Actualité

Les titulaires de la certification Certified Associate in Project Management (CAPM) n'auront plus besoin de présenter une nouvelle demande et de payer (225 USD pour les membres et 300 USD pour les non-membres) pour repasser l'examen de certification CAPM® à la fin de leur cycle de certification. Désormais, pour que la certification reste active, les titulaires de la certification CAPM devront simplement gagner des unités de développement professionnel (PDU) sur un cycle de certification plus court grâce au programme de certification continue (CCR) du PMI. Les titulaires de la certification CAPM devront gagner 15 PDU au cours du nouveau cycle de certification de trois ans et payer les frais de renouvellement de la certification (60 USD pour les membres et 150 USD pour les non-membres).  

Pourquoi un tel changement ?

La dernière étude de marché du PMI montre que les détenteurs de la certification CAPM estiment que les PDU représentent un investissement plus précieux de leur temps et de leurs efforts, car ils leur permettent de se tenir au courant des nouveaux développements et tendances en matière de gestion de projet. Ce nouveau processus est plus facile et moins coûteux pour les détenteurs de la certification CAPM puisqu’il existe de nombreuses façons de gagner des PDU. Si les certifiés CAPM obtiennent d'autres certifications du PMI, les PDU qu'ils gagnent avec les autres certifications peuvent être appliquées aux exigences des PDU CAPM. Ils devront simplement payer les frais de renouvellement de la certification. Ainsi, si le professionnel se certifie (PMP) ®, il peut compter 15 des 60 PDU qu'il gagne pour le PMP® pour répondre à ses besoins en matière de PDU CAPM.  

Offre de renouvellement à durée limitée

Pour faciliter la transition de l'acquisition de PDU afin de maintenir la certification CAPM, l'offre de renouvellement à durée limitée suivante est disponible: Les titulaires de la certification CAPM actifs qui renouvellent au prix membre et non-membre de 60 USD, d'ici le 31 mars 2021, auront trois ans supplémentaires à leur cycle de certification. Cela donnera aux titulaires de certification plus de temps pour s'adapter à l'obtention des 15 PDU nécessaires pour maintenir la certification. De plus, peu importe le moment où les personnes ont réussi l'examen de certification CAPM, elles peuvent profiter de cette offre. Cependant, ceux qui ne renouvellent pas avant le 31 mars 2021 devront gagner les 15 PDU nouvellement requis avant la date d'expiration de leur certification, se connecter au CCRS et payer les frais de renouvellement (60 USD membre / 150 USD non membre) pour maintenir leur certification. Les titulaires de la certification CAPM expirés qui profitent du prix membre et non-membre de l'offre de prix de renouvellement de 60 USD d'ici le 31 mars 2021 verront leur certification CAPM rétablie pour trois ans. Pour en savoir plus, contactez notre équipe à l’adresse switzerland@qrpinternational.com   Source : https://www.pmi.org/

La gestion de projet peut paraître complexe mais elle est très concrète. Il y a toujours une phase d’initialisation, de planification (pour avoir de la visibilité), de réalisation, de contrôle et une ou des phases de clôture.  Que vous soyez dans un environnement agile ou non, vous retrouverez toujours ces phases et ce même avec Scrum.  

Pourquoi Scrum ?

A la grande différence du cycle en V, qui se concentre sur la gestion de projet, Scrum base son énergie sur le produit. Scrum répond aux challenges du cycle en V, à savoir le manque de visibilité, les livraisons interminables, la prise en compte des besoins fluctuants des clients et le focus sur la valeur ajoutée grâce à son organisation du travail de façon itérative et incrémentale. Quand un client exprime son besoin, il se il faut mettre en place une organisation qui est capable, à partir de l’expression d’un besoin (qui vaut ce qu’il vaut), de s’adapter elle-même pour aller vers le besoin réel et final du client. Pour y parvenir, la “méthode” Scrum va travailler en mode itératif et incrémental pour pouvoir proposer, à chaque étape,  des morceaux de produits pour arriver à susciter le besoin réel du client. Ainsi Scrum permet d’éviter le manque de visibilité, la livraison interminable et le gaspillage que certaines entreprises peuvent expérimenter avec la gestion de projet en cycle V.  

L’histoire de Scrum

La métaphore de Scrum (mêlée du rugby) apparaît pour la première fois en 1986 dans une publication de Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka intitulée The New Product Development Game qui s’appliquait à l’époque au monde industriel. Ils y décrivent une nouvelle approche holistique qui augmenterait la vitesse et la flexibilité dans le développement de nouveaux produits. En 1995, Ken Schwaber et Jeff Sutherland présentent une courte communication décrivant les fondements de ce qui deviendra la méthode scrum à l’OOPSLA, à Austin, USA. En 2001, ils participent à l’élaboration du Manifeste Agile et en 2011, ils formalisent le cadre de travail “framework Scrum” pour le développement, la livraison et la maintenance de produits complexes dans le guide Scrum.  

Qu’est-ce que Scrum : Définition

Scrum est un cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible. Scrum permet de travailler en équipe pour faire de l’amélioration continue sur des livraisons itératives incrémentales de produits afin de satisfaire vos clients. Scrum est fondé sur la théorie du contrôle empirique de processus et soutenu par 3 piliers fondamentaux:

. Transparence

Le fait d’être honnête, de ne rien avoir à cacher, de travailler ensemble au succès du produit/projet en rendant les aspects importants du processus visibles à tous ceux qui sont responsables des résultats.

. Inspection

Le fait de pouvoir s’entraider et inspecter les artefacts Scrum et l’état d’avancement par rapport à un objectif de Sprint afin de détecter les écarts indésirables.

. Adaptation

Le fait de s’adapter aux changements en général, changements de produit, changements de façon de faire… Scrum est :

• Un cadre de travail et non une méthode
• Léger
• Simple
• Empirique
• Itératif
• Difficile à maîtriser

 

Les valeurs de Scrum

Lorsque les 5 valeurs sont incarnées et vécues par l’équipe Scrum, les  piliers émergent et consolident la confiance entre tout le monde. La bonne application de Scrum repose donc sur des personnes capables de s’approprierces valeurs :

. Engagement

Les membres de l’équipe Scrum s’engagent personnellement à atteindre les objectifs et se dédier au succès de l’équipe.

. Courage

Les membres de l’équipe Scrum doivent avoir le courage de faire ce qu’il faut, d’admettre que telle fonctionnalité ne pourra se faire et de travailler sur des problèmes difficiles.

. Focus

Les membres de l’équipe Scrum doivent se concentrer sur le travail du Sprint et les objectifs de l’équipe.

. Ouverture

Les membres de l’équipe Scrum et ses parties prenantes acceptent d’être ouverts/ouvertes d’esprit sur le travail et les défis liés à l’exécution du travail.

. Respect

Les membres de l’équipe Scrum se respectent et ont conscience d’être des personnes capables et indépendantes.  

Le canvas Scrum 3-5-3

Scrum est constitué d’équipes Scrum, d’événements, d’artefacts et de règles. Chaque composante de ce cadre a un but précis et est essentielle au succès et à l’utilisation du framework.

Les 3 rôles Scrum

• Scrum master (responsable de faire respecter le cadre scrum).
• Product owner (responsable du produit, le quoi).
• Équipe de développement (responsable de la production, le comment).

Les équipes Scrum sont auto-organisées et pluridisciplinaires. Elles choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe, ce qui favorise la flexibilité, la créativité et la productivité.  

Les 5 événements Scrum

• Revue du backlog : permet d’avoir la vision produit.
• Planification du Sprint : permet de déterminer l’objectif de sprint.
• Daily standup : permet de synchroniser l’équipe de développement.
• Revue du sprint : permet de collecter les retours/feedbacks du client.
• Rétrospective de Sprint : permet d’améliorer les pratiques.

Ces 5 événements favorisent la transparence et l’inspection. Ils sont utilisés pour créer la régularité et minimiser le besoin de réunions non définies par Scrum. Tous les événements sont limités dans le temps ; en boîte de temps (time-boxes), de telle sorte que chaque événement ait une durée maximale.  

Les 3 Artefacts Scrum

• Backlog produit : liste ordonnée de tout ce qui pourrait être requis dans le produit.
• Backlog de Sprint : prévision faite des fonctionnalités qui seront présentes dans le prochain incrément.
• Incrément visible : éléments du Product Backlog terminés pendant le sprint ainsi que de la valeur cumulative des incréments livrés dans les sprints précédents.

Les artefacts de Scrum représentent soit du travail, soit de la valeur fournissant ainsi de la transparence et des opportunités pour l’inspection et d’adaptation. Les règles de Scrum sont les modalités qui lient rôles, événements et artefacts entre eux. Ces règles sont décrites dans le guide Scrum.  

Avantages de Scrum

1. Scrum est une approche basée sur l’équipe, comme un moyen pour créer de la valeur pour l’entreprise. Les membres de l’équipe travaillent ensemble pour atteindre un but commun. La méthodologie Scrum vise à encourager les échanges entre les membres de l’équipe pour qu’elle puisse apporter de la valeur à l’entreprise. 2. Scrum exige une avancée du travail de conception du produit fini au début de chaque «Sprint». Peu importe les activités engagées pendant le «Sprint», l’attention est portée à la réalisation du produit. 3. Scrum est un cadre de travail élaboré de manière à promouvoir et faciliter la collaboration. Les membres de l’équipe collaborent entre eux pour trouver la meilleure solution pour construire et livrer le logiciel, ou autres sortes de livrable, à l’entreprise. 4. Les équipes Scrum font des plans fréquents. Ces plans aident les équipes et l’entreprise à prendre des décisions. Cependant, le but n’est pas que l’équipe suive le plan aveuglément mais de permettre la création de valeur et l’adoption des changements dans l’organisation.  

Scrum, les premiers pas

Parlez du cadre Scrum au bureau entre collégueset. Intéressez votre supérieur à la démarche , il doit devenir votre ''sponsor''. Suivez une formation Scrum Master par un organisme accrédité. Donnez votre feedback à vos collégues et autres ''développeurs'' et suscitez l'intérêt. Identifiez le futur Product Owner. Intéressez le en lui présentant la démarche. Trouvez un project, une évolution, un correctif sur lequel vous pouvez démarrer et validez avec votre sponsor. Commencez petit avec une équipe de personnes convaincues voir passionnées (early adopters). Mettez en place les pratiques de bases Scrum, en commençant par la formation de l'équipe. N'hésitez à vous faire accompagner au début. Commencez avec les principes simples tout en respectant les valeurs intrinsèques de Scrum avec le moins d'outillage et de freins possibles. Capitalisez sur votre expérience et diffuser l'information.  

Formations et certifications Scrum

QRP International est un organisme de formation qui propose les diverses certifications Scrum. Le schéma de certification Scrum comprend 3 formations et certifications :

• Scrum Master
• Scrum Product Owner
• Scrum Developer

Vous souhaitez obtenir une certification Scrum ? Contactez notre équipe au +41 43 588 10 36 ou à switzerland@qrpinternational.com pour en savoir plus sur nos offres en classe virtuelle, présentiel ou intra-entreprise !

De nombreuses entreprises avec lesquelles nous travaillons se demandent toujours ce qui va arriver, consacrent du temps et des efforts extraordinaires à comprendre le contexte, à redéfinir les processus internes et à garder les équipes au courant des nouvelles mesures. Mais beaucoup ne savent pas comment “faire” ce qu’il y “aurait besoin de faire” ou ce qu’il “faut faire”, pour que les équipes puissent retourner sur leur lieu de travail en toute sécurité. Voici deux conversations que nous avons eues récemment et qui montrent à quel point la prise de décision concernant un retour au travail sûr et sécurisé est difficile et complexe pour de nombreuses entreprises. Nous avons parlé avec une start-up de plus de 130 employés, qui a récemment annulé le bail d’un open space de luxe en centre-ville et a informé toutes les équipes de poursuivre le travail à distance jusqu’en 2021, date à laquelle les décisionnaires réévalueront la décision. Les bénéfices à repousser la date de retour au bureau n’étaient pas seulement les économies financières, mais plutôt le fait de donner à l’équipe de direction du temps et de l’espace, pour revoir les processus de prise de décision rapides et continus basés sur la COVID-19. Nous avons travaillé avec les équipes RH, de la cybersécurité et de la direction de nos clients au cours des derniers mois pour développer du contenu d’apprentissage innovant qui facilite le télétravail. Voici quelques points à garder à l’esprit lors de votre planification :  

1. Élaborer de petits plans de cybersécurité et de sécurité

Utiliser une approche agile pour naviguer dans les défis liés aux personnes, aux processus, à la technologie, au droit, aux risques, à la sécurité et aux installations est probablement la seule méthode saine et adjacente possible dans notre scénario actuel. Les énormes déploiements et processus de changement ont été supprimés. Par exemple, l’un de nos services est de tenir les employés informés des nouvelles menaces avec du contenu numérique actualisé – généralement sur un cycle de contenu de 3 mois – Nous avons réduit nos sprints à une durée de deux semaines et consacré BEAUCOUP de frais généraux à la collaboration pour nous assurer que les bons messages et le ton soient bien définis. Le contexte mondial des cybermenaces au début de la crise a explosé avec de nouvelles escroqueries par hameçonnage, des technologies et des vulnérabilités humaines en abondance. Obtenir des informations et des conseils exploitables dans différents pays, états et villes signifie que notre approche de la création de contenu est devenue encore plus courte, créant des mises à jour de contenu nano et micro sur un cycle continu. D’après ce que nous avons vu dans la plupart des fonctions business, la planification avait déjà été raccourcie au cours des 5 à 10 dernières années grâce à la transformation numérique, aux nouveaux business modèles et à l’ère des données. Planifier de ramener les employés au bureau est une tâche énorme avec beaucoup d’éléments en mouvement, il est préférable de viser le plus petit plan que vous puissiez construire, car les risques sont toujours très réels en termes de sécurité, de santé, de cybersécurité et de bien-être émotionnel de vos employés.  

2. Soyez conscient de l’épuisement professionnel des employés et de la direction

Nous avons dépassé la panique et le choc, mais de nombreuses équipes RH et Cyber ​​que nous connaissons sont au maximum de leurs capacités. Notre sondage sur les habitudes numériques des travailleurs à distance a montré qu’une majorité des répondants a plus de difficultés qu’en temps normal, à arrêter de travailler, à créer un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée ou à respecter ces meilleures pratiques de pauses, promenades et temps non numérique. Les réunions Zoom ne sont ni saines ni durables, et malheureusement elles se produisent partout. Les employés épuisés ne sont pas seulement moins productifs; ils sont moins sûrs en ligne. Les humains fatigués et stressés cliquent sur plus de liens et sont moins capables de détecter les e-mails de phishing, ​​par exemple. Notre contenu pour ceux qui reviennent et ceux qui restent chez eux se concentre sur les aspects psychologiques de la protection contre l’épuisement numérique et celui de leurs équipes. Assurez-vous que vos plans tiennent également compte de la façon dont vous pouvez aider les employés à faire face au stress, à l’épuisement professionnel, à la peur, à l’ennui et à l’agitation permanente des défis mondiaux liés à la COVID19.  

3. S’adapter au nouveau paysage de la sécurité humaine au travail

La santé et la sécurité sur le lieu de travail prennent un nouveau sens, une lueur d’espoir assez surprenante. Nous avons vu des équipes travailler de manière holistique sur des ensembles de problèmes, en examinant la culture, la sécurité, la sûreté, la santé, le bonheur au travail, l’agilité et les processus de prise de décision de manière moderne. À partir de notre évaluation du fonctionnement des équipes, nous avons conclu que les managers dirigent et les équipes gèrent désormais des conversations qui auraient été cloisonnées aux RH ou peut-être que les dirigeants sont maintenant éliminés de manière multi-disciplinaire et multi-fonctionnelle. Nous sommes ravis de voir l’informatique et la cybersécurité au centre de la stratégie pour aider à renforcer les capacités et les possibilités numériques, mais en même temps, nous vivons également les mêmes défis de travail à distance et de travail en toute sécurité. Les équipes de cybersécurité se penchent sur la protection de l’organisation donnant un nouveau sens au métier et nous espérons que cette tendance à considérer la sécurité et la sûreté au même niveau d’importance que les opportunités et la productivité se poursuive. Travailler à distance, virtuellement et «où que vous soyez» était considéré comme un bénéfice offert par les organisations modernes et de plus en plus prisé – c’est ainsi que nous évoluons en tant qu’entreprise depuis des années. Mais la COVID-19 a créé un virage massif vers le travail à distance, avec de nombreuses entreprises qui commencent à faire une croix sur le travail au bureau (voir l’annonce récente de Siemens). Nous voyons des modèles émerger depuis l’apaisement de la première vague de crise, ce qui indique des changements beaucoup plus structurels dont les pratiques de travail, la sécurité et la culture organisationnelle. Alors que nous continuons à planifier, changer, replanifier, changer à nouveau, adapter et espérer le meilleur pour la nouvelle année, n’oubliez pas de garder à l ’esprit la sécurité et le bonheur de votre équipe d’un point de vue sanitaire, psychologique et numérique. Comment les soutiendrez-vous si nous retournons au bureau pour se confiner à nouveau plus tard ? Que diriez-vous à vos équipes si un cyber-incident se produisait ? Comment étendez-vous votre culture d’entreprise lorsque le bureau n’existe plus? Relever ces défis avec un état d’esprit agile, qui équilibre la sécurité de tous les employés et des besoins de votre entreprise n’est pas une mince affaire. Mais la volonté est là, et si vous pouvez lancer la première ligne, tendre la main et en tirer parti en équipe, en tant que leader ou en tant qu’organisation, vous serez mieux préparés à survivre à 2020!  

Kate Brett Goldman

Kate est la PDG et fondatrice de Cybermaniacs, une entreprise innovante de sensibilisation à la cybersécurité. Retrouvez Kate Brett Goldman sur LinkedIn   Copyright © 2020 Agile Business Consortium all rights reserved. First published in July 2020 and reproduced with kind permission of Agile Business Consortium. Translated by QRP International in January 2021.

Nous utilisons la technologie plus que jamais pour rester en contact avec nos amis et notre famille, pour participer à tous types d’événements, et comme toujours pour tout simplement passer le temps. L’industrie technologique est donc à la mode parmi ceux qui cherchent du travail puisque la plupart des emplois technologiques sont très bien rémunérés. Les spécialistes IT gagnent beaucoup plus que le salaire moyen et le secteur informatique est un des plus dynamiques qui embauchent de plus en plus d’employés. Voici la liste des meilleurs jobs de l’IT réalisée grâce aux ressources trouvées sur gowork.fr.  

Data scientist

Il y a une forte demande de spécialistes capables de structurer des informations, d’optimiser la sécurité des données collectées et d’évaluer ces données pour aider les entreprises à prendre des décisions stratégiques. En même temps, les candidats qualifiés sont relativement peu nombreux. Un data scientist peut gagner 62 000 CHF par an et le diplôme de l’informatique n’est pas toujours nécessaire. De nombreux data scientists sont diplômés en mathématiques, statistiques ou en ingénierie.  

Développeur de logiciels

Le plus grand nombre d’offres d’emploi concerne les développeurs de logiciels. La croissance de cet emploi est causée par la demande d’applications mobiles et d’autres produits technologiques. Pendant que certains développeurs de logiciels créent des applications mobiles, d’autres se concentrent sur des systèmes d’exploitation et des interfaces. Leurs salaires peuvent même dépasser 9700 CHF par mois. Un diplôme en informatique, en génie logiciel ou en mathématiques est le plus souvent exigé.  

Développeur web

C’est un des peu emplois que vous pouvez décrocher sans un diplôme spécialisé. Il existe différents types de développeurs Web. Les concepteurs Web qui créent la mise en page et la convivialité du site Web, les webmasters qui maintiennent le site Web, ils peuvent avoir un certificat de webmaster et les architectes Web qui s’occupent de la construction technique du site. Ils ont en général besoin d’un diplôme en programmation ou en informatique. Les salaires dépendent de la position et du caractère du travail. Bien sûr, ce sont les architectes qui gagnent le plus, leur salaire moyen atteint presque 6500 CHF par mois.  

Analyste de la sécurité de l’information

Ces professionnels planifient et exécutent des mesures de sécurité pour protéger les systèmes informatiques et les réseaux d’une organisation contre les infiltrations et les cyberattaques. Ils préviennent, surveillent et répondent aux violations de données et aux cyberattaques. Un diplôme en informatique ou en programmation est le plus souvent exigé. La responsabilité de ce job influence le salaire qui se monte à 65 000 CHF par an.  

Analyste des systèmes informatiques

Des analystes de systèmes informatiques sont nécessaires pour créer et installer de nouveaux systèmes informatiques et ils sont en majorité embauchés par les 23 de conseil en informatique. La demande de ce type de service augmente principalement dans les champs suivants: le cloud computing, la technologie mobile et les systèmes de santé. Les candidats devraient être diplômés en domaine lié à l’informatique.   Source: https://gowork.fr/jobs

La User Story (récit utilisateur en français) représente une pratique Agile, utilisée avant tout dans Scrum, pour «capturer» les besoins des utilisateurs en exprimant de manière générale et non détaillée, les caractéristiques, les fonctions et les exigences du produit à créer. Les user stories font partie du Product Backlog, qui dans Scrum représente une "liste" de toutes les choses qui doivent être faites dans le projet. Elles sont simples, mais vraiment efficaces car elles permettent de se concentrer sur les besoins et les exigences de l'utilisateur (et/ou client) et sur la valeur à atteindre. Les user stories sont souvent écrites sur papier/carton ou post-it et sont fixées au mur ou sur des tableaux blancs pour faciliter la planification et la discussion. Grâce aux user stories, les équipent consacrent leur temps à la discussion des fonctionnalités au lieu de leur rédaction, respectant ainsi une des 4 valeurs du Manifeste Agile

"des logiciels opérationnels plutôt que de la documentation exhaustive".

 

À quoi servent les User Stories?

Les user stories sont un excellent moyen de définir clairement le produit/service. Un ensemble de user stories bien rédigé et hiérarchisé peut certainement aider l'équipe à exprimer et partager les fonctionnalités du produit sans entrer dans les détails techniques. Une user story vous permet de comprendre l'importance et l'impact d'une fonctionnalité sur l'entreprise et aide à faire comprendre au client l'utilité de la fonctionnalité et sa priorité. Si elles sont bien rédigées, les user stories fournissent une base solide pour la communication et la collaboration, amenant l'utilisateur au centre de l'attention. L'utilisation des user stories facilite les discussions sur le produit, à la fois au sein de l'équipe de développement et avec les parties prenantes externes.  

Composition d'une user story

Chaque user story décrit ce qu'il faut faire, pour qui et pourquoi d'une manière simple et compréhensible pour le client et le développeur. Le point de vue est celui de ceux qui demandent la nouvelle fonctionnalité, la quantité d'informations est essentielle pour permettre à l'équipe de développement de faire une estimation approximative du travail nécessaire à la réalisation. Il existe différentes manières d'écrire une user story, mais elle contient généralement un nom, une brève description et la spécification des critères d'acceptation et des conditions pour lesquelles la user story peut être considérée comme terminée : En tant que <type d’utilisateur>, je souhaite <le but> afin de <la raison> Voici deux exemples:

• En tant que client, je souhaite annuler ma réservation d'hôtel afin d'obtenir un remboursement.
• En tant que client, je souhaite pouvoir me connecter afin d’accéder en toute sécurité à mon compte.

La user story rend le dialogue avec le client et/ou l'utilisateur nécessaire, car c'est grâce au dialogue que nous pouvons comprendre tous les différents aspects de la user story. Grâce à la user story, nous pouvons avoir une bonne compréhension du “quoi” et du "pourquoi” nous devons développer cette fonctionnalité spécifique.  

Principales caractéristiques des user stories

Les user stories doivent toujours avoir 6 caractéristiques, représentées par l'acronyme INVEST, utilisé par Bill Wake *:

• Independent : elles doivent être indépendantes les unes des autres
• Negotiable : elles doivent être «négociables» et ouvertes aux contributions de tous
• Valuable : elles doivent apporter une valeur ajoutée au client
• Estimable : elles doivent être estimables, pas exactement, mais suffisamment pour permettre une planification approximative de la mise en œuvre
• Small : elles doivent être petites, afin de pouvoir réaliser la fonctionnalité en un maximum de quelques semaines de travail. Elles doivent être petites parce que les estimations sont ainsi plus précises. Si la user story est trop complexe, il est préférable de la décomposer en plusieurs histoires.
• Testable : elles doivent pouvoir être testées et contenir des informations sur la manière de réaliser les tests.

Voici un exemple de la façon de décomposer une user story en user stories plus simples.  

Qui écrit les user stories ?

Les user stories peuvent être rédigées par toute personne possédant les compétences nécessaires pour les rédiger. Le plus souvent, elles sont rédigées par le Product Owner.  

Critères d'acceptation d’une user story

Avec les user stories, il est important d'élaborer des critères d'acceptation, c'est-à-dire des critères qui doivent être utilisés pour évaluer si une user story a été correctement et pleinement mise en œuvre. Ce sont donc les conditions que le produit/logiciel doit respecter pour être accepté par l'utilisateur et/ou le client. Les critères d'acceptation sont essentiels pour comprendre quand l'objectif de la user story est atteint.  

Format d’une user story

La user story est souvent écrite sur une carte papier au format A6 ou un post-it. Le petit format oblige à ne pas utiliser trop d'informations. Le post-it est utile car il est simple d'utilisation et permet de regrouper les post-it sur le mur, un tableau ou sur la table afin d'évaluer la cohérence, l'exhaustivité et les connexions entre les différentes user stories. Même si vous avez des user stories électroniques, il peut être utile d'utiliser des post-il. Un autre facteur important est la visibilité : les user stories doivent être visibles par toute l'équipe. Après tout, elles représentent l'unité de travail que l'équipe entreprend de réaliser dans un sprint.   A lire également : 3 conseils pour planifier les sprints de votre projet agile *INVEST in Good Stories, and SMART Tasks Copyright ©  2019 Agile Business Consortium all rights reserved

Xavier est consultant Senior et formateur accrédité ITIL 4 Foundation & Intermediate, DevOps Foundation, ISO20000 Foundation, Lean IT Foundation, Lean, Kaizen, Scrum Master, DevOps Leader, DevOps SRE, DevOps continuous delivery, Integrated Service Management (ISM).  

Quel est votre parcours, votre fonction actuelle et vos missions ?

J’ai suivi des études d’électricité courants forts. Suite à une opportunité d’emploi pour travailler comme technicien de maintenance sur ordinateur je suis entré dans la branche informatique. J’ai travaillé 43 ans dans le secteur informatique et je suis actuellement consultant formateur en Europe de l’Ouest et en Afrique  

Le manque de communication entre l’IT et la direction est souvent cité comme une des grandes problématiques des SI. Comment les Bonnes Pratiques répondent-elle à cette problématique ? 

La communication au sens large du terme est toujours le talon d’Achille des différents services. Les professionnels ne communiquent pas assez, mal ou pas avec les bonnes personnes. D’une manière générale, la communication se fait sous une forme réactive plutôt que proactive. Il y a bien entendu un problème de communication entre la direction informatique et la direction métier mais le problème de communication est malheureusement un problème global, qui existe à tous les niveaux. Si on analyse le schéma des niveaux décisionnels d’ITIL V3, les entreprises sont organisées comme des pyramides. Le problème de communication dont je parle est une problématique globale de l’entreprise, il est présent à chaque niveau et entre chaque niveau. Ce manque de communication efficace conduit à de nombreux quiproquos et manquements mais surtout un manque de confiance entre les parties prenantes. Or  la confiance, que l’on retrouve dans les concepts ITIL et DevOps, est la clé de la réussite des entreprises basées sur l’informatique. Dans un environnement ITIL, la communication est plus que jamais au centre des enjeux. ITIL 4 propose un cadre centré sur l’automatisation des processus, l’optimisation de la collaboration et de la communication dans toute l’entreprise, ainsi que l’intégration et le développement de la gestion des services au-delà de l’IT (tels que les RH, les finances ou l’assistance clientèle). Pourquoi un tel accent mis sur la collaboration ? Simplement parce que collaborer signifie travailler ensemble dans un but commun. La collaboration n’est possible que si l’on communique de façon efficace. Au niveau stratégique, la communication efficace entre la direction de l’entreprise et la direction informatique est capitale afin de s’assurer que le service informatique est et sera bien aligné sur la stratégie de l’entreprise. Le service informatique doit fournir de la valeur à ses clients, c’est d'ailleurs un des 7 principes directeurs d’ITIL : privilégier la valeur. Ce principe est accompagné d’un ensemble de composants et d’activités décrits dans le système de valeur des services (SVS) et mis en œuvre par l’organisation pour permettre la création de valeur. Ce système existe et fonctionne que si la communication est effective. La pratique gestion des relations, permet au service informatique de comprendre ce que signifie la valeur pour son interlocuteur et ses critères de satisfaction vis à vis du livrable IT. Les modules du parcours ITIL 4 Strategic Leader, à savoir DITS et DPI permettent de faire le lien entre la direction de l’entreprise et la direction informatique. C’est grâce à la communication au niveau de la gouvernance qu’une organisation pourra aligner la gouvernance IT avec la gouvernance d’entreprise. La communication permet de connaître les règles de l’entreprise à appliquer dans les programmes informatiques pour être aligné. C’est l’entreprise qui communique si le livrable doit être compatible avec tel ou tel logiciel, les règles pour être conforme au GxP, aux accords de Bâle II/III et les règles nationales à respecter. Au niveau tactique, la communication permet de cerner les besoins et les exigences des clients pour établir les SLA. La communication circonstancielle est nécessaire à tous les niveaux, que ce soit stratégique, tactique ou opérationnel, avec des circonstances différentes et des parties prenantes différentes. Au niveau opérationnel, il faudra que les employés du centre de service, qui sont en contact avec les utilisateurs, communiquent correctement et efficacement pour savoir qui est l’interlocuteur, quel est le motif de son appel et quelles sont ses attentes en termes de valeur. Les modules ITIL 4 Foundation et CDS permettent au niveau opérationnel de mieux cerner les aspects de la communication entre les parties prenantes. Dans un environnement DevOps, on retrouve la communication dans deux (culture et partage) des 5 perspectives et valeurs de DevOps, basées sur le modèle « CALMS » :

• Culture
• Automation
• Lean
• Measurement
• Sharing

  Dans un environnement Scrum, ce sont les différentes réunions qui permettent de bâtir la confiance interne à l’équipe de développement :

• Daily Scrum Optimise la collaboration et la performance de l'équipe. Cette réunion facilite également l’alignement avec les besoins clients
• Planification du Sprint Création d’un plan de manière collaborative par tous les membres de l'équipe Scrum. Cette réunion facilite également l’alignement avec le PO et les besoins clients.
• Revue de Sprint Cette réunion est tenue à la fin du Sprint pour inspecter l’incrément réalisé et adapter le Backlog Produit si nécessaire. Pendant la revue de Sprint, l'équipe Scrum et les parties prenantes échangent sur ce qui a été fait durant le Sprint.

Chaque reférentiel a sa propre façon d'adresser la problématique, mais la communication est omniprésente et à tous les niveaux, que l’on soit dans un contexte ITIL, DevOps ou Agile/Scrum.  

Citez quelques notions qui vous semblent pertinentes d’étudier dans un proche avenir pour se développer en tant que professionnel ?

Lean, Agile, DevOps et ITIL 4 sont les socles incontournables. Ce qui serait intéressant, ce serait de créer des modules de formation très approfondis et pratiques qui reprennent le meilleur des 4 référentiels mais basés sur des profils/des métiers, par exemple un module pour le support utilisateur, un pour la transition, un concernant les relations entre clients internes (SLA) et les clients externes (les contrats) et un dernier sur la gestion de l’exploitation. Ainsi les professionnels qui suivent la formation pourraient apprendre le meilleur des 4 méthodes et bénéficier de l’expérience du formateur pour approfondir le côté pratique. Je pense qu’il serait préférable de ne pas se former en mode silo mais plutôt de suivre une formation transverse où les professionnels pourraient y retrouver leur quotidien, parfois agile, parfois un peu moins. Ces formations permettraient, en plus d'être motivantes pour les participants, de vraiment former le personnel.  

Xavier Van Lindt

Xavier est consultant Senior et formateur accrédité ITIL 4 Foundation & Intermediate, ITIL v3 Foundation, Practitioner & Intermediate, ITIL MALC, ITIL Expert, DevOps Foundation, ISO20000 Foundation, Lean IT Foundation, Lean, Kaizen, Scrum Master, DevOps Leader, DevOps SRE, DevOps continuous delivery, Integrated Service Management (ISM).