Actualité

Xavier est consultant Senior et formateur accrédité ITIL 4 Foundation & Intermediate, DevOps Foundation, ISO20000 Foundation, Lean IT Foundation, Lean, Kaizen, Scrum Master, DevOps Leader, DevOps SRE, DevOps continuous delivery, Integrated Service Management (ISM).  

Quel est votre parcours, votre fonction actuelle et vos missions ?

J’ai suivi des études d’électricité courants forts. Suite à une opportunité d’emploi pour travailler comme technicien de maintenance sur ordinateur je suis entré dans la branche informatique. J’ai travaillé 43 ans dans le secteur informatique et je suis actuellement consultant formateur en Europe de l’Ouest et en Afrique  

Le manque de communication entre l’IT et la direction est souvent cité comme une des grandes problématiques des SI. Comment les Bonnes Pratiques répondent-elle à cette problématique ? 

La communication au sens large du terme est toujours le talon d’Achille des différents services. Les professionnels ne communiquent pas assez, mal ou pas avec les bonnes personnes. D’une manière générale, la communication se fait sous une forme réactive plutôt que proactive. Il y a bien entendu un problème de communication entre la direction informatique et la direction métier mais le problème de communication est malheureusement un problème global, qui existe à tous les niveaux. Si on analyse le schéma des niveaux décisionnels d’ITIL V3, les entreprises sont organisées comme des pyramides. Le problème de communication dont je parle est une problématique globale de l’entreprise, il est présent à chaque niveau et entre chaque niveau. Ce manque de communication efficace conduit à de nombreux quiproquos et manquements mais surtout un manque de confiance entre les parties prenantes. Or  la confiance, que l’on retrouve dans les concepts ITIL et DevOps, est la clé de la réussite des entreprises basées sur l’informatique. Dans un environnement ITIL, la communication est plus que jamais au centre des enjeux. ITIL 4 propose un cadre centré sur l’automatisation des processus, l’optimisation de la collaboration et de la communication dans toute l’entreprise, ainsi que l’intégration et le développement de la gestion des services au-delà de l’IT (tels que les RH, les finances ou l’assistance clientèle). Pourquoi un tel accent mis sur la collaboration ? Simplement parce que collaborer signifie travailler ensemble dans un but commun. La collaboration n’est possible que si l’on communique de façon efficace. Au niveau stratégique, la communication efficace entre la direction de l’entreprise et la direction informatique est capitale afin de s’assurer que le service informatique est et sera bien aligné sur la stratégie de l’entreprise. Le service informatique doit fournir de la valeur à ses clients, c’est d'ailleurs un des 7 principes directeurs d’ITIL : privilégier la valeur. Ce principe est accompagné d’un ensemble de composants et d’activités décrits dans le système de valeur des services (SVS) et mis en œuvre par l’organisation pour permettre la création de valeur. Ce système existe et fonctionne que si la communication est effective. La pratique gestion des relations, permet au service informatique de comprendre ce que signifie la valeur pour son interlocuteur et ses critères de satisfaction vis à vis du livrable IT. Les modules du parcours ITIL 4 Strategic Leader, à savoir DITS et DPI permettent de faire le lien entre la direction de l’entreprise et la direction informatique. C’est grâce à la communication au niveau de la gouvernance qu’une organisation pourra aligner la gouvernance IT avec la gouvernance d’entreprise. La communication permet de connaître les règles de l’entreprise à appliquer dans les programmes informatiques pour être aligné. C’est l’entreprise qui communique si le livrable doit être compatible avec tel ou tel logiciel, les règles pour être conforme au GxP, aux accords de Bâle II/III et les règles nationales à respecter. Au niveau tactique, la communication permet de cerner les besoins et les exigences des clients pour établir les SLA. La communication circonstancielle est nécessaire à tous les niveaux, que ce soit stratégique, tactique ou opérationnel, avec des circonstances différentes et des parties prenantes différentes. Au niveau opérationnel, il faudra que les employés du centre de service, qui sont en contact avec les utilisateurs, communiquent correctement et efficacement pour savoir qui est l’interlocuteur, quel est le motif de son appel et quelles sont ses attentes en termes de valeur. Les modules ITIL 4 Foundation et CDS permettent au niveau opérationnel de mieux cerner les aspects de la communication entre les parties prenantes. Dans un environnement DevOps, on retrouve la communication dans deux (culture et partage) des 5 perspectives et valeurs de DevOps, basées sur le modèle « CALMS » :

• Culture
• Automation
• Lean
• Measurement
• Sharing

  Dans un environnement Scrum, ce sont les différentes réunions qui permettent de bâtir la confiance interne à l’équipe de développement :

• Daily Scrum Optimise la collaboration et la performance de l'équipe. Cette réunion facilite également l’alignement avec les besoins clients
• Planification du Sprint Création d’un plan de manière collaborative par tous les membres de l'équipe Scrum. Cette réunion facilite également l’alignement avec le PO et les besoins clients.
• Revue de Sprint Cette réunion est tenue à la fin du Sprint pour inspecter l’incrément réalisé et adapter le Backlog Produit si nécessaire. Pendant la revue de Sprint, l'équipe Scrum et les parties prenantes échangent sur ce qui a été fait durant le Sprint.

Chaque reférentiel a sa propre façon d'adresser la problématique, mais la communication est omniprésente et à tous les niveaux, que l’on soit dans un contexte ITIL, DevOps ou Agile/Scrum.  

Citez quelques notions qui vous semblent pertinentes d’étudier dans un proche avenir pour se développer en tant que professionnel ?

Lean, Agile, DevOps et ITIL 4 sont les socles incontournables. Ce qui serait intéressant, ce serait de créer des modules de formation très approfondis et pratiques qui reprennent le meilleur des 4 référentiels mais basés sur des profils/des métiers, par exemple un module pour le support utilisateur, un pour la transition, un concernant les relations entre clients internes (SLA) et les clients externes (les contrats) et un dernier sur la gestion de l’exploitation. Ainsi les professionnels qui suivent la formation pourraient apprendre le meilleur des 4 méthodes et bénéficier de l’expérience du formateur pour approfondir le côté pratique. Je pense qu’il serait préférable de ne pas se former en mode silo mais plutôt de suivre une formation transverse où les professionnels pourraient y retrouver leur quotidien, parfois agile, parfois un peu moins. Ces formations permettraient, en plus d'être motivantes pour les participants, de vraiment former le personnel.  

Xavier Van Lindt

Xavier est consultant Senior et formateur accrédité ITIL 4 Foundation & Intermediate, ITIL v3 Foundation, Practitioner & Intermediate, ITIL MALC, ITIL Expert, DevOps Foundation, ISO20000 Foundation, Lean IT Foundation, Lean, Kaizen, Scrum Master, DevOps Leader, DevOps SRE, DevOps continuous delivery, Integrated Service Management (ISM).

Cette page rassemble toutes vos questions et réponses sur la méthode de gestion de projet HERMES 5. Les thèmes abordés sur HERMES sont les suivants :

• exam
• formation
• méthode

 

Sur l'examen de HERMES

1. Bien que l'exam ne soit pas disponible en ligne, cette possibilite est prevue prochainement ?

D’après ce que je sais, TÜV SÜD prévoit cette possibilité, mais je ne connais pas leur planification.  

2. Où se passe l'exament exactement ?

Il y a des séances d’examen publiques, dont la majorité a lieu à Berne, certaines à Winterthur. Si vous êtes un minimum de 4 candidats, TÜV SÜD organise l’examen chez vous, dans votre entreprise.  

3. Le site TUV sud ne semble pas fonctionner. Pouvez-vous fournir un lien en français qui fonctionne?

https://www.tuev-sued.ch/ch-de/ueber-tuev-sued/tuev-sued-in-der-schweiz/examination-institute/hermes-5-version-francaiseFormation  

Questions sur la formation HERMES

1. Pour les formations en ligne, est-il possible de se partager les liens au sein d’une entreprise entre plusieurs employés.

Les licences eLearning sont personnelles et ne doivent pas être partagées.  

2. Bonjour, comment se fournir le support de formation au Luxembourg (en français) ?

Pour les formations présentielles, notre formateur vient chez vous, sur place. Durant les formations virtuelles, vous pouvez discuter avec le formateur durant les visioconférences. En dehors des séances de formation présentielles et virtuelles et pour les formations eLearning, vous avez la possibilité de poser des questions au formateur par e-mail qui s’efforce de répondre dans les 24h.  

3. Si on prend la version e-learning, comment peux-t-on passer l'examen?

En Suisse, il y a régulièrement des séances d’examen publiques à Berne. Si vous êtes au moins 4 candidats dans une région loin de Berne, nous tentons de grouper les candidats et d’organiser des examens dans votre région.  

A propos de la méthode HERMES 5

1. Est-ce que le cahier des charges et le choix du fournisseur sont de tâches d'initialisation ou de conception ?

Pour un appel d’offres public, le chef de projet doit disposer d’un mandat de projet qu’il n’aura qu’avec la libération du projet, donc au jalon entre les phases d’initialisation et de conception. Le cahier des charges pour le fournisseur est élaboré durant la phase de conception comme résultat du module « Achat », sur la base de l’étude, du plan de gestion de projet et du mandat de projet élaborés durant la phase d’initialisation.  

2. Dans le référentiel, je n'arrive pas à trouver la liste des tâches et livrables par phase. Est-ce que cela existe ?

Le manuel de référence contient des tableaux de tâches et de résultats par phases au chapitre 3.3.2. Vu la structure modulaire de HERMES, il s’agit de tableaux par module.  

3. J'ai reçu un guide Hermes Agile (eco -Hermes) datant de 2012? Qu'est-ce c'est exactement vu que vous avez dit qu'il n'y avait que quelques lignes dans le manuel? Groupe thématique?

Le “Guide HERMES 5 Agile” est une publication de l’association des utilisateurs HERMES (https://www.eco-hermes.ch). En 2015, nous avons publié une nouvelle édition du guide adaptée à HERMES 5 et qui donne une vue plus détaillée et applicable que le manuel de référence. Les membres de l’association reçoivent un exemplaire gratuit du guide. Sinon on peut l’acheter sur Amazon.  

4. La méthode Hermes peut elle aider à bien définir le besoin d un projet si le client n’y arrive pas ?

Ceci est justement l’idée de la phase Initialisation. Un des problèmes majeurs de nombreux projets est qu’ils se lancent dans une aventure où les besoins de l’utilisateur ou de l’organisation permanente ne sont pas bien connus. Un élément principal de cette phase est l’élaboration de l’étude qui vise à formuler de manière précise les besoins des parties prenantes.  

5. Peut-on utiliser des modules qui seraient destinés à d'autres scénarios ?

HERMES vous encourage à composer un scénario ciblé au projet que vous vous apprêtez à mettre en œuvre. Tout module standard et aussi tout module propre à une organisation peut être intégré dans un scénario.  

6. Le secteur privé utilise aussi la méthode HERMES ?

Oui, chacun est libre d’utiliser HERMES, et ceci même gratuitement. Un nombre assez important d’entreprises en Suisse et à l’étranger utilisent HERMES.  

7. HERMES est-il largement utilisé en Suisse et Luxembourg ?

Pour les projets du secteur public en Suisse, HERMES est une exigence auprès de la Confédération, de la majorité des cantons et de nombreuses villes et communes. De ce fait, HERMES est très largement utilisé en Suisse. Au Luxembourg, le CTIE n’exige pas l’application de la méthode HERMES par les fournisseurs ni la certification de leurs collaborateurs, mais ceci est considéré comme un atout. En interne, les projets de l’administration publique utilisent HERMES.  

8. Comparaison HERMES avec PRINCE2 ?

PRINCE2 se veut être une méthode globalement applicable et s’appuie fortement sur des « principes », ce qui permet de l’adapter de manière extrêmement flexible. HERMES est plus simple et plus direct avec un nombre fixe de phases, rôles, tâches et résultats définis de manière détaillée et avec des modèles de documents prêts à l’utilisation. De cette manière, HERMES guide le chef de projet nettement plus que PRINCE2.    

La certification DevOps Fundamentals est une certification professionnelle fortement liée à l’agilité, qui fournit une connaissance de base de l'approche DevOps. Il n'y a pas de prérequis pour participer à la formation DevOps Fundamentals, mais une expérience professionnelle dans le domaine de l’informatique est recommandée.  

Public visé 

• Les professionnels impliqués dans le développement informatique, les opérations informatiques ou la gestion des services informatiques.
• Les professionnels qui ont besoin d’une compréhension des principes DevOps.
• Les professionnels de l’informatique travaillant dans un environnement de conception de services agile.
• Les rôles informatiques suivants : architecte en automatisation, développeur d’applications, business analyst, chef d’entreprise, partie prenante, agent du changement, consultant, consultant DevOps, ingénieur DevOps, architecte d’infrastructure, spécialiste de l’intégration, directeur et responsable informatique, chef d’équipe informatique, Lean Coach, administrateur réseau, chef de projet, ingénieur de production, développeur de logiciels, testeur de logiciels, administrateur système, ingénieur système, intégrateur système.

 

Format de l’examen

Voici les détails de l'examen PeopleCert DevOps Fundamentals :

• Langue :  anglais
• Durée : 60 minutes
  • 25% de temps supplémentaire si vous passez l’examen dans une autre langue que votre langue maternelle
• Documents autorisés : aucun
• Examen à livre fermé, aucune note
• Questions : 40, chacune vaut un point. Il n’y a pas de points négatifs.
  • QCM
• Note d’admissibilité : minimum 28 bonnes réponses (70%)
• Format de l’examen : en ligne
• Format du certificat : numérique

Le certificat numérique est inclus dans les frais d’examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l’institut d’examen après obtention de votre examen. L'examen PeopleCert DevOps Fundamentals nécessite une compréhension de niveau 1 et 2 de la taxonomie de Bloom. Cela signifie que vous devez comprendre et connaître le matériel (niveau 1) et comprendre sa signification (niveau 2). L'examen comprend 40% de questions au niveau 1 et 60% au niveau 2.  

Exemples de questions à l’examen DevOps Fundamentals

Les questions sont toutes « à choix multiples » : classique, négative, mot manquant, liste.

Exemple de question de type « classique » :

Laquelle des affirmations suivantes décrit le mieux les connaissances selon le modèle DIKW ?

1. Il vous donne les réponses à des questions telles que qui, quoi, quand ou où.
2. Il implique la synthèse et le traitement par des personnes pour déterminer comment il doit être utilisé.
3. Il n'est pas utilisable tant que le contexte n'est pas appliqué.
4. Il peut exiger des considérations éthiques ou un jugement de valeur.

Exemple de question de type « liste » :

Tenez compte des affirmations suivantes :

1. Les structures organisationnelles encouragent une mentalité de silo et découragent la collaboration.
2. L'optimisation locale crée des problèmes de processus et d'intégration.
3. Des processus simples provoquent du gaspillage.
4. La réduction de l'utilisation des options de diffusion est basée sur le cloud public.

Lesquels de ces éléments sont des exemples de problème de livraison de valeur informatique que DevOps cherche à résoudre?

1. 1 et 3
2. 2 et 4
3. 1 et 2
4. 3 et 4

Exemple de question de type « mot manquant »

Identifiez le(s) mot(s) manquant(s) dans la phrase suivante : [?] sont les trois éléments clés de DevOps.

1. Culture, pratiques et automatisation.
2. Clients, produits et services.
3. Vision, mission et valeurs.
4. Outils, projets et procédures.

Exemple de question de type « négative » :

Laquelle des options suivantes décrit ou caractérise ce que DevOps N’EST PAS ?

1. Un moyen d'éliminer les opérations en utilisant des équipes spécifiques et un ensemble d'outils d'automatisation.
2. DevOps est un changement culturel qui imprègne toute une organisation.
3. DevOps est  un système moins strict et normatif qu'un mouvement, une philosophie ou une idéologie.
4. DevOps consiste à équilibrer la vitesse et le changement au sein des Dev et la fiabilité et la stabilité requises par les Ops.

 

Objectifs de la certification PeopleCert DevOps Fundamentals

La certification DevOps Fundamentals est destinée aux professionnels souhaitant évoluer dans un environnement DevOps. L’objectif de la certification DevOps Fundamentals est d’évaluer si le candidat a acquis suffisamment de connaissance et compréhension de DevOps et de l'utilisation de différents outils. A cet effet, la formation Devops Fundamentals permet de comprendre :

• L’histoire et les besoin de DevOps.
• Les concepts clés de DevOps.
• La valeur métier de DevOps.
• Les concepts tels que le model C.A.L.M.S., “The Three Ways”, la livraison continue,…
• La culture DevOps, du leadership transformationnel, de la structure organisationnelle et des équipes DevOps.
• L’évolution des pratiques DevOps et des 15 pratiques essentielles de DevOps.
• AgilePM et SCRUM.
• Les concepts clés de la technologie cloud et de la virtualisation, de l’automatisation pour le pipeline de déploiement et de l’architecture pour une livraison continue.

 

Certification PeopleCert DevOps Fundamentals

Une fois la certification PeopleCert DevOps Fundamentals obtenue, elle est valable à vie. Il n’y a pas de date d’expiration. QRP International est un organisme de formation agréé par Peoplecert. Il est autorisé à dispenser la formation PeopleCert DevOps Fundamentals et peut vous préparer à l’examen de la certification PeopleCert DevOps Fundamentals.  

Examens blancs DevOps

Dans le cadre de la préparation à l’examen final, vous aurez accès à des simulations complètes (examens blancs) avec les explications de réponse. Pour rappel, le matériel pédagogique DevOps fourni lors de la formation inclut :

• Une lecture préparatoire.
• Une étude de cas DevOps avec exercices et solutions associées.
• Des examens blancs DevOps Fundamentals et des trucs & astuces pour réussir l’examen.

Scrum est un cadre de travail qui respecte les 4 valeurs et les 12 principes de l’agilité. Tous les cadres de travail agile, que ce soit Scrum, AgilePM,.. insistent sur le fait que les meilleures équipes sont celles qui travaillent ensemble, au jour le jour, dans les mêmes bureaux. Alors comment travailler avec des équipes Scrum à distance ? Que se passe-t-il si mon équipe Scrum ne travaille plus ensemble physiquement ?  

Accepter la disruption et revoir l’organisation du travail

Tout d’abord, il faut se rendre compte que le travail à distance est une réelle disruption dans la façon de travailler de l’équipe. Il ne faut pas se dire : “on fait comme avant mais à la maison, nous avons l’habitude de travailler ensemble, tout va bien se passer”. Car certes les équipes ont l’habitude de travailler ensemble, mais tout va changer dans la manière de travailler ensemble. Il est important de tout reprendre dès le départ, que ce soit les outils, les moyens de communication ou encore les règles du jeu, puisqu’à distance, les paramètres et la disponibilité diffèrent. Il faut faire face aux imprévus et aux obligations personnelles en plus de celles professionnelles. On va donc définir les nouvelles règles du jeu et chercher à comprendre les nouvelles contraintes et limites des équipiers. Par exemple, à distance, il est possible :

• d’être interrompu
• de s'immiscer dans la vie privée des collaborateurs
• d’avoir des problèmes de connexion ou des problèmes techniques
• de devoir s’occuper des enfants
• d’avoir des règles à respecter
• de se sentir isolé
• d’avoir des difficultés à déconnecter

Par conséquent, la toute première chose est de revoir ensemble le cadre de travail, demander à ses collaborateurs, quelles sont leurs nouvelles règles, les nouveaux horaires de travail et les limites de chacun.

• Comment allons-nous organiser le travail ?
• Quels sont les nouveaux horaires ?
• Quelles sont les limites à ne pas dépasser pour ne pas s’immiscer dans la vie privée des collaborateurs ?
• Quels sont les (nouveaux) outils de travail ?
• Comment allons-nous communiquer, échanger, continuer de travailler ENSEMBLE ?

Il faut également prendre conscience que l’on travaille différemment à distance. Le constat général qui ressort du confinement est que les employés travaillent beaucoup plus en moins de temps. Il faut donc garder à l’esprit que la façon de travailler change, que le contrat change. Les équipes doivent avoir accès aux informations, être capables de continuer à travailler en groupe et échanger tous ensemble. Pour cela deux questions se posent :

Comment

C-a-d quelles sont les nouvelles règles du jeu ? Comment pouvons-nous travailler ensemble malgré le nouveau contexte ? Quelles en sont les modalités, les nouveaux outils ?

Quoi

C-a-d qu’est-ce qui est visible ? Que devons-nous construire ensemble ? Comment s’assure-t-on d’avoir de la visibilité sur les incréments à fabriquer ensemble ? Une fois que l’équipe a répondu à ces questions et qu’elle a fixé les bases et redéfini les règles, il ne lui reste plus qu’à appliquer (plus que jamais) les principes habituels de Scrum en intégrant les diverses nouvelles contraintes.  

Conseil

Effectuez la même démarche en dehors des équipes Scrum car toute équipe est concernée par cette disruption et doit faire face à ce nouveau mode de travail.  

S’inspirer du working Agreement Canvas

Il existe un caneva sur scruminc. pour vous aider, appelé Working Agreement Canvas, qui va faciliter la mise en place de ces nouvelles règles à distance. Je conseille à tous de le remplir, même avec une équipe qui se connaît bien. Il reprend notamment, le nom de l’équipe, la mission, les rôles et responsabilités de chacun, mais surtout les normes et guides, qui représentent le code de conduite (ex : pas de réunion après 17h car les enfants sont rentrés de l’école).  

Conseil

Ces éléments peuvent paraître simples et évidents mais c’est quelque chose qu’il ne faut pas prendre à la légère. Il faut également garder à l’esprit que les règles doivent être adaptées en fonction du nombre d’équipes Scrum.  

S’assurer que la communication soit efficace

Regardons de plus près le graphique ci-dessous, qui présente l'efficience de la communication en fonction du canal de communication. La communication la plus riche s’obtient en face à face, devant un tableau blanc par exemple suivi de prés par, ce qui pourrait étonner, la conversation vidéo avec partage de contenu. Cela signifie qu’à distance, si tous les participants à l’appel vidéo acceptent de mettre leur caméra et de partager leur écran par exemple, la communication est efficace et tout le monde est dans l’échange. Il est possible de voir les collaborateurs, de voir s'ils sont interrompus, s'ils ont besoin d’une pause, d’observer leur attitude, leur capacité d’écoute, et de s’apercevoir du niveau de compréhension sur des éléments visuels et concrets.  

Conseil

On ne peut pas forcer quelqu’un à mettre sa caméra mais il est préférable de demander à tout le monde de la mettre, quitte à flouter ou modifier l'arrière-plan. Il faut donc revoir ensemble les règles d’échange et de communication en intégrant les limites personnelles de chacun et les (nouveaux) outils.  

Maintenir les cérémonies et sélectionner des outils performants

En soi, les cérémonies ne changent pas mais il faut s’assurer d’avoir les moyens et outils à distance pour remplacer les outils physiques habituels. En pratique les équipes Scrum sont déjà bien organisées hormis celles qui ne sont pas du tout digitalisées. Si c’est le cas, il faut adresser le problème dans la partie “comment” (ex : comment passer du post-it physique au post-it digital?). Scrum ne préconise pas de nouvelles règles pour la réalisation des meetings à distance et préconise à l’accoutumé l’auto-organisation, toujours en se posant les bonnes questions sur leurs efficacités. Les cérémonies misent en place sont toujours d’actualité, ce n’est pas parce que nous sommes à distance que cela change. Un daily Scrum est toujours un daily Scrum mais avec la caméra en partageant l’avancement du kanban Trello par exemple et il en est de même pour les rétrospectives et les démonstrations client. Pour ces dernières, il faudra organiser un point spécifique avec le responsable produit, (PO) afin de préciser le “comment”. Si c’est une livraison physique, on expliquera dans le “comment” toutes les précautions, règles et normes sanitaires que cela implique. Si c’est une livraison à distance, il faut également revoir les règles et prévoir le bon support pour la démonstration (webcam, slides, environnement de test,...) afin d’avoir un échange fluide et efficace tout en appréciant les réactions en direct du client, ses attitudes et gestes.  

Conseil

Voici une liste non exhaustive des outils susceptibles de vous aider à améliorer vos cérémonies Scrum à distance : Trello, Miro, Klaxoon, Mentimeter, Mural, Kahoot, Jira, Wrike, Scrum Time, Slack, Team, Skype, Zoom, Discord, Meet, Spatial.io...  

Fédérer et gérer l’ensemble des équipes

Attention à garder le travail des équipes visible ! Ce qui est préconisé lorsque les équipes sont à distance, c’est de rendre le product backlog aussi transparent que possible et également de s’assurer que toutes les équipes aient une visibilité transverse et que l’ensemble des product backlog soient disponibles à travers un outil commun. Ainsi les équipes partagent une vision claire des développements produits en cours et anticipent les dépendances. Lorsque l’entreprise se compose de nombreuses équipes Scrum, ou qu’elle pratique l’agilité à l'échelle, des équipes spécifiques sont formées afin d’assurer une gestion claire du “comment” et du “quoi”. En suivant les indications du caneva Scrum@Scale par exemple, on prend soin de gérer la responsabilité du «quoi» (produit) et du «comment» (processus) à travers deux équipes dédiées. Le but étant d’éliminer les conflits organisationnels inutiles qui empêchent les équipes d'atteindre leur productivité optimale et d’optimiser les collaborations.  

Conseil

Gardez toujours un esprit “lean” en valorisant l'échange autour de la valeur ajoutée de vos pratiques avec vos équipes.

Damien Galzi

Coach Agile depuis plus de 5 ans, Damien accompagne les entreprises dans le développement de leurs projets de transformation digitale, leurs démarches d’amélioration continue et leur recherche de performance d’équipes R&D dans un esprit Lean et Agile. Il est certifié CSM, CSP, PMP, Lean 6 Sigma Green Belt et Coach Agile (TSP). Suivez Damien sur Linkedin

Les projets peuvent varier considérablement en termes de contenu et de complexité. HERMES est la méthode de gestion de projets dans les domaines de l’informatique, du développement de services et de produits, et de l'adaptation de l'organisation des entreprises. HERMES soutient le pilotage, la gestion et l'exécution de projets présentant différents niveaux de complexité et différentes caractéristiques. En tant que méthode, HERMES a une structure claire et facile à comprendre, a une conception modulaire et peut être étendue. Les principales composantes de la méthode et leur interaction sont décrites ci-dessous.  

Qu'est-ce qu'une phase dans HERMES ?

Un projet est généralement délimité par plusieurs phases et jalons, qui structurent le projet au cours de son cycle de vie. Selon le modèle de phase, un nombre différent de phases correspondant à différents objectifs, actions, tâches et activités peut être utilisé. Le modèle de phase constitue l'épine dorsale du projet. Il crée les conditions nécessaires à une compréhension commune du déroulement du projet par les participants. Il s'agit d'une condition préalable importante pour la bonne gestion inter-organisationnelle des projets. Les projets sont réalisés en quatre phases selon un modèle de phase uniforme.

1. Initialisation
2. Conception
3. Réalisation
4. Déploiement

Les quatre phases se terminent par un jalon, qui met en évidence la décision concernant la suite des opérations.  

Description des 4 phases du modèle HERMES 5

Ce paragraphe décrit les phases et leur orientation respective.

1. Initialisation

L'initialisation prépare le terrain pour le projet et garantit que les objectifs du projet sont alignés sur les objectifs et les stratégies de l'organisation

• Le mandant du projet confie au chef de projet l’exécution et libère les ressources pour la phase d'initialisation.
• Pendant la phase d'initialisation, une analyse de la situation est effectuée en définissant les exigences générales, les objectifs, le contexte, la portée et les risques. Différentes options sont proposées et une solution est choisie. Toutes sont décrites de manière si détaillée qu'elles peuvent être évaluées de manière compréhensible et transparente.
• Les intérêts des parties prenantes sont analysés et les conflits éventuels sont résolus. Le mandat de projet et un plan de gestion de projet sont préparés et soumis à l'approbation de l'organisation permanente. Une fois accepté par l'organisation permanente (qui comprend généralement le mandant du projet), le projet passe à la phase suivante.

A la fin de la phase d'initialisation, un contrôle final est effectué. Le mandat est signé. Le déblocage est effectué par l'organisation permanente et le mandant du projet.  

2. Conception

La variante choisie dans la phase d'initialisation est précisée. Les résultats sont suffisamment détaillés pour que les participants au projet puissent planifier, présenter et réaliser le produit ou le système informatique sur une base fiable.

• Le concept est élaboré sur la base de la variante choisie. Ensuite, il est conçu en vue de son déploiement et un test est conçu.
• Si un produit ou un système informatique est acheté, l'achat a lieu dans cette phase. Ensuite, le concept d'intégration est élaboré.
• La décision de mise en œuvre est prise : les ressources sont libérées sur la base du plan de gestion du projet et des offres soumises. Le projet et les risques doivent être identifiés, analysés et évalués. La faisabilité doit être attestée.

À la fin de la phase de conception, un contrôle est effectué pour voir s'il est judicieux de mettre en œuvre le projet.  

3. Réalisation

Le produit ou le résultat final est réalisé. Dans cette phase, le travail préparatoire est très utile pour minimiser les risques de déploiement.

• L'organisation ainsi que l'organisation d'exploitation sont établies et la documentation est élaborée.
• Le déploiement est préparé, les tests sont effectués et la migration est préparée.
• La décision de libération du déploiement est basée sur l'acceptation préliminaire. Les ressources sont libérées sur la base du plan de gestion de projet détaillé.

La phase de déploiement ne peut avoir lieu que si les risques de déploiement sont évalués et acceptables.  

4. Déploiement

L'exploitation commence, soutenue par l'assistance du projet jusqu'à ce qu'elle soit stable.

• Les mesures de déploiement sont effectuées et l'exploitation est préparée. Le produit ou le système informatique ainsi que l'organisation et l'organisation d'exploitation sont opérationnels.
• Au cours de la période initiale, le projet soutient l'analyse et la résolution des problèmes.
• La migration peut être effectuée et l'ancien système est mis hors service.

Ce n'est qu'une fois l'exploitation lancée avec succès que le mandant prend la décision de clôturer le projet. Il est décidé si

• le projet est terminé ou si d'autres résultats doivent être obtenus avant que le projet puisse être clôturé;
• l'organisation du projet doit être dissoute.

Si le mandant décide de clore le projet, ces actions suivent :

• L'évaluation finale du projet est préparée;
• Les éléments en suspens sont transférés à l'organisation permanente;
• Le projet est clôturé et l'organisation du projet est dissoute.

 

Jalons

La fin de chaque phase est définie par un jalon qui met en évidence la décision sur la manière de procéder. Les tâches qui conduisent à une décision se terminent également par un jalon. Les jalons représentent des portes permettant ou non de passer à la phase suivante, en fonction de l'état du projet, de sa qualité, de sa faisabilité, de son exécution et de sa conformité aux objectifs stratégiques de l'organisation permanente, après les rapports de phase intermédiaire du chef de projet. Ils impliquent également une coordination avec les stratégies et les objectifs généraux de l'organisation permanente. La réalisation des étapes est vérifiée à l'aide de la liste de contrôle, qui est complétée par des critères spécifiques au projet. Tout au long des phases et des étapes, les rapports sont établis conformément aux spécifications de l'organisation permanente en ce qui concerne le contenu et la fréquence. Les phases et les jalons constituent l'un des principaux concepts de la méthode HERMES. Les autres éléments essentiels de la méthode HERMES sont les scénarios, les modules, les rôles et les tâches.   Vous souhaitez en savoir plus sur HERMES 5 ? Alors inscrivez-vous à notre webinaire !  

Les sept principes directeurs représentent la partie la plus pratique d’l'ITIL. Comment en faire bon usage ? Utilisez les principes comme base, partagez-les avec vos collègues et utilisez-les pour prendre des décisions. En suivant les principes directeurs ITIL, vous pouvez créer une plus grande valeur pour toutes les parties prenantes impliquées dans votre organisation. Les 7 principes directeurs ITIL 4 sont des recommandations pouvant guider une organisation en toutes circonstances. Si vous les intégrez dans votre organisation, vous pourrez alors créer plus de valeur pour toutes les parties prenantes. Découvrez ces principes ! Suite à la mise à jour d'ITIL v3 vers ITIL 4, les 7 principes directeurs ont également été mis à jour. Ils font désormais partie intégrante de l'architecture ITIL. Les 7 principes orientent, encouragent la prise de décision et favorisent l'amélioration continue à tous les niveaux.  

Les 7 principes ITIL

Les principes directeurs ITIL sont :

• Privilégier la valeur
• Commencer là où vous êtes
• Avancer par itération avec des retours
• Collaborer et promouvoir la visibilité
• Penser et travailler de façon holistique
• Opter pour la simplicité et rester pratique
• Optimiser et automatiser

Pris ensemble, les principes directeurs incarnent les messages clés de l'ITIL et de la gestion des services en général. Ils peuvent être utilisés pour guider les organisations dans l'adoption d'une approche de gestion des services et pour adapter les Bonnes Pratiques ITIL à leurs besoins et circonstances spécifiques. Les 7 principes directeurs ITIL sont des recommandations qui guident une organisation, quels que soient ses objectifs, ses stratégies, son type de travail ou sa structure managériale. Les 7 principes directeurs ITIL sont universels et immuables.  

1. Privilégier la valeur 

Toute activité exercée dans une organisation doit se référer, directement ou indirectement, à la valeur pour les parties intéressées. Il est donc important que l'organisation comprenne clairement qui sont les parties prenantes. Il est également essentiel que l'organisation comprenne ce qui apporte vraiment de la valeur au consommateur du service client. C'est quelque chose qui change avec le temps et selon les circonstances. Et enfin, l'organisation doit comprendre l'expérience client, qui peut avoir à la fois une composante objective et une composante subjective, afin d'offrir le meilleur service possible.

2. Commencer là où vous êtes 

ITIL 4 ne vous oblige pas à créer quelque chose de nouveau. Le principe directeur “commencer là où vous êtes” existe pour vous rappeler qu'il est nécessaire d'envisager l'exploitation de ce qui est déjà disponible avant de commencer. Il est important d'observer ce qui existe déjà le plus objectivement possible avant de créer quelque chose de nouveau. Ce principe conseille aux organisations d'évaluer la situation de départ, avec une vision claire des données et mesures disponibles.

3. Avancer par itération avec des retours

Ce principe rappelle aux organisations de ne pas tout faire en même temps. ITIL recommande d’organiser le travail en parties plus petites et gérables qui peuvent être exécutées et terminées dans un délai convenable. Les boucles de retours doivent se faire avant, pendant et après chaque itération. Elles permettent ainsi que les actions soient ciblées et appropriées même si les circonstances changent.

4. Collaborer et promouvoir la visibilité

La collaboration et la confiance sont des éléments clés de toutes les initiatives. Nous devons informer, comprendre, faire confiance. Par conséquent, les organisations doivent être transparentes et partager autant que possible avec les autres. La visibilité permet également de comprendre le flux de travail en cours, identifier les goulots d'étranglement et détecter les gaspillages. Afin de créer le meilleur résultat possible, les organisations doivent également s'assurer que les ressources ont les bons rôles et responsabilités. La collaboration et la communication sont importantes, mais elles peuvent être différentes dans chaque situation selon les parties prenantes.

5. Penser et travailler de façon holistique

Pour créer un excellent service, vous devez reconnaître que tout est connecté. Aucun service, pratique, processus, département ou fournisseur n'est indépendant. Toutes les activités doivent être alignées et axées sur la création de valeur. Afin de mettre ce principe en pratique, la communication, la collaboration, l'automatisation et avoir une vision claire des tendances des besoins et des interactions entre les éléments du système sont nécessaires.

6. Opter pour la simplicité et rester pratique

Ce principe directeur permet de s'assurer qu'il n'y a pas de complications excessives. Pour ce faire, il faut penser aux exceptions, mais il ne faut pas créer de solution pour chaque exception, cela conduirait à une complication excessive. Pour y remédier, des règles devraient donc être conçues pour gérer ces exceptions, pas des solutions. Il est important de revoir ce qu'il faut garder ou non, en se demandant si cette pratique / processus / service contribue à la création de valeur. Pour faire simple, il faut parfois faire moins de choses, mais mieux. Après tout, la simplicité est la sophistication ultime !

7. Optimiser et automatiser

Ce principe garantit que les organisations maximisent la valeur du travail effectué par leurs ressources humaines et technologiques. L'automatisation peut vous aider à travailler sur des tâches répétitives, libérant ainsi du temps aux ressources humaines. Ces personnes pourront alors travailler sur des tâches plus complexes qui contribuent à la création de valeur. L’automatisation ne doit cependant pas être une fin en soi. Il doit être clair dès le départ que l'automatisation devra contribuer à la création de valeur.  

Comment utiliser les 7 principes ITIL

En tant qu'organisation, vous ne choisirez pas un ou deux principes à appliquer, mais vous devez considérer l'importance de chacun des principes et la manière de les appliquer ensemble. Les 7 principes directeurs interagissent les uns avec les autres et dépendent les uns des autres. Ils devraient être revus à chaque occasion pour déterminer dans quelle mesure ils sont appropriés pour ce cas particulier. Les 7 principes directeurs ITIL sont universels et applicables à chaque initiative et à tous les types de relations avec les parties prenantes. Il est important de se référer aux principes dans toute initiative de prise de décision ou d'amélioration, même lorsque vous êtes coincé, faites face à des défis ou avez besoin de soutien. Vous pouvez même penser à les imprimer et à les accrocher près de votre bureau pour pouvoir les consulter plusieurs fois par jour ! Pour se faire, téléchargez gratuitement notre infographie  !  

Les 7 principes directeurs ne concernent pas uniquement ITIL

Ces principes ne sont pas exclusifs à ITIL mais se reflètent dans de nombreux autres cadres, méthodes, normes, philosophies et corpus de connaissances. Ils permettent aux organisations d'intégrer efficacement plusieurs méthodes dans une approche globale de la gestion des services. A lire également : L’importance du contrôle et des métriques dans ITIL 4