Actualité

Nous vivons une époque extraordinaire. Notre vie telle que nous la connaissons a été secouée comme une boule à neige, et nous sommes tous en mouvement. Nous avons vu des employeurs de tous les secteurs de l’économie faire face non seulement à des défis sans précédent, mais aussi à de nouvelles opportunités de se réinventer, de repenser leurs processus et d’accélérer les changements prévus. Le contrôle des chefs d’entreprise est à un niveau record, les décisions étant évaluées non seulement pour leurs résultats financiers, mais aussi pour leurs impacts sur l’humain. La grande question est la suivante : les organisations saisiront-elles les opportunités de changement positif et durable offertes maintenant ? Une fois la poussière retombée, nos lieux de travail seront-ils un meilleur endroit pour les employés, ou pire ?  

Nous sommes tous dans la même tempête, mais pas sur le même bateau

La crise sanitaire dont nous avons tous été témoins a évolué pour beaucoup d’entre nous en une crise de conscience et de confiance. Avec tant d’incertitudes sur ce que nous tenions pour acquis, il est plus important que jamais que les entreprises et leurs dirigeants soient en mesure de réagir rapidement et de pivoter pour exploiter les opportunités et atténuer les défis. Les organisations ont également un rôle à jouer au niveau national et local pour soutenir les communautés les plus touchées. Ensemble, alors que nous sortons de cette crise, nous pouvons choisir d’aller au-delà d’un retour à la «normale» et d’améliorer le travail.  

Mettre le cap sur un «meilleur travail»

Chez Investors in People, nous avons créé sept engagements que les organisations doivent prendre en compte lorsqu’elles tracent leur chemin vers une meilleure normalité. Ils sont basés sur ce que nous avons entendu de notre communauté, des recherches qui sous-tendent nos cadres et les objectifs de développement durable des Nations Unies.  

1. Rendre le travail agile et flexible

Les gens se sentent en confiance et autonomes comme jamais auparavant, le travail à domicile a été normalisé et, d’un point de vue organisationnel, l’adaptabilité, la créativité et la résilience sont devenues des capacités essentielles. Au sein des équipes, il y a souvent eu une simplification de l’orientation, conduisant à des résultats plus rapides et à une prise de décision audacieuse. Les dirigeants peuvent maintenir cela en s’assurant de certains éléments :

• La confiance est un élément central de la gestion des personnes.
• Le travail concerne les extrants, pas le moment et l’endroit où nous travaillons.
• Les salariés sont encouragés à penser comme des «propriétaires» et à avoir un esprit, une culture d’entreprise.
• Les connaissances et les idées proviennent des personnes les plus proches du client.
• Les erreurs et les échecs sont considérés comme un apprentissage.

 

2. Créer du travail pour des professionnels et non pour des ressources

Nous ne sommes pas des ressources. Nous sommes des humains, des professionnels ! L’ancienne façon de travailler, avec des politiques qui faisaient des salariés des groupes homogènes de «ressources», est révolue. Pour bâtir une meilleure normalité, nous devons adopter des pratiques axées sur les personnes, qui reflètent nos besoins et motivations individuels, traiter ces personnes comme des adultes et assumer la confiance comme point de départ. Pour faire en sorte que cela se produise :

• Consulter vos employés et comprendre ce qu’ils apprécient pour toute nouvelle initiative / processus.
• Autonomiser les individus et les équipes.
• Revoir toutes les politiques et procédures RH.
• Déléguer la reconnaissance et les récompenses aux équipes et aux managers pour les rendre plus significatifs.
• S’engager à payer le salaire réel.

 

3. Rendre le travail diversifié et inclusif

La mondialisation croissante et les progrès technologiques ont lancé cette tendance il y a quelque temps, mais Covid-19 l’a accélérée et a prouvé que la création de lieux de travail inclusifs avec des équipes agiles et diversifiées, souvent dans différents pays et fuseaux horaires, se traduit par une résolution de problèmes et des solutions de meilleure qualité. Voici quelques idées :

• Le travail est conçu pour être accessible au plus grand nombre de personnes / groupes possible.
• Créer un espace et des plateformes pour que tout le monde soit entendu (y compris les réseaux d’affinité).
• Fournir une formation et des ressources sur la façon dont les individus vivent la vie différemment.
• Collecter régulièrement des données sur le D&I – à la fois quantitatives et qualitatives – et les utiliser pour conduire des améliorations. Faites preuve de transparence afin que vos employés puissent voir où des progrès sont réalisés.

 

4. Faire un travail qui garantit des affaires pour de bon

Les gens se tournent vers les entreprises et les PDG pour obtenir du soutien et des ressources aux côtés des gouvernements locaux et nationaux alors que nous entrons dans la reprise économique et sociale. La responsabilité sociale et le rôle qu’une entreprise joue dans le soutien de sa communauté locale seront un moteur important pour attirer les talents du millénaire et les consommateurs avertis dans les mois et les années à venir. Cela commence par :

• Aider vos chaînes d’approvisionnement à adhérer aux mêmes normes de gestion des personnes.
• Élargir le soutien aux petits fournisseurs et aux entreprises sociales pendant la reprise.
• Offrir des opportunités aux gens de se connecter / de faire du bénévolat dans la communauté.
• Engager un pourcentage des dépenses de votre chaîne d’approvisionnement dans des entreprises sociales dignes de la communauté locale.

 

5. Faire un travail qui améliore le bien-être

Nous avons vu des dirigeants utiliser le bien-être comme point central pour s’engager avec leurs employés pendant cette période, en tandem avec une approche axée sur les personnes. Les personnes ont adopté «la gentillesse» et entament des conversations sur les émotions, la santé mentale et les soins personnels d’une manière qui déstigmatise la terminologie sur la santé mentale. Nous pouvons maintenir l’élan, pour cela il faut :

• Collecter des données et concevoir une approche pour améliorer le bien-être psychologique, physique et social.
• Concevoir des pratiques humaines qui améliorent et protègent le bien-être.
• Placer le bien-être et le soutien par les pairs au cœur de la formation et de la gestion de la performance.
• Soutenir les mouvements et faire progresser le bien-être au travail, comme la charte Inside Out et Time to Change et des associations caritatives comme Mind et Samaritans.

 

6. Créer un travail qui investit dans les jeunes talents

En plus de soutenir la population plus jeune fortement touchée, investir dans les jeunes talents a également de réels résultats. Notre communauté nous a dit que bon nombre des nouvelles idées innovantes pour adapter les entreprises provenaient de jeunes membres de l’équipe, et que leur passion et leur dynamisme ont stimulé les équipes dans certains des moments les plus difficiles. Faire du travail qui investit dans les jeunes talents ressemble à :

• Utiliser des programmes d’apprentissage lorsque cela est possible.
• Les leaders encadrent les nouveaux membres de l’équipe.
• Favoriser les liens avec les collèges ou les établissements d’enseignement.
• S’engager à ce qu’un pourcentage de votre effectif soit composé de jeunes talents.

 

7. Rendre le travail plus vert et durable

Cette crise a accéléré de nombreuses tendances, mais on ne sait pas si une réduction réelle et durable des émissions de carbone en fera partie. Les dirigeants devront travailler ensemble pour rendre les chaînes d’approvisionnement «plus propres» et établir des partenariats avec les gouvernements pour faire de cette reprise le début d’une baisse soutenue des dommages industriels causés à l’environnement. Et si on commençait par :

• Comprendre et minimiser l’impact environnemental de notre lieu de travail.
• S’engager à réduire notre empreinte environnementale.
• Adopter les accréditations pertinentes pour garantir les meilleures pratiques.
• Maintenir notre chaîne d’approvisionnement selon les mêmes normes vertes.

 

Sept étapes vers une meilleure normale

Lorsque les personnes sont engagées et soutenues au travail, elles rentrent chez elles plus heureuses et leur vie plus large s’enrichit. Au fil du temps, cela se traduit par une société plus heureuse et plus saine. Cela ne sonne-t-il pas bien en ce moment ? Des changements mineurs et durables sont tout ce qu’il faut pour commencer la transition, et ceux-ci s’ajoutent souvent aux changements les plus importants. De plus, nous ne faisons pas cela seuls – nous y sommes ensemble, tous trois milliards d’entre nous employés dans le monde. Alors, ensemble, commençons à construire notre meilleure normalité aujourd’hui. Si vous souhaitez vous impliquer et en savoir plus sur l’amélioration du travail, consultez le site Web Investors in People pour des articles gratuits et des études de cas.   Copyright © 2020 Agile Business Consortium all rights reserved First published in July 2020 and reproduced with kind permission of Agile Business Consortium. Translated by QRP International in february 2021.

Maddy est membre du personnel de la gestion des processus et des projets du département Qualité et Stratégie de l’AZ Sint-Maarten, un hôpital, à Malines. Au fil des ans, elle a acquis une grande expérience de la gestion de projet et est actuellement responsable du PMO.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je travaille au sein du département Qualité et Stratégie de l’hôpital AZ Sint-Maarten à Malines. Je m’occupe de la gestion des processus et des projets, j’ai donc différents rôles et responsabilités, dont :

• Responsable du PMO, qui comprend les éléments suivants :
  • Suivre tous les projets en cours de préparation aux côtés du comité de pilotage de projet (l’organe de décision)
  • Capturer toutes les idées de projet et les convertir en une définition de projet concrète (en fonction de la décision go / no go du projet donnée par le comité de pilotage de projet )
  • Préparer l’agenda du PMO et du comité de pilotage de projet
  • Coacher les projets, ce qui diffère de l’affinement d’une définition de projet au coaching pendant toute la planification / exécution du projet
  • Fournir toute la documentation concernant les travaux de projet au sein de l’hôpital
  • Délivrer une formation sur la gestion de projet, à la fois en groupe et une formation individuelle
• Chef de projet sur des projets transverses plus importants (souvent des projets à l’échelle de l’hôpital)
  • J’ai rempli ce rôle lors de la préparation de la fusion et du déménagement dans le nouvel hôpital. Actuellement je suis impliquée dans des projets moins transverses
  • Project leader du projet et du développement de notre nouvelle mission et vision (à partir de 2021)
• Coach Lean / Expert Lean,  nous avons récemment commencé à mettre en œuvre une philosophie Lean qui inclut l’amélioration continue. Mon rôle est de guider l’ensemble du processus de changement culturel, en partie en fournissant des méthodologies et du coaching
• Superviseur de  l’optimisation des processus, en utilisant la méthodologie Lean
• Chargée des préparations stratégiques de toutes sortes concernant la qualité.

 

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai commencé à AZ Sint Maarten en tant que principale responsable / coordinatrice des services d’accueil et de l’administration des patients. Au sein de ce poste, j’ai entamé un processus d’optimisation et cela a conduit à mon nouveau rôle au sein du département Qualité et Stratégie en 2011. Tout en travaillant au sein du département Qualité et Stratégie, l’organisation a décidé de mettre en place un organe distinct exclusivement dédié à la gestion de projet. AZ Sint Maarten a lancé ce service en 2012 et j’ai obtenu le poste d’employé de projet. Nous avons alors créé notre PMO et j’ai été activement impliqué dans ce projet. Pour me développer davantage, j’ai commencé un Master Management and Policy of Healthcare et en partie grâce à cela, en 2016, j’ai été promu à mon poste actuel. J’ai été nommée chef de projet de divers projets liés à la réinstallation dans le nouvel hôpital. J’ai géré le projet ‘téléphone’, qui comprenait le processus, le plan de numérotation, les appareils, les différents types d’appels, le contrôle d’accès et les badges. Un autre projet crucial auquel j’ai participé est le transfert des patients vers la nouvelle structure.  

Pensez-vous que le secteur hospitalier aborde la gestion de projet différemment des autres secteurs ? Si c’est le cas, comment ?

Oui, c’est même certain. Dans le secteur hospitalier, il est très difficile de pouvoir désigner des «chefs de projet dédiés». L’opérationnalité et le BAU (business as usual) sont toujours prioritaires, car la principale responsabilité de l’hôpital est de fournir des soins. La gestion de projet et la conduite du changement viennent toujours en seconde place et il est difficile d’assumer pleinement le rôle de chef de projet. Par conséquent, le leadership de projet doit souvent être repris sur les heures d’un autre poste et est devenu un sujet très sensible en termes de financement.  

Quels sont les plus grands défis auxquels vous êtes confrontés en termes de gestion de projet et comment les surmontez-vous ?

Le plus grand défi est de garder tout le monde au courant des structures que nous mettons en place, des accords fixes qui doivent être suivis avant qu’un projet puisse et obtienne l’approbation de démarrer. Cela demande de la persévérance et une certaine «obstination». J’ai réalisé que je devais pousser les autres à voir l’importance de la structure. C’est un processus délicat et j’ai remarqué qu’il est parfois sage de laisser le sujet reposer pendant un certain temps. Seulement pour mieux pousser à nouveau après ! L’organisation a besoin d’une certaine structure, mais celle-ci ne peut pas être appliquée. Vous devez systématiquement rendre cela visible et montrer que la structure contribue à l’efficacité et au succès. D’un autre côté, il y a le défi du compromis constant qui doit être fait entre la théorie et la pratique dans la gestion de projet. Dans la gestion de projet, vous devez investir suffisamment de temps dans la partie administrative, telle que la définition du projet, l’avancement du projet, la planification, la documentation des décisions, etc. Souvent, cette documentation est considérée comme «trop ​​bureaucratique», mais elle doit être faite néanmoins. Nous abordons toujours cela avec une approche pragmatique et ne le poussons pas à l’extrême, mais nous préconisons un traitement minimal du projet car c’est le seul moyen de garantir que les projets peuvent être suivis, soutenus et menés à bien.  

Je sais que l’hôpital dans lequel vous travaillez vient de fusionner avec deux autres hôpitaux. Comment cela a-t-il été géré ?

Entre 2016 et 2018, nous avons eu une approche de projet légèrement différente de celle du «PMO normal» car nous étions au milieu de la fusion. Ce PMO «temporaire» concernait tout un programme de projets avec une structure claire. La structure a été suivie très strictement. Tous les autres projets ont été interrompus / reportés. Pendant cette période, nous avons été guidés par des consultants, l’un deux a agi en tant que «PMO» car j’étais actif au sein des projets eux-mêmes. En 2019, après notre installation, nous avons examiné de près l’ensemble du fonctionnement du PMO et nous travaillons sur le nouveau PMO opérationnel depuis 2020.  

Quels sont les avantages du PMO et comment pouvez-vous les mesurer ?

Le PMO donne un aperçu clair de l’actualité, s’orientant vers notre objectif stratégique (mission/vision). Cela nous aide à bien faire les choses au lieu de faire les bonnes choses et offre une structure à l’organisation. De plus, il y a l’avantage que le PMO a sur mon rôle, car il me laisse plus de temps pour que je puisse assumer le rôle de «coach» dans les projets. Cela améliore la manière de travailler dans l’organisation d’une manière basée sur des projets et aide l’organisation à acquérir plus de maturité. Comment mesurons-nous les avantages ? Les projets en cours sont étroitement surveillés et si quelque chose s’écarte des plans originaux, cela est mis à l’ordre du jour du comité de pilotage de projet. En conséquence, nous maintenons «la pression élevée» et les membres ne tombent pas dans une opérationnalité normale. Cela nous aide à ne pas «oublier» les projets. Nous avons un outil qui contient tous les projets afin que le suivi des statuts soit (presque) continuellement «à jour». À partir de cet outil, nous pouvons créer des rapports et fournir une vue d’ensemble à toutes les personnes impliquées dans le projet.  

La pandémie mondiale a-t-elle modifié l’approche de la gestion de projet dans les hôpitaux ? Si oui, comment ?

Oui, les projets sont en retard et certains ne sont plus pertinents en raison de nouvelles complications. Dans notre cas, cela signifie principalement qu’il y a un retard dans la diffusion des connaissances sur le travail par projet. Par exemple, j’ai été retardée dans l’élaboration des définitions de projet. Une définition de projet retardée signifie automatiquement une date de début différée du projet.  

Quel genre de conseils donneriez-vous aux chefs et membres de projet des hôpitaux pour se préparer aux années à venir ?

Assurer une bonne structure interne du projet et fournir des descriptions de rôle claires au sein de cette structure. Surtout s’il y a un changement culturel nécessaire vers une structure de gestion de projet plus active. Les projets informatiques et les projets métiers dans les hôpitaux ne peuvent pas être entièrement comparés, ni la gestion de projet. Les projets métiers ont souvent un «processus de changement» qui doit être abordé différemment de la simple installation d’une application TIC. Il est également conseillé d’avoir quelqu’un dans le «lead» dans le suivi des projets – un poste similaire à ma position. Cette personne est responsable de pousser constamment vers le même objectif. L’ensemble du fonctionnement du PMO prend du temps et constitue également un changement culturel dans l’organisation. Ne sous-estimez pas cela !  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

• Je connais déjà bien la méthodologie Lean, mais je souhaite la maîtriser de plus en plus grâce à une énorme quantité de pratique et d’exemples pratiques
• J’aimerais avoir plus de connaissances et d’expertise concernant la budgétisation du PMO et du portefeuille (TCO)
• Je souhaiterais explorer différentes techniques de coaching, afin de proposer le bon coaching au bon moment pour atteindre l’objectif fixé

 

Maddy Silverans

Maddy est membre du personnel de la gestion des processus et des projets du département Qualité et Stratégie de l’AZ Sint-Maarten, un hôpital, à Malines. Au fil des ans, elle a acquis une grande expérience de la gestion de projet et est actuellement responsable du PMO. Suivez Maddy sur Linkedin

Ce billet de blog parle de mon expérience en tant que jeune chef de projet dans mon premier rôle de gestion de projet. Je veux partager ce que j’ai appris jusqu’à présent et comment être certifiée agile peut aider les jeunes dans le monde du travail d’aujourd’hui.  

En quoi ce rôle était-il différent des rôles précédents que j’ai eu:

J’ai été chef de projet pour McCann Healthcare pendant trois mois. Malheureusement, le rôle a pris fin plus tôt que prévu en raison des responsabilités induites par la pandémie, mais pendant ce temps, j’ai beaucoup appris sur le fait d’être un chef de projet pour la première fois. Ce rôle était très différent des précédents que j’ai exercé en tant que coordinateur car il signifiait passer de l’assistance à des tâches à la gestion de projets de bout en bout et à la responsabilité des autres. En tant que chef de projet, je devais être responsable des délais et résoudre les problèmes rencontrés par mon équipe. J’ai dû utiliser des compétences que je n’avais pas pleinement utilisées auparavant, telles que la négociation, la budgétisation et la gestion des risques, pour m’assurer que les projets pouvaient fonctionner de manière transparente. Cependant, ayant eu des rôles de coordination auparavant, j’ai également pu apporter mes compétences d’organisation et de planification à ce poste, ce qui a beaucoup facilité ma tâche ! Les succès que j’ai rencontrés dans mon rôle de gestion de projet agile :

• Un grand succès que j’ai remarqué au cours de mon rôle de gestion de projet agile a été que ma confiance a considérablement augmenté lors de la facilitation de réunions et de la collaboration efficace.
• Ma nouvelle équipe de projet était en télétravail, ce qui signifiait que je ne pouvais pas me présenter en personne et que je devais connaître tout le monde virtuellement. En tant que PM, l’établissement de relations est essentiel à la réussite du projet, car votre équipe doit vous faire confiance et faire confiance à vos délais de livraison.
• Au cours de la formation agile, vous êtes constamment encouragé à vous concentrer sur la collaboration et à utiliser efficacement les outils de communication. Ainsi, plutôt que de me fier aux e-mails formels, j’ai concentré la plupart de mes communications via des plateformes de messagerie instantanée telles que Teams et Zoom où mes collègues et moi pouvions nous voir et apprendre à nous connaître.
• Faire des stand-ups quotidiens et utiliser la messagerie instantanée signifiait que nous pouvions tous vérifier l’avancement du projet de manière cohérente et mettre à jour les clients en temps réel pour mettre en œuvre rapidement les modifications demandées.
• L’organisation de réunions virtuelles a considérablement renforcé ma confiance au quotidien. Faciliter des réunions avec une équipe beaucoup plus âgée que vous venez de rencontrer peut sembler un peu intimidant, mais être capable de partager des connaissances, de parler et de faire connaissance avec des personnes dans les environnements où elles se sentaient le plus à l’aise a même amélioré les communications dans ma vie personnelle et m’a aidé à devenir plus claire et plus affirmée.

 

Les obstacles rencontrés dans mon rôle de gestion de projet agile :

Les obstacles auxquels j’ai été confrontée dans mon rôle de chef de projet étaient principalement dus à un changement de secteur. La gestion de projet est une compétence extrêmement transférable et peut être intégrée à presque tous les secteurs de travail, mais il a été assez difficile de se familiariser avec certaines pratiques du marketing. Auparavant, je travaillais pour une équipe de conformité dans une entreprise médicale traditionnelle où les projets étaient très similaires et axés sur la documentation juridique et la logistique événementielle. J’ai ensuite retrouvé un emploi dans une agence de marketing où le rythme était beaucoup plus rapide et où il y avait une variété infinie de parties prenantes, de différentes entreprises. J’ai appris à connaître chaque client, chaque public et à gérer de nombreuses variables par projet. En plus de cela, les pratiques des agences sont assez différentes des procédures d’entreprise standard, j’ai donc dû m’adapter aux nouveaux besoins administratifs, tels que le minutage des actions pour les feuilles de temps et la facturation aux clients. La polyvalence de l’industrie est un atout fantastique pour être PM, mais assurez-vous que vous choisissez le secteur qui vous convient afin que vous soyez prêt à apprendre et à évoluer en son sein. Comme pour toutes les expériences liées à la carrière, travailler ne consiste pas seulement à faire le travail, il s’agit également de relever des défis et de devenir vous-même la meilleure version, ce qui peut être sous-optimal si vous n’êtes pas d’accord avec l’environnement ! L’âge a eu un impact sur mon rôle car la plupart des PM ont tendance à être plus âgés. Je suis tombée sur des collaborateurs qui ne sont pas habitués à être dirigés et guidés par des membres plus jeunes de l’équipe. Être un chef de projet plus jeune signifie que vous devez être ouvert à l’apprentissage, mais aussi assez ferme dans vos décisions afin que vous soyez moins enclin à être discrédité. Cependant, la plupart des situations difficiles dues à l’âge sont incroyablement rares et ces moments peuvent se produire inconsciemment. Si cela se produit, la meilleure pratique consiste à être ferme, poli et professionnel lorsque vous évoquez des moments qui vous ont mis mal à l’aise.  

Mes réflexions sur la présence d’une jeune génération de chefs de projet agiles :

Ce serait génial de voir plus de jeunes chefs de projet agiles. Je crois sincèrement que les jeunes sont naturellement plus agiles car nous traitons des nouvelles rapides, des résultats rapides et des réponses rapides. Les jeunes générations grandissent dans un monde plus rapide et plus changeant. Ceci est même amplifié par nos canaux de divertissement via les médias, réseaux sociaux et Internet. Nous sommes constamment connectés avec le monde entier, les uns avec les autres et nous avons un accès rapide à l’actualité, la nouveauté, ce qui a permis de créer un groupe de communicants avisés, favorables aux changements, flexibles et orientés vers la recherche de solutions optimales. Et c’est exactement ce que sont la mentalité et les principes agiles! Copyright ©  2020 Agile Business Consortium all rights reserved First published in September 2020 and reproduced with kind permission of Agile Business Consortium. Translated by QRP International in January 2021.  

Kirsty Thomas

Je suis chef de projet certifiée AgilePM et j’ai travaillé avec des marques telles que Stella Artois, GSK, McCann Health Marketing et The Times. Un fait amusant à mon sujet est que j’ai eu une fois quatre couleurs de cheveux différentes en un mois – bleu, rouge, blanc et noir !

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Depuis le 2 janvier 2021, l’examen de certification PMP du Project Management Institute (PMI) a été mis à jour avec quelques modifications. Dans cet article, nous verrons les changements clés de l’examen.

Prérequis pour accéder à l’examen PMP

Pour s’inscrire à l’examen, chaque candidat doit satisfaire toutes les conditions préalables de l’une des hypothèse suivantes: Soit

• Diplôme de quatre ans.
• 36 mois d’expérience en gestion de projets.
• 35 heures de formation PMP.

Soit

• Baccalauréat.
• 60 mois en gestion de projet.
• 35 heures de formation PMP.

Les 35 heures de formation ne sont reconnues par le PMI que si elles sont dispensées par un fournisseur d’enseignement agréé (REP ou ATP).

Format d’examen PMP

• 180 questions.
• 230 minutes de temps.
• 2 pauses de 10 minutes.
• Les questions seront une combinaison de différents types de questions.

À qui s’adresse l’examen PMP

Outre le fait de devoir satisfaire les pré-requis pour accéder à l’examen, la certification PMP s’adresse aux professionnels qui ont déjà acquis une expérience sur le terrain, en particulier les chefs de projet qui:

• veulent ou ont besoin d’une formation pour obtenir la certification PMP,
• souhaitent approfondir leurs connaissances sur les approches agiles et hybrides.

Objectifs de l’examen PMP

L’un des principaux objectifs de suivre une formation outre le fait de réussir l’examen PMP est certainement de développer les compétences théorisées par le Project Management Institute au sein du Talent Triangle :

• Technical project management.
• Leadership.
• Strategic & business management.

  Suite à la formation et à la réussite de l’examen PMP, les candidats seront en mesure de comprendre et d’appliquer les processus et les pratiques nécessaires pour créer des équipes de travail efficaces et performantes, en étant en mesure d’évaluer les facteurs de réussite de chaque projet existant. Ils apprendront également à planifier des projets à toutes les étapes et dans tous les domaines: budget, planification, périmètre, qualité, activité du projet, approvisionnement et clôture. Cela permettra aux candidats d’exécuter des projets réussis et de créer de la valeur.

Sujets sur lesquels l’examen PMP se concentre

Les questions d’examen PMP se concentrent sur 3 domaines:

• Humain

Questions qui portent sur les compétences et les activités nécessaires pour diriger efficacement une équipe de projet.

• Processus

Questions visant à vérifier que le candidat connaît les aspects techniques de la gestion d’un projet.

• Environnement commercial

Questions sur le lien entre les projets et la stratégie organisationnelle et comment tirer le maximum de valeur ajoutée de cette synergie.

Exemples de questions d’examen PMP

Le PMI a publié deux documents avec des exemples et des prototypes de questions. Sur le premier lien, vous trouverez quelques exemples de questions à choix multiples, tandis que sur le deuxième lien, vous trouverez les explications et des exemples des nouveaux types de questions.

Exemple de question à choix multiples

La bonne réponse est indiquée en gras. Une date limite acceptée pour un projet approche. Cependant, le chef de projet se rend compte que seulement 75% des travaux sont terminés. Le chef de projet émet alors une demande de modification. Que doit autoriser la demande de modification?

1. Ressources supplémentaires utilisant le fonds de réserve.
2. Approbation de l’escalade pour l’utilisation du financement d’urgence.
3. Heures supplémentaires de l’équipe pour respecter l’horaire.
4. Mesures correctives fondées sur les causes.

Exemple de question à réponses multiples

Les bonnes réponses sont indiquées en gras. Vous dirigez un projet pour concevoir et mettre en œuvre un ensemble de processus métier et une solution logicielle de gestion de la relation client. Le projet implique un grand nombre d’organisations – une grande entreprise et de nombreux fournisseurs de différentes tailles. Pendant le projet, vous observez les effets des différences entre les cultures d’entreprise des entreprises. Cela conduit à des attentes différentes sur la manière dont le projet doit être géré – ainsi qu’à de fréquents malentendus entre les parties prenantes. Un autre effet est un degré croissant de méfiance et de scepticisme. Que devriez-vous essayer en premier pour intégrer les divers groupes de parties prenantes? Réponses:

1. Vous concentrer sur le travail de projet. En tant que chef de projet, vous ne devez pas vous laisser distraire par de gros ego.
2. Laisser les problèmes s’aggraver jusqu’à ce qu’ils soient évidents pour tous.
3. Développer une politique qualité commune pour le projet et rechercher un engagement de toutes les organisations.
4. Analyser la probabilité et l’impact des risques liés à la situation.
5. Planifier comment réagir aux risques.

Example de question par correspondance

Dans ce type de question, le candidat doit faire glisser le bon processus pour correspondre au groupe de processus respectif.

Exemple de question “hotspot”

Le candidat est invité à interagir avec le graphique numérique et à faire des calculs pour estimer des points de données spécifiques.

Exemple de question à remplir 

Le graphique RACI est un exemple de ___________________, qui montre la relation entre les activités et les membres de l’équipe. Remplissez l’espace avec la réponse: « Matrice d’attribution des responsabilités (RAM) »

QRP International est un organisme de formation ATP

QRP International est un organisme de formation PMP ATP, consultez notre calendrier des formations PMP ! Un ATP ou encore un Authorized Training Provider est, comme son nom l’indique, un organisme de formation accrédité par le PMI pour dispenser la formation de préparation à la certification PMP. Suivre une formation avec un ATP vous garantit une formation officielle, avec des supports de cours officiels (fournis pas le PMI) et un formateur accrédité et certifié possédant un badge en cours de validité. A lire également : 5 conseils pour réussir la certification PMP en 2021

2021, c’est l’année où on va se relever de la crise de la COVID-19. Autrement dit, ça passe, ou ça casse. Je me suis donc donnée comme mission d’aider un maximum de personnes ! À mon avis, cette année, il y a deux choses fondamentales, sur lesquelles vous allez devoir mettre beaucoup d’énergie.  

Le Changement et l’humain

Le Changement

Si vous n’êtes pas en train de mettre en œuvre des changements ou de consolider ceux déjà mis en place (le télétravail par exemple), vous ne passerez pas à travers 2021. Vous devez être bien outillé pour mener tous les changements en cours ou qui arrivent. Autrement dit, vous devez être en mesure de :

• diminuer les résistances,
• susciter l’adhésion,
• aller chercher la mobilisation des équipes.

 

L’humain

Avec les difficultés de rétention, de recrutement de personnel et de motivation au travail, vous devez travailler de la façon la plus humaine qui soit afin de garder votre personnel le plus longtemps possible.

« Saviez-vous que remplacer un employé peut coûter en moyenne, 37,5 % de son salaire. Autrement dit, ça vous coutera 18 000$ pour remplacer un employé qui gagne 48 000$ ou 37 500$ pour un employé qui gagne 100 000$[1]»

Avez-vous les moyens de vous le permettre ? J’en doute ! Voici donc quelques stratégies sur le thème de la rétention de personnel : Deux choses sont importantes :

1. travailler la rétention dès l’embauche,
2. travailler la rétention de façon continue.

Premièrement, lorsque vous embauchez une nouvelle personne, svp faites-lui un accueil digne de ce nom. Encore plus important si vous engagez la personne directement en télétravail et qu’elle n’aura pas la chance de rencontrer ses collègues le matin  autour d’un café et d’un croissant. Voici trois suggestions :

1. Le manager doit accueillir l’employé de façon individuelle et personnalisée, même si il est débordé. C’est inacceptable pour un nouvel employé d’arriver la première journée et d’être seul. C’est non !
2. Fixer une rencontre d’accueil,  à l’heure du déjeuner par exemple, avec toute l’équipe. Partagez un repas (en virtuel ou en personne) et faites un tour de table pour que chacun se présente.
3. Fixer des rencontres individuelles entre la nouvelle personne et chaque membre de l’équipe. Pourquoi ? Pour que la nouvelle personne sache exactement ce que ses collègues font, à qui se référer en cas de question, mais aussi pour assurer une cohésion d’équipe maximale. Et quand je dis fixer les rencontres, c’est au gestionnaire de fixer toutes ses rencontres. Si vous ne le faites pas dès les premières semaines de l’embauche de la nouvelle personne, alors les gens ne prendront pas le temps de le faire et ainsi la nouvelle personne ne pourra pas se créer de repères.

Si vous avez un petit budget, je vous suggère de faire un kit d’accueil. Vous pouvez inclure les documents importants à lire, des objets promotionnels, un petit cadeau utile, une carte cadeau d’un bon resto, etc. Soyez original et humain.  

Comment fait-on pour retenir notre personnel ?

D’entrée de jeu, le premier conseil que je vous donne c’est de regarder tout le temps et les efforts que vous accordez au recrutement et d’en accorder la moitié (ou plus) pour la fidélisation. La rétention du personnel coûte beaucoup moins que le recrutement ! La rétention passe par une gestion humaine des personnes et non par la gestion des ressources humaines. Soyez à l’écoute des besoins de votre équipe, de vos collègues ! Faites des rencontres individuelles de suivi au minimum une fois par mois, et plus au besoin. Vous aurez besoin d’en faire plus si la charge de travail est très grande, si les échéanciers sont rapprochés, si vous sentez que la personne manque de motivation, etc. Bref, c’est en étant à l’écoute des gens que vous allez être en mesure de comprendre leurs besoins et ainsi d’y répondre. Mais là j’en entends déjà dire « moi je ne suis pas bon avec ça, je ne sais pas comment déceler leurs besoins » C’est simple Raymond ! Demande-leur !

• « De quoi as-tu besoin pour être heureux au travail ? »
• « De quoi as-tu besoin pour te lever motivé le matin et avoir hâte de venir travailler ? »

Ils vont te le dire ! Pas besoin de jouer aux devinettes ni de tirer les cartes. Et si je peux terminer avec une chose, si vous n’avez pas fait de rencontre individuelle de bilan pour 2020, il faut la faire le plus rapidement possible. Asseyez-vous avec tous vos employés, un par un, et posez-leur ce genre de questions :

• « Comment vas-tu ? »
• « Comment s’est passé 2020 ? »
• « Comment as-tu trouvé le télétravail ? »
• « As-tu tout ce dont tu as besoin pour bien travailler à la maison ? » (Ici on veut aller chercher des besoins techniques (support d’ordination, chaise, bureau, etc.) et des besoins humains, aménagement de l’horaire par exemple).

  En conclusion, rester motivé peut représenter un grand défi pour les gens. C’est pourquoi j’ai créé un guide gratuit sur comment augmenter sa motivation personnelle et celle des gens autour de nous, rapidement et efficacement. C’est près de 30 pages de stratégies concrètes à appliquer dès maintenant, sur différents thèmes tels que :

• Les saines habitudes de vie (yoga, exercices, bien manger)
• La gestion du stress
• L’organisation de l’espace
• La routine matinale
• La santé mentale
• Les habiletés relationnelles
• Le télétravail avec les enfants
• Et bien plus

 

Anne-Sophie Michel

Fondatrice & CEO d’ASM Consultants, Anne-Sophie Michel aide les entreprises à mieux gérer le volet humain des changements et à bonifier les processus de gestion de projet en accompagnant les gestionnaires à devenir des leaders plus humains et donnant des outils simples d’utilisation et très concrets pour favoriser l’adhésion des personnes.

Shana Coenen travaille dans la gestion de projets, de programmes et du changement depuis 2009. Elle travaille au SPF Finances où elle est responsable des chefs de projets transversaux. Elle est passionnée par le développement organisationnel et ne cesse d’explorer les opportunités de continuer à faire évoluer l’organisation et les personnes qui en font partie.  

Quelle est votre fonction actuelle ? Quelles sont vos missions ?

Je suis actuellement «Team Leader Pool Project Leaders». En pratique, cela signifie que je suis responsable d’une équipe de chefs de projet qui exécute et dirige les projets de transformation transversale de notre organisation. L’équipe est également responsable de la méthodologie de projet («PMFin», basée sur PRINCE2) au sein de l’organisation. Cela signifie que nous formons tous les chefs de projet et que nous sommes responsables du matériel de formation. Mon équipe se concentre principalement sur les projets qui impactent l’ensemble de nos départements. Ces projets nous aident à réaliser nos quatre ambitions stratégiques:

• Sur mesure : des services personnalisés et accessibles
• Coopération : une interaction précieuse basée sur la confiance mutuelle
• Smart : une organisation innovante axée sur les données
• Performance : une organisation flexible qui crée des conditions de travail agréables

 

Quelques exemples?

Notre projet «Chatbot» teste les possibilités de travailler avec un chatbot pour notre organisation, un autre projet se concentre sur la façon dont nous pouvons numériser tout notre courrier papier entrant. Un dernier exemple est un projet qui travaille sur une culture de la participation et comment nous pouvons y parvenir dans notre organisation.  

Comment êtes-vous arrivée à effectuer une carrière en gouvernance et gestion de projet ?

J’ai découvert le monde de la gestion de projet au Service Public de la Santé. J’y ai débuté en 2010 en tant que chef de projet. Trois ans – et beaucoup de projets et d’expériences plus tard – je suis passée au Service Public des Finances où je travaille maintenant depuis 8 ans déjà. Après plusieurs projets, j’ai également dirigé le programme «Knowledge Management» et suis devenue chef d’équipe.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de gestion de projet en ce moment?

Le plus gros problème, selon moi, sont les différents niveaux de compétence des PMO et des chefs de projet. Nous avons des PMO et des chefs de projet très expérimentés, mais aussi beaucoup de juniors qui commencent tout juste. Le métier de chef de projet est extrêmement exigeant. Cela signifie que vous devez toujours faire face à un certain turnover.  

Quel est votre conseil pour résoudre / faire face à ce problème?

Des niveaux de compétence différents signifient que vous ne pouvez pas travailler avec une approche «taille unique». Nous proposons déjà un large éventail de possibilités de formation et d’ateliers aujourd’hui: gestion de projet de base, planification, gestion des risques, gestion des bénéfices, gestion des ressources, communication et gestion du changement,… Dans le futur nous évoluerons davantage vers le coaching individuel pour travailler le plus possible sur mesure. Les résultats de nos récentes enquêtes montrent que les chefs de projet préfèrent suivre un e-learning en combinaison avec un coaching plutôt que de suivre des cours en groupe ou en ateliers. Nous nous efforçons de maintenir nos formations à jour chaque année et de les ajuster en fonction des besoins.  

Quels sont les défis spécifiques auxquels vous êtes confronté au sein de la PM dans le secteur public?

Je pense qu’il est plus difficile de lancer des projets innovants et créatifs dans le secteur public car notre marge d’échec acceptable est beaucoup plus petite que dans le secteur privé. Dans le secteur privé, vous êtes même obligé de prendre le risque d’investir dans l’innovation pour rester pertinent dans le secteur. Les investissements réalisés dans le secteur public doivent être immédiatement pertinents sur le plan social. Les avantages d’un projet innovant ne deviennent souvent visibles qu’après quelques années. C’est la raison pour laquelle il n’est pas aussi facile d’investir «l’argent du contribuable» dans des projets qui n’ont pas de retour sur investissement immédiat.  

Quels conseils donneriez-vous aux professionnels du secteur public pour se préparer aux années à venir?

Ne courez pas avant de pouvoir marcher. Il y a beaucoup d’étapes intéressantes à franchir dans le monde de la gestion de projet (gestion des ressources, gestion des bénéfices, outillage,…), mais il est important d’adapter ces choix en fonction de la maturité de votre organisation et des équipes. Cela n’a aucun sens d’essayer de mettre en œuvre des choses là où les individus ou les processus ne sont pas prêts.  

Citez quelques notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnelle ?

Ces dernières années, nous nous sommes principalement concentrés sur les «hard skills»: gestion de projet, gestion des ressources, gestion des bénéfices,… Dans un futur proche j’aimerais me concentrer sur les «soft skills»: techniques de brainstorming, créativité, collaboration en équipe, solution- pensée orientée). Le monde de la gestion de projet est souvent un monde «dur» où les gens aiment se concentrer sur la partie technique du travail. Dommage, car que serait un chef de projet sans pouvoir inspirer son équipe, sans compétences d’animation, d’encadrement, d’influence, de motivation, de négociation et de confiance?  

Shana Coenen

Shana Coenen travaille dans la gestion de projets, de programmes et du changement depuis 2009. Elle travaille au SPF Finances où elle est responsable des chefs de projets transversaux. Ces chefs de projet exécutent les projets de transformation du FPS. Elle est passionnée par le développement organisationnel et ne cesse d’explorer les opportunités de continuer à faire évoluer l’organisation et les personnes qui en font partie.