Actualité

Maddy est membre du personnel de la gestion des processus et des projets du département Qualité et Stratégie de l’AZ Sint-Maarten, un hôpital, à Malines. Au fil des ans, elle a acquis une grande expérience de la gestion de projet et est actuellement responsable du PMO.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je travaille au sein du département Qualité et Stratégie de l’hôpital AZ Sint-Maarten à Malines. Je m’occupe de la gestion des processus et des projets, j’ai donc différents rôles et responsabilités, dont :

• Responsable du PMO, qui comprend les éléments suivants :
  • Suivre tous les projets en cours de préparation aux côtés du comité de pilotage de projet (l’organe de décision)
  • Capturer toutes les idées de projet et les convertir en une définition de projet concrète (en fonction de la décision go / no go du projet donnée par le comité de pilotage de projet )
  • Préparer l’agenda du PMO et du comité de pilotage de projet
  • Coacher les projets, ce qui diffère de l’affinement d’une définition de projet au coaching pendant toute la planification / exécution du projet
  • Fournir toute la documentation concernant les travaux de projet au sein de l’hôpital
  • Délivrer une formation sur la gestion de projet, à la fois en groupe et une formation individuelle
• Chef de projet sur des projets transverses plus importants (souvent des projets à l’échelle de l’hôpital)
  • J’ai rempli ce rôle lors de la préparation de la fusion et du déménagement dans le nouvel hôpital. Actuellement je suis impliquée dans des projets moins transverses
  • Project leader du projet et du développement de notre nouvelle mission et vision (à partir de 2021)
• Coach Lean / Expert Lean,  nous avons récemment commencé à mettre en œuvre une philosophie Lean qui inclut l’amélioration continue. Mon rôle est de guider l’ensemble du processus de changement culturel, en partie en fournissant des méthodologies et du coaching
• Superviseur de  l’optimisation des processus, en utilisant la méthodologie Lean
• Chargée des préparations stratégiques de toutes sortes concernant la qualité.

 

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai commencé à AZ Sint Maarten en tant que principale responsable / coordinatrice des services d’accueil et de l’administration des patients. Au sein de ce poste, j’ai entamé un processus d’optimisation et cela a conduit à mon nouveau rôle au sein du département Qualité et Stratégie en 2011. Tout en travaillant au sein du département Qualité et Stratégie, l’organisation a décidé de mettre en place un organe distinct exclusivement dédié à la gestion de projet. AZ Sint Maarten a lancé ce service en 2012 et j’ai obtenu le poste d’employé de projet. Nous avons alors créé notre PMO et j’ai été activement impliqué dans ce projet. Pour me développer davantage, j’ai commencé un Master Management and Policy of Healthcare et en partie grâce à cela, en 2016, j’ai été promu à mon poste actuel. J’ai été nommée chef de projet de divers projets liés à la réinstallation dans le nouvel hôpital. J’ai géré le projet ‘téléphone’, qui comprenait le processus, le plan de numérotation, les appareils, les différents types d’appels, le contrôle d’accès et les badges. Un autre projet crucial auquel j’ai participé est le transfert des patients vers la nouvelle structure.  

Pensez-vous que le secteur hospitalier aborde la gestion de projet différemment des autres secteurs ? Si c’est le cas, comment ?

Oui, c’est même certain. Dans le secteur hospitalier, il est très difficile de pouvoir désigner des «chefs de projet dédiés». L’opérationnalité et le BAU (business as usual) sont toujours prioritaires, car la principale responsabilité de l’hôpital est de fournir des soins. La gestion de projet et la conduite du changement viennent toujours en seconde place et il est difficile d’assumer pleinement le rôle de chef de projet. Par conséquent, le leadership de projet doit souvent être repris sur les heures d’un autre poste et est devenu un sujet très sensible en termes de financement.  

Quels sont les plus grands défis auxquels vous êtes confrontés en termes de gestion de projet et comment les surmontez-vous ?

Le plus grand défi est de garder tout le monde au courant des structures que nous mettons en place, des accords fixes qui doivent être suivis avant qu’un projet puisse et obtienne l’approbation de démarrer. Cela demande de la persévérance et une certaine «obstination». J’ai réalisé que je devais pousser les autres à voir l’importance de la structure. C’est un processus délicat et j’ai remarqué qu’il est parfois sage de laisser le sujet reposer pendant un certain temps. Seulement pour mieux pousser à nouveau après ! L’organisation a besoin d’une certaine structure, mais celle-ci ne peut pas être appliquée. Vous devez systématiquement rendre cela visible et montrer que la structure contribue à l’efficacité et au succès. D’un autre côté, il y a le défi du compromis constant qui doit être fait entre la théorie et la pratique dans la gestion de projet. Dans la gestion de projet, vous devez investir suffisamment de temps dans la partie administrative, telle que la définition du projet, l’avancement du projet, la planification, la documentation des décisions, etc. Souvent, cette documentation est considérée comme «trop ​​bureaucratique», mais elle doit être faite néanmoins. Nous abordons toujours cela avec une approche pragmatique et ne le poussons pas à l’extrême, mais nous préconisons un traitement minimal du projet car c’est le seul moyen de garantir que les projets peuvent être suivis, soutenus et menés à bien.  

Je sais que l’hôpital dans lequel vous travaillez vient de fusionner avec deux autres hôpitaux. Comment cela a-t-il été géré ?

Entre 2016 et 2018, nous avons eu une approche de projet légèrement différente de celle du «PMO normal» car nous étions au milieu de la fusion. Ce PMO «temporaire» concernait tout un programme de projets avec une structure claire. La structure a été suivie très strictement. Tous les autres projets ont été interrompus / reportés. Pendant cette période, nous avons été guidés par des consultants, l’un deux a agi en tant que «PMO» car j’étais actif au sein des projets eux-mêmes. En 2019, après notre installation, nous avons examiné de près l’ensemble du fonctionnement du PMO et nous travaillons sur le nouveau PMO opérationnel depuis 2020.  

Quels sont les avantages du PMO et comment pouvez-vous les mesurer ?

Le PMO donne un aperçu clair de l’actualité, s’orientant vers notre objectif stratégique (mission/vision). Cela nous aide à bien faire les choses au lieu de faire les bonnes choses et offre une structure à l’organisation. De plus, il y a l’avantage que le PMO a sur mon rôle, car il me laisse plus de temps pour que je puisse assumer le rôle de «coach» dans les projets. Cela améliore la manière de travailler dans l’organisation d’une manière basée sur des projets et aide l’organisation à acquérir plus de maturité. Comment mesurons-nous les avantages ? Les projets en cours sont étroitement surveillés et si quelque chose s’écarte des plans originaux, cela est mis à l’ordre du jour du comité de pilotage de projet. En conséquence, nous maintenons «la pression élevée» et les membres ne tombent pas dans une opérationnalité normale. Cela nous aide à ne pas «oublier» les projets. Nous avons un outil qui contient tous les projets afin que le suivi des statuts soit (presque) continuellement «à jour». À partir de cet outil, nous pouvons créer des rapports et fournir une vue d’ensemble à toutes les personnes impliquées dans le projet.  

La pandémie mondiale a-t-elle modifié l’approche de la gestion de projet dans les hôpitaux ? Si oui, comment ?

Oui, les projets sont en retard et certains ne sont plus pertinents en raison de nouvelles complications. Dans notre cas, cela signifie principalement qu’il y a un retard dans la diffusion des connaissances sur le travail par projet. Par exemple, j’ai été retardée dans l’élaboration des définitions de projet. Une définition de projet retardée signifie automatiquement une date de début différée du projet.  

Quel genre de conseils donneriez-vous aux chefs et membres de projet des hôpitaux pour se préparer aux années à venir ?

Assurer une bonne structure interne du projet et fournir des descriptions de rôle claires au sein de cette structure. Surtout s’il y a un changement culturel nécessaire vers une structure de gestion de projet plus active. Les projets informatiques et les projets métiers dans les hôpitaux ne peuvent pas être entièrement comparés, ni la gestion de projet. Les projets métiers ont souvent un «processus de changement» qui doit être abordé différemment de la simple installation d’une application TIC. Il est également conseillé d’avoir quelqu’un dans le «lead» dans le suivi des projets – un poste similaire à ma position. Cette personne est responsable de pousser constamment vers le même objectif. L’ensemble du fonctionnement du PMO prend du temps et constitue également un changement culturel dans l’organisation. Ne sous-estimez pas cela !  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

• Je connais déjà bien la méthodologie Lean, mais je souhaite la maîtriser de plus en plus grâce à une énorme quantité de pratique et d’exemples pratiques
• J’aimerais avoir plus de connaissances et d’expertise concernant la budgétisation du PMO et du portefeuille (TCO)
• Je souhaiterais explorer différentes techniques de coaching, afin de proposer le bon coaching au bon moment pour atteindre l’objectif fixé

 

Maddy Silverans

Maddy est membre du personnel de la gestion des processus et des projets du département Qualité et Stratégie de l’AZ Sint-Maarten, un hôpital, à Malines. Au fil des ans, elle a acquis une grande expérience de la gestion de projet et est actuellement responsable du PMO. Suivez Maddy sur Linkedin

Ce billet de blog parle de mon expérience en tant que jeune chef de projet dans mon premier rôle de gestion de projet. Je veux partager ce que j’ai appris jusqu’à présent et comment être certifiée agile peut aider les jeunes dans le monde du travail d’aujourd’hui.  

En quoi ce rôle était-il différent des rôles précédents que j’ai eu:

J’ai été chef de projet pour McCann Healthcare pendant trois mois. Malheureusement, le rôle a pris fin plus tôt que prévu en raison des responsabilités induites par la pandémie, mais pendant ce temps, j’ai beaucoup appris sur le fait d’être un chef de projet pour la première fois. Ce rôle était très différent des précédents que j’ai exercé en tant que coordinateur car il signifiait passer de l’assistance à des tâches à la gestion de projets de bout en bout et à la responsabilité des autres. En tant que chef de projet, je devais être responsable des délais et résoudre les problèmes rencontrés par mon équipe. J’ai dû utiliser des compétences que je n’avais pas pleinement utilisées auparavant, telles que la négociation, la budgétisation et la gestion des risques, pour m’assurer que les projets pouvaient fonctionner de manière transparente. Cependant, ayant eu des rôles de coordination auparavant, j’ai également pu apporter mes compétences d’organisation et de planification à ce poste, ce qui a beaucoup facilité ma tâche ! Les succès que j’ai rencontrés dans mon rôle de gestion de projet agile :

• Un grand succès que j’ai remarqué au cours de mon rôle de gestion de projet agile a été que ma confiance a considérablement augmenté lors de la facilitation de réunions et de la collaboration efficace.
• Ma nouvelle équipe de projet était en télétravail, ce qui signifiait que je ne pouvais pas me présenter en personne et que je devais connaître tout le monde virtuellement. En tant que PM, l’établissement de relations est essentiel à la réussite du projet, car votre équipe doit vous faire confiance et faire confiance à vos délais de livraison.
• Au cours de la formation agile, vous êtes constamment encouragé à vous concentrer sur la collaboration et à utiliser efficacement les outils de communication. Ainsi, plutôt que de me fier aux e-mails formels, j’ai concentré la plupart de mes communications via des plateformes de messagerie instantanée telles que Teams et Zoom où mes collègues et moi pouvions nous voir et apprendre à nous connaître.
• Faire des stand-ups quotidiens et utiliser la messagerie instantanée signifiait que nous pouvions tous vérifier l’avancement du projet de manière cohérente et mettre à jour les clients en temps réel pour mettre en œuvre rapidement les modifications demandées.
• L’organisation de réunions virtuelles a considérablement renforcé ma confiance au quotidien. Faciliter des réunions avec une équipe beaucoup plus âgée que vous venez de rencontrer peut sembler un peu intimidant, mais être capable de partager des connaissances, de parler et de faire connaissance avec des personnes dans les environnements où elles se sentaient le plus à l’aise a même amélioré les communications dans ma vie personnelle et m’a aidé à devenir plus claire et plus affirmée.

 

Les obstacles rencontrés dans mon rôle de gestion de projet agile :

Les obstacles auxquels j’ai été confrontée dans mon rôle de chef de projet étaient principalement dus à un changement de secteur. La gestion de projet est une compétence extrêmement transférable et peut être intégrée à presque tous les secteurs de travail, mais il a été assez difficile de se familiariser avec certaines pratiques du marketing. Auparavant, je travaillais pour une équipe de conformité dans une entreprise médicale traditionnelle où les projets étaient très similaires et axés sur la documentation juridique et la logistique événementielle. J’ai ensuite retrouvé un emploi dans une agence de marketing où le rythme était beaucoup plus rapide et où il y avait une variété infinie de parties prenantes, de différentes entreprises. J’ai appris à connaître chaque client, chaque public et à gérer de nombreuses variables par projet. En plus de cela, les pratiques des agences sont assez différentes des procédures d’entreprise standard, j’ai donc dû m’adapter aux nouveaux besoins administratifs, tels que le minutage des actions pour les feuilles de temps et la facturation aux clients. La polyvalence de l’industrie est un atout fantastique pour être PM, mais assurez-vous que vous choisissez le secteur qui vous convient afin que vous soyez prêt à apprendre et à évoluer en son sein. Comme pour toutes les expériences liées à la carrière, travailler ne consiste pas seulement à faire le travail, il s’agit également de relever des défis et de devenir vous-même la meilleure version, ce qui peut être sous-optimal si vous n’êtes pas d’accord avec l’environnement ! L’âge a eu un impact sur mon rôle car la plupart des PM ont tendance à être plus âgés. Je suis tombée sur des collaborateurs qui ne sont pas habitués à être dirigés et guidés par des membres plus jeunes de l’équipe. Être un chef de projet plus jeune signifie que vous devez être ouvert à l’apprentissage, mais aussi assez ferme dans vos décisions afin que vous soyez moins enclin à être discrédité. Cependant, la plupart des situations difficiles dues à l’âge sont incroyablement rares et ces moments peuvent se produire inconsciemment. Si cela se produit, la meilleure pratique consiste à être ferme, poli et professionnel lorsque vous évoquez des moments qui vous ont mis mal à l’aise.  

Mes réflexions sur la présence d’une jeune génération de chefs de projet agiles :

Ce serait génial de voir plus de jeunes chefs de projet agiles. Je crois sincèrement que les jeunes sont naturellement plus agiles car nous traitons des nouvelles rapides, des résultats rapides et des réponses rapides. Les jeunes générations grandissent dans un monde plus rapide et plus changeant. Ceci est même amplifié par nos canaux de divertissement via les médias, réseaux sociaux et Internet. Nous sommes constamment connectés avec le monde entier, les uns avec les autres et nous avons un accès rapide à l’actualité, la nouveauté, ce qui a permis de créer un groupe de communicants avisés, favorables aux changements, flexibles et orientés vers la recherche de solutions optimales. Et c’est exactement ce que sont la mentalité et les principes agiles! Copyright ©  2020 Agile Business Consortium all rights reserved First published in September 2020 and reproduced with kind permission of Agile Business Consortium. Translated by QRP International in January 2021.  

Kirsty Thomas

Je suis chef de projet certifiée AgilePM et j’ai travaillé avec des marques telles que Stella Artois, GSK, McCann Health Marketing et The Times. Un fait amusant à mon sujet est que j’ai eu une fois quatre couleurs de cheveux différentes en un mois – bleu, rouge, blanc et noir !

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Certains pensent que les certifications professionnelles en informatique n’ont aucune valeur, notamment en ce qui concerne DevOps. Vous entendrez souvent dire que «DevOps ne peut pas être codé», «c’est plus une philosophie qu’un cadre de travail» et d’autres explications similaires. Mais comme le dit Jane Groll, fondatrice du DevOps Institute:

«Nous testons les enfants sur leurs compétences orthographiques, les conducteurs sur leur conduite et les étudiants jusqu’à ce qu’ils prouvent qu’ils en savent suffisamment sur le sujet. Les techniciens hospitaliers et les assureurs doivent, eux, obtenir des certifications. Pourquoi devrait-il en être autrement pour les certifications IT ?. «

Avoir une certification ne signifie pas avoir une expérience réelle. Un certificat est la preuve que vous avez démontré les connaissances nécessaires pour se voir confier quelque chose. Pour être certifié, vous devez étudier les principes clés d’une méthode, d’un cadre ou d’une philosophie. Et cela montre votre dévouement et votre motivation pour votre développement professionnel. Surtout dans le secteur informatique, qui est en constante évolution, avoir une certification est de plus en plus important. Les recruteurs peuvent ne pas connaître tous les cadres de travail ou les méthodologies avec lesquelles vous travaillez dans l’entreprise. Ils s’appuient donc souvent sur des tiers – et des certifications – pour déterminer si les candidats sont qualifiés ou non. Les professionnels de l’informatique qui sont dans l’industrie depuis longtemps peuvent également tirer bénéfices des certifications, puisque ces dernières démontrent des connaissances récentes et modernes, alignées avec les compétences requises par l’industrie informatique.  

Certifications DevOps

Pour revenir à DevOps, l’apprentissage continu est l’un des principes clés de la philosophie. Dans un environnement DevOps, tout le monde doit connaître les principes et pratiques DevOps. DevOps est une compétence, donc si personne n’oppose de résistance particulière à suivre la formation, pourquoi devrait-il y avoir autant de scepticisme sur les tests et la certification? Les certifications DevOps incluent une connaissance générale et plus spécifique des outils, processus et pratiques émergents. Le but principal de la certification doit être d’éduquer et non de certifier, d’apprendre outre le fait de réussir le test. Selon Jane Groll,

«Si toute la communauté informatique pouvait être certifiée sur les pratiques et les processus DevOps, nous aurions une main-d’œuvre bien formée qui partage le même état d’esprit, qui peut être interfonctionnelle et peut continuer son parcours d’apprentissage par la pratique et l’expérience. «

Dans une situation mondiale comme celle que l’on connaît actuellement, lorsqu’il y a un déficit de compétences, les programmes de formation sont essentiels et devraient être encouragés par les organisations. Les professionnels doivent continuellement améliorer leurs connaissances, apprendre de nouvelles compétences et évoluer dans leur carrière. Bien sûr, l’expérience compte, mais l’expérience est limitée à l’environnement dans lequel elle est acquise. Une certification permet donc aux professionnels de démontrer qu’ils ont suffisamment étudié pour réussir un examen.  

Autres certifications importantes pour les professionnels de l’informatique

Le secteur informatique est l’un des plus dynamiques qui existent et se tenir constamment à jour avec de nouvelles compétences et pratiques peut devenir un véritable travail à temps plein. Nous avons déjà parlé de DevOps, mais quelles sont les autres certifications importantes pour les professionnels de l’informatique?  

ITIL

Avec le lancement d’ITIL 4, l’approche de gestion informatique la plus utilisée au monde a connu une mise à jour majeure. ITIL 4 inclut les nouveaux processus et méthodes utilisés dans l’informatique moderne, tels que DevOps, Agile et Lean IT. ITIL se concentre sur l’intersection des besoins informatiques et métier et est l’une des 15 certifications informatiques les mieux payées au monde.  

PMP

Oui, une certification en gestion de projet, probablement la plus importante certification de chef de projet reconnue par le secteur. PMP peut faire la différence en décidant à qui confier des projets importants au niveau organisationnel. PMP occupe la cinquième place du classement des certifications les plus rentables du secteur informatique selon l’étude «2020 IT Skills and Salary Survey» de GK.  

Google Certified Professional Cloud Architect

Cette certification est associée aux salaires les plus élevés du secteur informatique aux États-Unis. La certification démontre la capacité à concevoir, développer et gérer une architecture cloud sécurisée, modulaire et fiable. Il s’agit d’une certification informatique très importante car les compétences cloud sont désormais essentielles pour toutes les organisations travaillant dans le cloud.   Les professionnels du secteur informatiques ne sont pas les seuls à pouvoir bénéficier de ce type de certification. Les développeurs, les consultants et bien d’autres encore, peuvent également utiliser des certifications pour établir la confiance avec leurs clients. Sources : DevOps Institute, IT Certifications Are Important – Particularly for DevOps, by Jayne Groll.

2021, c’est l’année où on va se relever de la crise de la COVID-19. Autrement dit, ça passe, ou ça casse. Je me suis donc donnée comme mission d’aider un maximum de personnes ! À mon avis, cette année, il y a deux choses fondamentales, sur lesquelles vous allez devoir mettre beaucoup d’énergie.  

Le Changement et l’humain

Le Changement

Si vous n’êtes pas en train de mettre en œuvre des changements ou de consolider ceux déjà mis en place (le télétravail par exemple), vous ne passerez pas à travers 2021. Vous devez être bien outillé pour mener tous les changements en cours ou qui arrivent. Autrement dit, vous devez être en mesure de :

• diminuer les résistances,
• susciter l’adhésion,
• aller chercher la mobilisation des équipes.

 

L’humain

Avec les difficultés de rétention, de recrutement de personnel et de motivation au travail, vous devez travailler de la façon la plus humaine qui soit afin de garder votre personnel le plus longtemps possible.

« Saviez-vous que remplacer un employé peut coûter en moyenne, 37,5 % de son salaire. Autrement dit, ça vous coutera 18 000$ pour remplacer un employé qui gagne 48 000$ ou 37 500$ pour un employé qui gagne 100 000$[1]»

Avez-vous les moyens de vous le permettre ? J’en doute ! Voici donc quelques stratégies sur le thème de la rétention de personnel : Deux choses sont importantes :

1. travailler la rétention dès l’embauche,
2. travailler la rétention de façon continue.

Premièrement, lorsque vous embauchez une nouvelle personne, svp faites-lui un accueil digne de ce nom. Encore plus important si vous engagez la personne directement en télétravail et qu’elle n’aura pas la chance de rencontrer ses collègues le matin  autour d’un café et d’un croissant. Voici trois suggestions :

1. Le manager doit accueillir l’employé de façon individuelle et personnalisée, même si il est débordé. C’est inacceptable pour un nouvel employé d’arriver la première journée et d’être seul. C’est non !
2. Fixer une rencontre d’accueil,  à l’heure du déjeuner par exemple, avec toute l’équipe. Partagez un repas (en virtuel ou en personne) et faites un tour de table pour que chacun se présente.
3. Fixer des rencontres individuelles entre la nouvelle personne et chaque membre de l’équipe. Pourquoi ? Pour que la nouvelle personne sache exactement ce que ses collègues font, à qui se référer en cas de question, mais aussi pour assurer une cohésion d’équipe maximale. Et quand je dis fixer les rencontres, c’est au gestionnaire de fixer toutes ses rencontres. Si vous ne le faites pas dès les premières semaines de l’embauche de la nouvelle personne, alors les gens ne prendront pas le temps de le faire et ainsi la nouvelle personne ne pourra pas se créer de repères.

Si vous avez un petit budget, je vous suggère de faire un kit d’accueil. Vous pouvez inclure les documents importants à lire, des objets promotionnels, un petit cadeau utile, une carte cadeau d’un bon resto, etc. Soyez original et humain.  

Comment fait-on pour retenir notre personnel ?

D’entrée de jeu, le premier conseil que je vous donne c’est de regarder tout le temps et les efforts que vous accordez au recrutement et d’en accorder la moitié (ou plus) pour la fidélisation. La rétention du personnel coûte beaucoup moins que le recrutement ! La rétention passe par une gestion humaine des personnes et non par la gestion des ressources humaines. Soyez à l’écoute des besoins de votre équipe, de vos collègues ! Faites des rencontres individuelles de suivi au minimum une fois par mois, et plus au besoin. Vous aurez besoin d’en faire plus si la charge de travail est très grande, si les échéanciers sont rapprochés, si vous sentez que la personne manque de motivation, etc. Bref, c’est en étant à l’écoute des gens que vous allez être en mesure de comprendre leurs besoins et ainsi d’y répondre. Mais là j’en entends déjà dire « moi je ne suis pas bon avec ça, je ne sais pas comment déceler leurs besoins » C’est simple Raymond ! Demande-leur !

• « De quoi as-tu besoin pour être heureux au travail ? »
• « De quoi as-tu besoin pour te lever motivé le matin et avoir hâte de venir travailler ? »

Ils vont te le dire ! Pas besoin de jouer aux devinettes ni de tirer les cartes. Et si je peux terminer avec une chose, si vous n’avez pas fait de rencontre individuelle de bilan pour 2020, il faut la faire le plus rapidement possible. Asseyez-vous avec tous vos employés, un par un, et posez-leur ce genre de questions :

• « Comment vas-tu ? »
• « Comment s’est passé 2020 ? »
• « Comment as-tu trouvé le télétravail ? »
• « As-tu tout ce dont tu as besoin pour bien travailler à la maison ? » (Ici on veut aller chercher des besoins techniques (support d’ordination, chaise, bureau, etc.) et des besoins humains, aménagement de l’horaire par exemple).

  En conclusion, rester motivé peut représenter un grand défi pour les gens. C’est pourquoi j’ai créé un guide gratuit sur comment augmenter sa motivation personnelle et celle des gens autour de nous, rapidement et efficacement. C’est près de 30 pages de stratégies concrètes à appliquer dès maintenant, sur différents thèmes tels que :

• Les saines habitudes de vie (yoga, exercices, bien manger)
• La gestion du stress
• L’organisation de l’espace
• La routine matinale
• La santé mentale
• Les habiletés relationnelles
• Le télétravail avec les enfants
• Et bien plus

 

Anne-Sophie Michel

Fondatrice & CEO d’ASM Consultants, Anne-Sophie Michel aide les entreprises à mieux gérer le volet humain des changements et à bonifier les processus de gestion de projet en accompagnant les gestionnaires à devenir des leaders plus humains et donnant des outils simples d’utilisation et très concrets pour favoriser l’adhésion des personnes.

Shana Coenen travaille dans la gestion de projets, de programmes et du changement depuis 2009. Elle travaille au SPF Finances où elle est responsable des chefs de projets transversaux. Elle est passionnée par le développement organisationnel et ne cesse d’explorer les opportunités de continuer à faire évoluer l’organisation et les personnes qui en font partie.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis actuellement «Team Leader Pool Project Leaders». En pratique, cela signifie que je suis responsable d’une équipe de chefs de projet qui exécute et dirige les projets de transformation transversale de notre organisation. L’équipe est également responsable de la méthodologie de projet («PMFin», basée sur PRINCE2) au sein de l’organisation. Cela signifie que nous formons tous les chefs de projet et que nous sommes responsables du matériel de formation. Mon équipe se concentre principalement sur les projets qui impactent l’ensemble de nos départements. Ces projets nous aident à réaliser nos quatre ambitions stratégiques:

• Sur mesure : des services personnalisés et accessibles
• Coopération : une interaction précieuse basée sur la confiance mutuelle
• Smart : une organisation innovante axée sur les données
• Performance : une organisation flexible qui crée des conditions de travail agréables

 

Quelques exemples?

Notre projet «Chatbot» teste les possibilités de travailler avec un chatbot pour notre organisation, un autre projet se concentre sur la façon dont nous pouvons numériser tout notre courrier papier entrant. Un dernier exemple est un projet qui travaille sur une culture de la participation et comment nous pouvons y parvenir dans notre organisation.  

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai découvert le monde de la gestion de projet au Service Public de la Santé. J’y ai débuté en 2010 en tant que chef de projet. Trois ans – et beaucoup de projets et d’expériences plus tard – je suis passée au Service Public des Finances où je travaille maintenant depuis 8 ans déjà. Après plusieurs projets, j’ai également dirigé le programme «Knowledge Management» et suis devenue chef d’équipe.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?

Le plus gros problème, selon moi, sont les différents niveaux de compétence des PMO et des chefs de projet. Nous avons des PMO et des chefs de projet très expérimentés, mais aussi beaucoup de juniors qui commencent tout juste. Le métier de chef de projet est extrêmement exigeant. Cela signifie que vous devez toujours faire face à un certain turnover.  

Quel est votre conseil pour résoudre / faire face à ce problème?

Des niveaux de compétence différents signifient que vous ne pouvez pas travailler avec une approche «taille unique». Nous proposons déjà un large éventail de possibilités de formation et d’ateliers aujourd’hui: gestion de projet de base, planification, gestion des risques, gestion des bénéfices, gestion des ressources, communication et gestion du changement,… Dans le futur nous évoluerons davantage vers le coaching individuel pour travailler le plus possible sur mesure. Les résultats de nos récentes enquêtes montrent que les chefs de projet préfèrent suivre un e-learning en combinaison avec un coaching plutôt que de suivre des cours en groupe ou en ateliers. Nous nous efforçons de maintenir nos formations à jour chaque année et de les ajuster en fonction des besoins.  

Quels sont les défis spécifiques auxquels vous êtes confronté au sein de la PM dans le secteur public?

Je pense qu’il est plus difficile de lancer des projets innovants et créatifs dans le secteur public car notre marge d’échec acceptable est beaucoup plus petite que dans le secteur privé. Dans le secteur privé, vous êtes même obligé de prendre le risque d’investir dans l’innovation pour rester pertinent dans le secteur. Les investissements réalisés dans le secteur public doivent être immédiatement pertinents sur le plan social. Les avantages d’un projet innovant ne deviennent souvent visibles qu’après quelques années. C’est la raison pour laquelle il n’est pas aussi facile d’investir «l’argent du contribuable» dans des projets qui n’ont pas de retour sur investissement immédiat.  

Quels conseils donneriez-vous aux professionnels du secteur public pour se préparer aux années à venir?

Ne courez pas avant de pouvoir marcher. Il y a beaucoup d’étapes intéressantes à franchir dans le monde de la gestion de projet (gestion des ressources, gestion des bénéfices, outillage,…), mais il est important d’adapter ces choix en fonction de la maturité de votre organisation et des équipes. Cela n’a aucun sens d’essayer de mettre en œuvre des choses là où les individus ou les processus ne sont pas prêts.  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

Ces dernières années, nous nous sommes principalement concentrés sur les «hard skills»: gestion de projet, gestion des ressources, gestion des bénéfices,… Dans un futur proche j’aimerais me concentrer sur les «soft skills»: techniques de brainstorming, créativité, collaboration en équipe, solution- pensée orientée). Le monde de la gestion de projet est souvent un monde «dur» où les gens aiment se concentrer sur la partie technique du travail. Dommage, car que serait un chef de projet sans pouvoir inspirer son équipe, sans compétences d’animation, d’encadrement, d’influence, de motivation, de négociation et de confiance?  

Shana Coenen

Shana Coenen travaille dans la gestion de projets, de programmes et du changement depuis 2009. Elle travaille au SPF Finances où elle est responsable des chefs de projets transversaux. Ces chefs de projet exécutent les projets de transformation du FPS. Elle est passionnée par le développement organisationnel et ne cesse d’explorer les opportunités de continuer à faire évoluer l’organisation et les personnes qui en font partie.

Les titulaires de la certification Certified Associate in Project Management (CAPM) n'auront plus besoin de présenter une nouvelle demande et de payer (225 USD pour les membres et 300 USD pour les non-membres) pour repasser l'examen de certification CAPM® à la fin de leur cycle de certification. Désormais, pour que la certification reste active, les titulaires de la certification CAPM devront simplement gagner des unités de développement professionnel (PDU) sur un cycle de certification plus court grâce au programme de certification continue (CCR) du PMI. Les titulaires de la certification CAPM devront gagner 15 PDU au cours du nouveau cycle de certification de trois ans et payer les frais de renouvellement de la certification (60 USD pour les membres et 150 USD pour les non-membres).  

Pourquoi un tel changement ?

La dernière étude de marché du PMI montre que les détenteurs de la certification CAPM estiment que les PDU représentent un investissement plus précieux de leur temps et de leurs efforts, car ils leur permettent de se tenir au courant des nouveaux développements et tendances en matière de gestion de projet. Ce nouveau processus est plus facile et moins coûteux pour les détenteurs de la certification CAPM puisqu’il existe de nombreuses façons de gagner des PDU. Si les certifiés CAPM obtiennent d'autres certifications du PMI, les PDU qu'ils gagnent avec les autres certifications peuvent être appliquées aux exigences des PDU CAPM. Ils devront simplement payer les frais de renouvellement de la certification. Ainsi, si le professionnel se certifie (PMP) ®, il peut compter 15 des 60 PDU qu'il gagne pour le PMP® pour répondre à ses besoins en matière de PDU CAPM.  

Offre de renouvellement à durée limitée

Pour faciliter la transition de l'acquisition de PDU afin de maintenir la certification CAPM, l'offre de renouvellement à durée limitée suivante est disponible: Les titulaires de la certification CAPM actifs qui renouvellent au prix membre et non-membre de 60 USD, d'ici le 31 mars 2021, auront trois ans supplémentaires à leur cycle de certification. Cela donnera aux titulaires de certification plus de temps pour s'adapter à l'obtention des 15 PDU nécessaires pour maintenir la certification. De plus, peu importe le moment où les personnes ont réussi l'examen de certification CAPM, elles peuvent profiter de cette offre. Cependant, ceux qui ne renouvellent pas avant le 31 mars 2021 devront gagner les 15 PDU nouvellement requis avant la date d'expiration de leur certification, se connecter au CCRS et payer les frais de renouvellement (60 USD membre / 150 USD non membre) pour maintenir leur certification. Les titulaires de la certification CAPM expirés qui profitent du prix membre et non-membre de l'offre de prix de renouvellement de 60 USD d'ici le 31 mars 2021 verront leur certification CAPM rétablie pour trois ans. Pour en savoir plus, contactez notre équipe à l’adresse switzerland@qrpinternational.com   Source : https://www.pmi.org/