir ou les allonger. La seule exception est la phase Speculate du premier sprint qui sera plus longue car vous devrez planifier l'ensemble du projet, pas seulement le sprint.  

Que faire pour déterminer la meilleure structure de sprint ?

• faire une liste complète des fonctionnalités à développer
• estimer le timing
• créer un regroupement logique d'entités

 

Les fonctionnalités peuvent être regroupées en fonction :

• de la priorité donnée par l'entreprise
• du staff technique disponible pour un sprint donné
• des ressources métiers disponibles pour un sprint donné
• des services ou secteurs d’activités

  Les estimations de la taille des fonctionnalités ne doivent pas être détaillées: vous pouvez par exemple les diviser en durée courte, moyenne et longue et attribuer un nombre d'heures à chaque catégorie. Étant donné que les estimations sont affinées au cours de chaque phase Speculate, vous pouvez ensuite les ajuster si nécessaire. En fonction du nombre de ressources de votre équipe et de la taille des fonctionnalités que vous souhaitez réaliser à chaque sprint, vous pouvez déterminer la meilleure durée de vos sprints.  

3 conseils

1. Choisissez une durée et essayez de vous y tenir, en gardant chaque sprint de la même longueur. Cela aidera votre équipe à avoir un certain rythme.
2. De nombreuses équipes fonctionnent mieux avec des sprints courts et bien ciblés. Vous pourriez faire un test (dans le premier sprint) pour voir si cela fonctionne avec votre équipe !
3. Vous pouvez augmenter ou diminuer les fonctionnalités prévues dans un sprint donné pour améliorer le travail. L'important est de se rappeler que la durée globale des sprints et la durée du projet doivent rester les mêmes.

 

PRINCE2®, acronyme de PRojects IN Controlled Environments, est une méthodologie de gestion de projet. Publiée en 1996, la méthode PRINCE2 est maintenant utilisée dans plus de 150 pays dans les secteurs public et privé, s’établissant comme la méthode de gestion de projet la plus utilisée au monde. Le propriétaire de la méthode PRINCE2 est Axelos, une joint venture détenue conjointement par le Cabinet Office du gouvernement britannique et Capita plc. PRINCE2 guide l’ensemble de l’équipe projet à travers les éléments essentiels pour gérer efficacement leurs projets, quel que soit le domaine ou la taille du projet. La méthode fournit un cadre qui se concentre sur l'organisation et le contrôle tout au long du projet: PRINCE2 divise le projet en étapes pour encourager un contrôle efficace des ressources et un suivi régulier de la progression. PRINCE2 est «basé sur les produits», ce qui signifie que l’approche de planification est axé sur l'obtention de résultats, et pas simplement sur la planification du moment où les activités seront réalisées; les processus couvrent toutes les activités qui composent un projet, du début à la fin (de l’initialisation à la clôture). Chaque projet commence par un plan de projet et chaque séquence du projet est clairement structurée. PRINCE2 fournit un langage commun aux acteurs du projet et fournit des points de contrôle dans un cadre de travail contractuel.  

Avantages de PRINCE2 

PRINCE2 est une méthode suffisamment flexible pour être adaptée aux besoins spécifiques des différentes organisations quelque soit le projets, y compris la livraison Agile. Les principaux avantages de la méthode PRINCE2 sont:

• un lancement du projet organisé et contrôlé, en s'assurant qu'il y a une raison valable pour le projet et que toutes les personnes et ressources ont été organisées et sont prêtes pour le projet

• Un suivi du projet organisé et contrôlé, en s'assurant que sa justification soit maintenue et que le travail réalisé est maîtrisé tout au long de la vie du projet

• une fin de projet organisée et contrôlée. Une fin contrôlée est toujours meilleure que la tendance naturelle à dériver dans la vie opérationnelle du produit d’un projet, nous devons donc nous assurer que le livrable du projet est accepté par notre client avant de clôturer officiellement le projet.

• des revues régulières des progrès par rapport au plan et au cas d’affaire.

• des points de décision flexibles

• une gestion maîtrisée des écarts par rapport aux plans de projet grâce au principe de Management by Exception

• l'implication de la direction et des parties prenantes au bon moment et au bon endroit pendant le projet

• une bonne communication entre l'équipe de gestion de projet, les parties prenantes et le reste de l'organisation

 

La structure et les éléments clés de PRINCE2

Les éléments clés de la méthodologie sont: les principes, les processus, les thèmes et l'environnement du projet.

Les 7 principes de PRINCE2

Les principes sont les obligations directrices et les bonnes pratiques qui déterminent si le projet est géré à l'aide de PRINCE2. Si l’un des principes n’est pas appliqué, alors  ce n'est pas un projet PRINCE2; les sept principes PRINCE2 sont: 1. Justification continue pour l’entreprise Il doit y avoir une raison justifiable de démarrer et de gérer le projet. Sinon, le projet doit être clos. 2. Leçons tirées de l'expérience Les équipes de projet PRINCE2 tirent les leçons des expériences : les retours d'expérience sont identifiés, enregistrés et appliqués tout au long du cycle de vie du projet. 3. Rôles et responsabilités définis L'équipe de projet PRINCE2 doit avoir une structure organisationnelle claire et allouer les bonnes ressources aux bonnes tâches. 4. Management par séquences Les projets PRINCE2 doivent être planifiés, suivis et contrôlés séquence par séquence. 5. Management par exception Les personnes travaillant dans le cadre du projet devraient avoir l’autorité et le pouvoir de décision nécessaire pour pouvoir travailler efficacement à leur niveau. 6. Focalisation produit Les projets PRINCE2 se concentrent sur la définition du produit, la livraison et les exigences qualité. 7. Adaptation en fonction du produit PRINCE2 doit être adapté à l'environnement, à la taille, à la complexité, à l'importance, à la capacité et au risque du projet.  

Les 7 processus de PRINCE2

Les processus décrivent une progression de l'activité “pré-projet”, à la séquence d’initialisation, en passant par les séquences du cycle de vie du projet, jusqu'à l'acte final de clôture du projet. Chaque processus comporte une liste de contrôle des activités recommandées, des produits et des responsabilités connexes. Les processus sont: 1. Elaborer le projet L'objectif principal de ce processus est de s'assurer que les conditions préalables au lancement d'un projet sont en place en répondant à la question: «Avons-nous un projet valable et viable ?» 2. Diriger le projet Ce processus permet au comité de projet de demeurer imputable pour la réussite du projet. 3. Initialiser le projet Le but de ce processus est d'établir des bases solides (documentées dans la DIP pour le projet afin que l'organisation puisse comprendre le travail qui doit être fait pour livrer le produit du projet. 4. Contrôler une séquence Le but de ce processus est d'attribuer le travail à effectuer, de surveiller le travail, de régler les problèmes, de rapporter les progrès au comité de projet et de prendre des mesures correctives pour s'assurer que la séquence reste dans les tolérances. 5. Gérer la livraison des produits Le but de ce processus est de contrôler le lien entre le chef de projet et le chef d'équipe, en convenant d’exigences pour l’acceptation, l'exécution et la livraison. 6. Gérer une limite de séquence Dans ce processus, le chef de projet fournit au comité de projet un aperçu des performances de la séquence actuelle, met à jour le plan de projet et le cas d’affaire et crée un plan de séquence pour la séquence suivante. Le comité de projet examine ces documents et décide d'approuver la prochaine séquence. 7. Clore le projet Le but de ce processus est de fournir un point fixe auquel l'acceptation du produit du projet est confirmée et de reconnaître que les objectifs définis dans la DIP originale ont été atteints ou que ce projet a quelque chose de plus à apporter.  

Les 7 thèmes de PRINCE2

Les thèmes renvoient aux aspects de management de projet qui doivent être abordés en permanence et en parallèle tout au long du projet. Ils examinent le traitement spécifique requis par PRINCE2 pour les diverses disciplines de gestion de projet ainsi que leur raison d'être. 1. Cas d’affaire Ce thème examine la manière dont l’idée est développée en une proposition d’investissement viable pour l’organisation. 2. Organisation Ce thème définit les rôles et responsabilités individuels de toute l'équipe du projet. 3. Qualité Ce thème vérifie quelles sont les exigences qualité et comment le projet les réalisera pour répondre aux besoins. 4. Plans Ce thème décrit les étapes nécessaires à l'élaboration des plans et des techniques PRINCE2 à utiliser. 5. Risque Ce thème permet d'identifier efficacement les risques et opportunités qui pourraient avoir un impact sur le projet. 6. Changement Ce thème décrit la manière dont le chef de projet évalue et réagit face aux changements à apporter au projet. 7. Progression Ce thème examine la viabilité et la performance continues des plans. Il détermine si et comment le projet doit se poursuivre. L’environnement du projet selon PRINCE2 Les organisations souhaitent souvent une approche cohérente de gestion de projet et adaptent PRINCE2 pour créer leur propre méthode. Cette méthode est ensuite intégrée à la manière de travailler de l’organisation. La dernière version de la méthode, lancée en 2017, met un nouvel accent sur la flexibilité de la méthode et comment l'adapter à des projets spécifiques. PRINCE2 est composé d’un:

• Schéma de certification.
• Manuel PRINCE2 - Réussir le management de projet avec PRINCE2 édition 2017.

 

Certification PRINCE2 

Le schéma de certification PRINCE2 comprend 2 niveaux.

PRINCE2 Foundation

Ce niveau présente la méthode PRINCE2. L'examen PRINCE2 Foundation (lien) vise à confirmer que vous connaissez et comprenez suffisamment bien la méthode PRINCE2 pour pouvoir travailler efficacement avec ou en tant que membre d'une équipe de gestion de projet travaillant dans un environnement soutenant PRINCE2.

PRINCE2 Practitioner

Le but de l'examen PRINCE2 Practitioner est de confirmer si vous avez une compréhension suffisante de la façon d'appliquer et d'adapter la méthode dans une gamme d'environnements et de scénarios de projet différents.  

Certification en gestion de projet 

Le choix d'une méthodologie de gestion de projet définit la manière dont vous travaillez et communiquez avec votre équipe. Il existe plusieurs certifications en gestion de projet, et il peut être difficile de choisir la bonne pour vous et votre organisation. Les autres certifications en gestion de projet reconnues dans le monde sont :

• La certification Project Management Professional (PMP) du PMI (Project Management Institute)
• L’IPMA (International Project Management Association) dispose également d'un corpus détaillé de connaissances qui expliquent les compétences plus larges nécessaires pour un chef de projet
• AgilePM d'APMG est une méthode centrée sur la gestion de projets Agile.

 

Comment obtenir la certification PRINCE2?

Pour obtenir la certification PRINCE2, il est nécessaire de suivre une formation auprès d'un organisme de formation accrédité par Axelos (Accredited Training Organizations (ATOs)). QRP International est un ATO reconnu pour donner des formations PRINCE2 et accrédité par PeopleCert au nom d'Axelos. Vous souhaitez obtenir la certification PRINCE2 ? Notre formation PRINCE2 inclut les examens officiels !     Source: Axelos 

Massimo est un consultant formateur expert en gestion des infrastructures et des services depuis plus de 30 ans. Il intervient dans divers secteurs d'activité comme l'informatique et la télécommunication, entre autres, en Italie.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis formateur ITSM et DevOps et je m’occupe de l'analyse et de la définition de l'automatisation robotisée des processus (RPA). Je réalise également des prestations de conseil dans les domaines de la charge de travail et de la gestion des performances.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J'avoue que c'est le hasard qui m'a amené dans le monde informatique. J'ai commencé en tant qu'ingénieur système et de fil en aiguille j'ai continué mon développement personnel et professionnel pour arriver où j’en suis aujourd'hui. J'ai abordé le monde de l'ITSM en commençant à m'intéresser aux technologies émergentes puis en approfondissant les méthodes derrière ces technologies et donc ITIL. De plus, je me suis toujours intéressé au monde de la formation, j’ai d’ailleurs donné ma première formation au sein de la première entreprise pour laquelle j’ai travaillé, sur le langage “Assembleur”.  

Quel est le plus gros changement/problème auquel vous avez dû faire face dans le secteur IT ?

Fournir des services informatiques de haute qualité dans un monde où l'informatique ne peut plus être ignorée. D'où la nécessité de penser à une approche/méthode d'organisation capable de relever ce défi. Contrairement aux méthodes agiles qui prennent en compte que la partie développement, l'approche DevOps met l’accent sur la collaboration et la communication entre les développeurs de logiciels et les professionnels des opérations informatiques, favorisant une homogénéité de comportement entre les départements qui partagent une approche commune. Le défi de cette dernière décennie était d'avoir des systèmes sans erreur et ce, aujourd'hui plus que jamais, compte tenu de la complexité croissante des systèmes. Le nouveau défi pointe vers la fiabilité et la résistance des systèmes et des entreprises comme Netflix (Simian Army) ou Google (Site Reliability Engineering) ont développé des disciplines qui se concentrent sur le renforcement de ces arguments. L'autre défi majeur est la sécurité des données. Tout est désormais géré par des systèmes informatiques et je pense que garantir la sécurité des données est le véritable talon d'Achille de l'informatique. Il est difficile de gérer la problématique de la sécurité. Il ne s’agit plus de créer un “coffre-fort”, dans lequel on stocke tous les objets de valeur à l'intérieur. De nos jours, tout tourne autour des données. La saisie des données est d’une importance fondamentale tout comme les moyens mis en place pour les conserver et les sécuriser.  

Comment avez-vous abordé ITIL? Et quelle est la chose qui vous passionne le plus dans ITIL?

J'ai approché ITIL tout naturellement. J'ai commencé à gérer des projets ITSM de “Trouble Ticketing, Configuration, Capacity”. Je me suis intéressé à la méthode par curiosité et par nécessité, étant donné l'environnement professionnel dans lequel j'évoluais à l’époque et j'ai approfondi le sujet par la suite. Devenir formateur était une suite logique puisque j’adore enseigner. Personnellement, je trouve qu’ITIL est un cadre de travail très intéressant, qui permet à l’organisation de mieux travailler. Il y a des personnes qui pensent que les approches processus peuvent “figer” l'organisation, mais peut-être que leur vrai problème est que cette approche diminue le pouvoir top-down au sein de l'organisation. C’est la raison pour laquelle les initiatives telles que l'adoption de normes et / ou de méthodologies ne sont pas toujours bien vues par la direction . La formation ITIL doit être un élément stratégique de l'organisation. Les organisations sont constituées de professionnels qui représentent une ressource importante pour l’entreprise et la formation est un vecteur de motivation très important pour ces personnes. DevOps prend énormément en considération la motivation des professionnels, c’est d’ailleurs un des éléments clés de l’approche.  

ITIL et DevOps: peuvent-ils être complémentaires?

Je n’imaginais pas bien la combinaison ITIL v3 et DevOps , car ITIL v3 était une approche axée sur les processus fournissant un modèle opérationnel très efficace. ITIL 4 propose une approche alignée et en parfaite synergie avec DevOps; En plus d'un modèle opérationnel, un modèle d'organisation est également proposé en totale synergie avec les pratiques DevOps, Agile, Lean, etc. Peut-être que la partie qui manque dans DevOps est précisément celle de ne pas avoir (étant né en tant que mouvement) , une structure, qui est proposée dans ITIL. À mon avis, ITIL 4 offre une modalité et une structure dans lesquelles il est facile d’appliquer les principes DevOps. Je dirais donc qu’elles peuvent être complémentaires.  

Comment répondriez-vous si je vous demandais à quoi sert ITIL ?

L'objectif d'ITIL est resté le même malgré la mise à jour : mieux travailler, devenir plus efficace, optimiser les efforts. ITIL, comme je le répète souvent durant la formation, est la structuration du bon sens et est donc très utile pour appliquer de manière structurée les connaissances que chaque professionnel de l'informatique a acquis avec l’expérience. L'important est de ne pas commettre l'erreur de faire des processus, une source d'inertie et de bureaucratie.  

Quels sont les avantages que ITIL, en particulier dans la nouvelle version, peut apporter?

ITIL jusqu'à la version précédente proposait un modèle opérationnel que les prestataires de services pouvais utiliser pour rendre leurs opérations et leur capacité à fournir des services plus efficaces. À mon avis, la nouvelle version apporte un changement de mentalité très important, proposant également un modèle d'organisation du Service Value System (SVS) que je considère fondamental pour l'application et le bon fonctionnement de la Service Value Chain (SVC). Les entreprises et les prestataires de services ne peuvent que bénéficier d'une approche ITIL qui permet, contrairement aux standards, de l'aborder progressivement. Les concepts introduits par ITIL peuvent vous aider et vous aident déjà à mieux travailler. Par exemple, le service desk et la gestion des tickets d'incidents: quand j'ai commencé à travailler, rien n'était structuré. Structurer demande naturellement un effort, mais il faut comprendre qu'après cet effort initial cela nous aide à travailler un peu plus sereinement, à partager des connaissances et des informations.   Vous souhaitez en savoir plus sur la SVC et le SVS dans ITIL 4? Consultez notre blog post!      

Massimo Rosati

Massimo est un consultant formateur expert en gestion des infrastructures et des services depuis plus de 30 ans. Il intervient dans divers secteurs d'activité comme l'informatique et la télécommunication, entre autres, en Italie.

Comment conduire un changement transformationnel au sein d’une organisation? Il y a quelques semaines, j'ai donné une formation en classe virtuelle sur PRINCE2 et un participant m'a demandé: « Mon organisation veut que je mène une initiative transformationnelle, et j'hésite entre suivre une formation en conduite du changement ou sur la gestion de programme. Que recommandez-vous? » Dans un premier temps, quand je reçois ce genre de question, je demande toujours : « Qu’attendez-vous de cette formation? Quels sont vos objectifs? »  

Formation Change Management®

La Certification Change Management a été développé par l’APMG en partenariat avec le Change Management Institute (CMI), une association professionnelle internationale des responsables du changement. Ils ont développé ensemble un recueil professionnel des connaissances en conduite du changement (CMBOK). Ce recueil ou « body of knowledge » fournit une revue indépendante des connaissances professionnelles qui sont attendues par un manager du changement. La formation Change Management, que je donne avec l’organisme accrédité QRP est donc basée sur le manuel officiel “Effective Change Manager’s Handbook” (ECMH): Guide essentiels du corpus de connaissances de la conduite du changement (CMBOK). En d'autres termes, j’enseigne les meilleures pratiques en matière de conduite du changement. Le manuel, ainsi que la formation, s'adressent aux « Change Managers ». C’est à dire, toutes personnes qui contribuent de diverses manières :

• au processus de reconnaissance et de définition du besoin de changement
• à l’évaluation du potentiel et de la capacité de changement de l’organisation
• à l’acquisition des ressources
• à la planification du changement et à l'évaluation de son impact
• à l’élaboration d’une stratégie pour les parties prenantes
• à l’implication les collaborateurs dans le processus de changement
• à doter les collaborateur des connaissances, des compétences et des attitudes appropriées
• à communiquer le changement
• gérer les initiatives de changement et mesurer les progrès du changement
• à l’animation des groupes travaillant sur des initiatives de changement
• au soutien et à l’intégration du changement dans l'organisation.

 

Formation MSP® (Managing Successful Programme)

Une autre formation que je donne pour le compte de QRP est « MSP - Managing Successful Programs » d'Axelos. MSP est un cadre conçu pour soutenir la mise en œuvre du changement transformationnel. Il fournit au participant une feuille de route adaptable pour la gestion de programme, rassemblant les principes clés, les thèmes de gouvernance et un ensemble de processus interdépendants pour faciliter la livraison de la transformation et comment ils peuvent être intégrés, revus et appliqués, pour obtenir des avantages mesurables.  

Figure 1 : Vue d'ensemble du flux transformationel

 

Pourquoi vous devriez faire les deux formations?

Ma réponse habituelle lorsqu’on me pose la question est donc « vous devriez faire les deux ». Le guide MSP vous donnera ce dont vous avez besoin pour avoir un cadre de travail clair et éprouvé, avec un flux de transformation clair pour vous aider à «gérer» le changement, en d'autres termes, mettre en oeuvre la conduite du changement, tandis que le guide (ECMH) fournira des informations supplémentaires pour appuyer la stratégie et soutenir les collaborateurs. La formation Change Management vous fournira donc les « meilleures pratiques » pour aider votre organisation et vos collaborateurs à « transiter » vers « l'état futur », ce que l'on appelle la gestion de la transition. MSP et ECMH abordent tous les deux les aspects « Changement » et « Transition » mais je dirais que la formation MSP l'introduit d'un point de vue « Management stratégique », tandis que la formation Change Management l'introduit d'un point de vue « Leadership ». Pour qu’un changement transformationnel réussisse, les deux sont nécessaires: le changement doit être « mis en oeuvre », et en même temps, la transition doit être soutenue et supportée, donc « accompagnée ».  

Par laquelle des deux formations devrais-je commencer?

Je vous recommande fortement de commencer par MSP car cela vous donnera un cadre solide avec un processus clair, y compris des étapes avec des responsabilités définies pour gérer le changement, puis de faire Change Management afin que vous puissiez affiner certains des sujets couverts par MSP, mais surtout, vous acquerrez des connaissances supplémentaires sur la façon de gérer les individus en pleine mutation, un aspect soft skills très important, qui n’est pas traité en détail avec MSP. Le tableau suivant présente les chapitres de chaque manuel, utilisé comme base pour nos formations:

Tableau 1 : Chapitres des manuels MSP et Change Management.

  Le cadre MSP est composé de 3 éléments:

1. sept principes,
2. neuf thèmes de gouvernance et
3. six processus de flux de transformation,

tandis que l'ECMH est divisé en quatre parties:

• le changement et l'individu (parties des chapitres 1 et 9),
• le changement et l'organisation (parties des chapitres 1 , 2 et 8),
• les communications et l'engagement des parties prenantes (parties des chapitres 4, 5 et 10)
• les pratiques de conduite du changement (parties des chapitres 6, 7, 11 et 12).

Les chapitres 3 et 13 ne sont pas traitées à l’examen, donc pas traités pendant la formation. Une différence entre les deux, et donc leur véritable complémentarité, est la façon dont ils abordent l'aspect si important des parties prenantes dans le changement. Les guides MSP et ECMH abordent tous les deux l'importance du leadership, pas seulement de la gestion, afin de faire en sorte que les collaborateurs « acceptent » le changement et s'engagent eux-mêmes et les autres dans ce changement. Là où ils se complètent, c'est que le guide MSP « encadrera » l'engagement des parties prenantes dans son flux transformationnel: identifier ce qui doit être fait quand et par qui, tandis que le guide ECMH insistera davantage sur les meilleures pratiques pour « impliquer les parties prenantes ». Leadership, principes d'identification, segmenter les parties prenantes afin de mieux définir l'engagement, diverses façons de cartographier les parties prenantes et d'élaborer une stratégie d'engagement. Une autre complémentarité entre les deux est le fait que Change Management traite également la manière d’évaluer l’état de préparation de l’Organisation au changement et la manière d’identifier et d’agir sur diverses formes de résistance au changement. Ces meilleures pratiques fournies par l'ECMH peuvent être insérées dans l’ensemble des activités faisant partie du processus « Réaliser des bénéfices » au sein du flux de transformation de MSP (voir figure 2 ci-dessous).

Figure 2 : Exemple simple montrant les livrables, le management de la transition et la réalisation des bénéfices

  Par conséquent, dans la phase de « Pré-Transition », les Bonnes Pratiques acquises au cours de votre formation Change Management soutiennent le travail de l'équipe de conduite du changement dans l'évaluation de la préparation de l'organisation au changement, aidant à mieux estimer le travail à effectuer, dans quels domaines de l'organisation, afin d'augmenter « l'acceptation » du changement. Cela aura un impact direct sur la façon dont la « transition » sera dirigée et accompagnée par l'équipe qui conduit le changement, en s'assurant que le changement n'est pas une surprise pour les ressources ciblées, mais plutôt une activité préparée, soutenue et sous contrôle. Enfin, l'un des types de résistance les plus difficiles à résoudre est celui du « désengagement », car il est facile de passer à côté sans s’en apercevoir, en particulier dans les premiers stades, car l'équipe qui conduit le changement pourrait considérer les collaborateurs comme étant d'accord avec le changement, alors que les collaborateurs vont simplement essayer d'éviter ce changement. La formation Change Management consacre un certain temps à identifier les causes de résistance et comment elles peuvent être traitées par l'équipe qui conduit le changement. La façon dont MSP voit la transition (voir la figure 3) correspond au modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin (voir la figure 4) qui comprend les phases « Unfreeze », « Change » et « Refreeze » faisant référence à l'un des modèles de changement développé dans l'ECMH.

Figure 3 : Modèle de changement en trois phases de Kurt Lewin

 

Conclusion

Je recommande de commencer avec la formation MSP de cette façon, vous apprendrez comment utiliser un flux de transformation fiable afin de vous assurer que vous êtes bien équipé pour gérer le changement transformationnel. Dans un second temps, suivez la formation Change Management pour aller en profondeur (focalisée sur le risque que toute initiative de changement est inévitable). Comme vous le savez probablement, les risques sont incertains et peuvent avoir des effets positifs ou négatifs. Dans le changement, un impact négatif proviendrait, par exemple, d'une résistance au changement, créant ainsi un cercle vicieux, et un impact positif émergerait, dans certains cas, créant un cercle vertueux, créant une dynamique de changement. La formation Change Management explique comment prévenir, repérer et intervenir dans les cycles vicieux et créer des cycles vertueux. Comme la science et la recherche l’ont conclu, vous n'avez peut-être pas de moitié dominante, mais votre cerveau est vraiment divisé en deux hémisphères, gauche et droit. Les hémisphères gauche et droit ne sont pas les mêmes. Ils sont cependant très similaires et redondants. La plupart des processus que vous trouverez sur le côté gauche ont également lieu sur le côté droite, et vice-versa. De même, en tant qu'acteur clé d'un changement transformationnel, en particulier en tant que Change Manager, vous devez utiliser les deux côtés du changement:

• La mise en place stratégique de la conduite du changement (formation MSP)
• La facilitation et l’accompagnement du changement (formation Change Management)

Et comme pour votre cerveau, les deux côtés ont une certaine redondance, couvrant les mêmes aspects du changement, mais avec un angle différent. C'est certainement la meilleure façon de développer son “Change IQ”.  

Jacques Beauchesne

Jacques Beauchesne est formateur accrédité PRINCE2, MoP, MSP et Change Management depuis 2013, avec une expérience terrain Projet-Programme-Portefeuille de +25 ans. Coach certifié et intervenant à HEC. Suivez Jacques sur Linkedin

Depuis quelques années déjà, Agile est devenu populaire au niveau mondial et dans tous les secteurs. Bien qu’Agile soit né dans dans le milieu informatique, Agile est maintenant utilisé bien en dehors de sa portée initiale. Aujourd'hui, nous pouvons parler d'entreprises agiles, car l'état d'esprit Agile est entré dans tous les services de l'entreprise. Certaines entreprises avaient ouvert la voie depuis quelques années maintenant, mais beaucoup sont encore en train de vivre ou de se lancer dans la transformation Agile.  

Qu'est-ce qu’Agile?

Étant donné que ces transformations agiles représentent des investissements massifs, il semble important de comprendre pourquoi les organisations décident d'investir. Mais avant de comprendre le pourquoi, il est fondamental de se demander : qu'est-ce qu’Agile? Agile a de nombreuses significations, et si vous demandez à dix professionnels, vous obtiendrez probablement dix réponses différentes. A cela s’ajoute les différents jargons et une myriade de frameworks Agile, ce qui augmentent la confusion.  

Définitions Agile

Pour montrer la diversité des différentes définitions Agile, nous avons décidé d’effectuer une «recherche» rapide pour voir si nous étions capables d’identifier et de comprendre la vraie signification d’«Agile». Les différentes définitions montrent différentes perspectives sur ce qu'est l'agilité et chacune d'elles répond partiellement à la question.  

Définition Agile du dictionnaire

Selon le dictionnaire, Agile est «la possibilité de se déplacer rapidement et facilement». Au niveau de l'entreprise, cela se traduit par la possibilité de changer de direction si la destination définie change soudainement. Le niveau d'agilité a d’ailleurs été testé avec l’arrivée de la COVID. Cette situation inédite oblige les organisations à changer et à s'adapter rapidement et on a pu constater que les entreprises agiles ont clairement pris la pôle position.  

Définition Agile du manifeste Agile

Le Manifeste Agile, publié en 2001 a été le “kickstart”, l’élément déclencheur d'un certain nombre de frameworks Agile, pour évoluer et devenir plus populaires. Le Manifeste Agile reconnaît 4 valeurs et 12 principes. Les valeurs sont essentielles et sont définies comme suit;

• Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
• Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
• La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Selon le Manifeste Agile, être Agile signifie respecter les valeurs et suivre les 12 principes. Plus facile à dire qu'à faire, car de nombreuses entreprises ont rencontrés des facteurs de blocage lors de la mise en place de l’agilité dans leur quotidien. Cela signifie que même lorsque vous êtes très motivé en tant qu'individu à travailler de manière Agile, vous ne pouvez pas supprimer vous-même les contraintes de l'entreprise et les barrières culturelles.  

Définition Agile selon l'état d'esprit du Manifeste Agile

L’état d'esprit basé sur le Manifeste Agile est peu connu mais essentiel. Avec cet état d'esprit plus rapide, une meilleure prise de décision est activée. La rapidité de prise de décisions améliore les flux d'activités et permet une livraison plus rapide de la valeur métier. On retrouve là l’essence même de l’agilité. En affaires, vous devez prendre des décisions basées sur des informations incomplètes. Attendre d'avoir 90% des informations signifie probablement attendre trop longtemps. Pouvoir décider avec par exemple 70% de l'info, améliorera les temps de cycle des opérations et des projets. Et même si cela peut augmenter le nombre d'erreurs, l'état d'esprit Agile permettra des corrections plus aisées en cas de mauvaises décisions.  

Définition Agile comme terme générique

Agile n'est PAS un cadre ou une méthodologie mais plutôt un terme générique comprenant un large éventail de cadres et méthodes. Tous ces cadres de travail ont des valeurs et sont basés sur les mêmes valeurs et principes du Manifeste Agile. Les méthodes Agile sont toutes différentes. Les organisations peuvent adapter les méthodes en fonction de leur contexte et de leurs besoins uniques. L'une des principales questions auxquelles il faut répondre en amont est : quel cadre ou quelle combinaison de cadres convient le mieux à notre entreprise? Vous souhaitez en savoir plus à ce sujet ? Consultez notre webinaire Introduction: méthodes de gestion de projet Agile (FR).  

Pourquoi Agile?

Maintenant que nous avons une meilleure idée de ce qu'est Agile, nous pouvons nous demander pourquoi les entreprises se lancent massivement dans la transformation agile. Agile est partout et il est difficile de trouver une méthode qui ne prétend pas que l’organisation devrait devenir plus Agile. Cependant, la signification et les conséquences exactes ne sont pas toujours claires. Si l’on demande aux employés pourquoi leur entreprise veut devenir (plus) agile, leurs réponses prouvent souvent qu'il n'y a pas de véritable stratégie derrière la transformation agile, ou du moins que cette dernière n’a pas été communiquée de façon suffisante. Le «pourquoi» devrait, selon nous, toujours être lié à la création de valeur. La création de valeur peut signifier beaucoup de choses et est souvent liée à un ou à une combinaison des éléments suivants:

• Plus grande satisfaction des clients ou des employés;
• Croissance des résultats ou réduction des coûts;
• Amélioration de la qualité et de l'efficacité ou réduction des risques;
• Problème métier spécifique ou contribution à un objectif stratégique de quelque nature que ce soit.

La réponse à la question «pourquoi» doit être claire et cohérente dans l’ensemble de l’entreprise, de l’opérationnel à l’exécutif. Une bonne gestion du changement facilite le succès d’une transformation Agile, et cela commence toujours par le «quoi» et «pourquoi» clairement définis.  

Quand peut-on affirmer que la transformation Agile est un succès?

Une fois que vous avez commencé votre transformation Agile, comment prouver qu'elle contribue, par exemple, à la satisfaction client et à de meilleurs résultats, étant donné que d'autres facteurs entrent également en jeu? Comment vous assurer que les bénéfices de votre transformation Agile l'emportent sur l’investissement, sans aller trop vite ou trop lentement? Ce sont deux questions clés pour une transformation réussie.  

Quelles sont les différentes étapes d’une transformation Agile ?

Comme dans toutes les transformations, aller étape par étape est essentiel:

1. Comprendre le “quoi” et le “pourquoi”
2. Développer les compétences et l'expertise des personnes impliquées
3. Visiter ou observer d'autres entreprises pour voir, échanger et apprendre
4. Définir l'approche de transformation
5. Choisir la bonne méthode

Ces étapes font intégralement partie du premier grand pas. Cependant, il peut être judicieux de se faire accompagner par un coach expérimenté, qui a lui-même appris en faisant des erreurs et en prenant de mauvaises décisions, et qui peut vous éviter de les reproduire.   A lire également : 5 caractéristiques d’un projet agile réussi

Stijn Janssens est formateur et consultant pour PMP, PRINCE2, MSP, MoP, P3O et ITIL. Expert dans le domaine du changement organisationnel et de l’innovation stratégique, il est un fervent partisan de PRINCE2.  

Quelle est votre fonction actuelle, quelles sont vos missions ?

Je suis formateur et consultant en bonnes pratiques, telles que PRINCE2, MSP et P3O. J'ai beaucoup d'expérience dans le domaine du changement organisationnel, moins dans les activités quotidiennes. Je travaille en tant que consultant pour différents niveaux de changement : de l'innovation stratégique à la livraison. J’ai déjà créé un bureau de gestion de projet, mis en pratique un peu de gestion de portefeuille et beaucoup de gestion de projet. J'ai souvent travaillé sur la réalisation de ces projets, mais j'ai aussi de l’expérience en conception et conceptualisation. En tant que formateur et consultant, je crois fermement que la vraie qualité réside dans l'expérience réelle. Je ne pourrais pas former d'autres personnes sur quelque chose que je n'ai pas moi-même expérimenté.  

Quel est votre parcours professionnel ?

J'ai commencé à donner  des formations parce que cela m'aide à apprendre constamment de nouvelles choses. Je trouve extrêmement intéressant et gratifiant d'apprendre des autres et de découvrir leurs expériences de travail. Avec la formation, j'accède à des mondes dont j’ignorais l'existence. Tout cela m'a aidé à m'améliorer dans mon travail et à grandir professionnellement. Être formateur m'a amené à expliquer clairement la méthodologie et donc à la comprendre un peu plus à chaque formation que je donne. Les participants à la formation me testent toujours avec des questions ou des commentaires et ça ne peut que m’encourager à m’améliorer.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment ?

Je suis convaincu que de nombreuses organisations ont d'excellents chefs de projet, avec les bonnes compétences pour remplir leur rôle. Des gens qui savent rédiger un plan de projet, le suivre et garder le budget sous contrôle. Tout semble parfait sur le papier, mais… contre toute attente les projets ne se réalisent pas ou sont un échec. On se rend compte que cela se produit souvent parce que l'organisation ne soutient pas suffisamment les chefs de projet. Cela peut paraître étrange, mais il existe une solution à ce problème : PRINCE2. PRINCE2 n'est pas seulement une méthodologie de gestion de projets. PRINCE2 est une méthodologie de projet qui implique toute l'organisation. Les projets sont toujours différents et il est normal que des problèmes surviennent. Souvent, le chef de projet est considéré comme le seul responsable. Mais s'il n'a pas une bonne structure pour le soutenir, nous ne pouvons pas le blâmer. Chaque ressource impliquée dans le projet a des responsabilités spécifiques et PRINCE2 contribue à créer cette prise de conscience et fournit une structure.  

Une fois PRINCE2 utilisé, tout est résolu ?

Non, PRINCE2 est le début de la solution. PRINCE2 est un outil qui aide les organisations à aller dans la bonne direction. Mais chaque organisation est différente et il y a toujours une minorité qui n’adhère pas à la méthode PRINCE2. Pour que les projets soient mis en œuvre avec succès, il faut essayer d'établir une sorte de co-création entre la partie «changement» et «activités quotidiennes» de l'organisation, et tout le monde doit être impliqué. L'organisation doit établir une base de support et chacun doit être conscient de l'approche et de la méthode de gestion de projet choisies par l'organisation. La formation des collaborateurs à PRINCE2 contribue certainement à créer cette base. Je suis convaincu qu'en obtenant la certification, même les plus sceptiques peuvent changer d'avis. Mais pour certaines organisations, la formation ne suffit pas, elles ont besoin d'un consultant pour les aider à changer.  

Pouvez-vous partager une situation dans laquelle l'adoption de PRINCE2 a aidé à résoudre un problème?

J'ai été invité à donner une formation PRINCE2 dans une société de production, j'ai enseigné le niveau Foundation pendant l'été et le niveau Practitioner à la fin de l'année. L'attitude générale envers PRINCE2 était très sceptique au début. Mais quand je suis revenu pour la formation Practitioner, j'ai été étonné de ce que j'ai vu. Ils avaient mis en place PRINCE2 en l'adaptant à leurs besoins. Ils avaient divisé les rôles, repensé les processus et effectué un travail incroyable, convainquant le service de production de travailler de la même manière. L'entreprise n'atteignait pas les normes internationales et, grâce à une approche descendante (top-down), elle a été poussée à suivre une formation PRINCE2. La formation que j'ai donnée était très différente (un défi pour moi), car les questions et les situations couvertes étaient très pratiques. Après avoir commencé à appliquer PRINCE2, ils ont réussi à répondre aux attentes internationales.  

Quel avenir pour PRINCE2 ?

PRINCE2 n’est peut-être plus à la mode, mais il est toujours valide. Je pense que dans les prochaines années, nous verrons plus de mises à jour de la méthodologie, mais cela ne changera pas son essence. Je suis convaincu que c'est le moyen le plus pratique et le plus rapide de résoudre les problèmes de gestion de projet. PRINCE2 a une approche vraiment simple et une vision stratégique, elle ne se concentre pas uniquement sur la réalisation du projet. C'est ce dont les organisations ont besoin aujourd'hui, mais c'est aussi ce dont elles auront besoin à l'avenir. Ce serait bien de créer une communauté de gestion de projet active comme celle qui existe pour les autres meilleures pratiques. Cela aiderait à créer un soutien entre les organisations et faciliterait également la coopération des organisations. Ce serait aussi l'occasion d'apprendre les uns des autres. Vous avez aimé ce post ? Vous apprécierez également notre article "PRINCE2 : Le rôle du chef de projet"  ou encore notre page informative sur  la certification PRINCE2.  

Stijn Janssens

Stijn Janssens est formateur et consultant pour PMP, PRINCE2, MSP, MoP, P3O et ITIL. Expert dans le domaine du changement organisationnel et de l'innovation stratégique, il est un fervent partisan de PRINCE2.