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Manager-Ingénieur enthousiaste avec plus de 10 ans d’expérience en organisation, planification, direction et de contrôle des ressources au sein de diverses entités. Adrien est un spécialiste de la conduite du changement, il a réalisé divers projets transformationnels pour des petites et moyennes entreprises sociales.
Quelle est votre fonction actuelle ?
Je suis Chef de Programme basé en Afghanistan pour le Comité International de la Croix Rouge. Le Comité international de la Croix-Rouge (CICR) fournit une assistance humanitaire aux personnes touchées par un conflit ou une situation de violence armée.
Quelles sont vos missions ?
Mon travail consiste à délivrer des produits et des résultats (bénéfiques autant que faire se peut) via des projets techniques qui, pour la plupart, visent des hôpitaux et des prisons en Afghanistan. Notre but est de réduire la mortalité, la morbidité et la souffrance causées par la perturbation des services essentiels lors du conflit armé. Nous ciblons des populations affectées par le conflit en zone rurales et urbaines.
Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet ?
Lorsque j’ai commencé ma carrière, diplôme d’ingénieur en poche, j’ai rapidement pris une position de chef de projet junior pour une ONG à l’international. Je faisais naturellement ce que je savais faire : des calculs et des dimensionnements. Mais projet par projet, et surtout en rejoignant le CICR, j’ai compris que l’essentiel se trouvait ailleurs pour un chef de projet. Et que ce soit en équipe ou en individuel, je me suis souvent efforcé à combler mes lacunes plutôt que de renforcer mes capacités ce qui a ses avantages et ses inconvénients. Ma certification en gestion de projet m’a offert une méthode avec laquelle je pouvais naviguer facilement sur mes projets. Aujourd’hui j’aborde les projets dans des milieux complexes plus facilement.
Quels sont les plus gros problèmes/challenges que peut rencontrer une ONG au cours de projets ?
La plupart des problèmes rencontrés sur les projets portés par une organisation humanitaire sont les mêmes que pour n’importe qu’elle autre organisation, néanmoins, leurs intensités varient considérablement selon les contextes.
Ils sont donc souvent autour de la gestion des parties prenantes (80% de mon travail !) des ressources disponibles, et de l’accès à l’information.
Sur ce dernier point, lorsque nous n’avons pas accès aux populations affectées par le conflit - par exemple pour des raisons de sécurité - nos challenges peuvent prendre des proportions considérables.
Le recours aux technologies à distance n’est souvent pas un moyen de faire face à la détérioration de la situation en matière de sécurité et d’accès (un simple téléphone ou appareil photo peut être rédhibitoire et vous entraîner dans une spirale infernale de suspicion et de manque de confiance). Par ailleurs, il peut participer à notre éloignement physique des communautés affectées par le conflit.
Comment le recueil « Change management body of knowledge » vous a-t il aider dans votre quotidien ?
Ce livre est remarquable. Il est aussi très dense (je n’ai pas encore tout lu !). Il n’offre pas de méthode mais m’a permis de structurer mes idées autour du changement. Il est facile à comprendre et, de mon point de vue, se marie bien avec le PMBOK.
Dans mon travail, j'aspire à faire en sorte que les solutions soient conçues et livrées tout en étant efficacement adoptées et utilisées ; et de ce point de vue le change management m’est essentiel.
En général, nous souhaitons que nos projets/programmes aient un impact positif sur les populations que nous ciblons, mais je trouve que notre attention se focalise trop souvent et trop rapidement sur les livrables eux même. Le change management se penche davantage sur cette composante soft qui est pour moi indispensable au succès de nos projets. Si hier, la composante «change» de mes projets se réduisait à une simple formation, aujourd’hui je fais beaucoup plus attentions aux cultures organisationnelles et aux réelles motivations des parties prenantes par exemple.
Quelles sont pour vous les clés du succès d'un projet international/humanitaire?
Humilité et persévérance, méthode et écoute.
Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?
- La négociation : compte tenu de l’importance de la gestion des parties prenantes dans mon travail, la négociation (avec une dimension interculturelle en particulier) m’intéresse énormément.
- La gestion de programme : Renforcer mes compétences en gestion de programme (qui s’allie bien avec le change management)
- L’élaboration de stratégies : Très importante dans mon quotidien, c’est également une mes priorités.
Adrien Moreau
Manager-Ingénieur enthousiaste avec plus de 10 ans d’expérience en organisation, planification, direction et de contrôle des ressources au sein de diverses entités. Adrien est un spécialiste de la conduite du changement, il a réalisé divers projets transformationnels pour des petites et moyennes entreprises sociales. C'est également un négociateur accessible, il aspire à faire en sorte que les solutions soient conçues, développées et livrées tout en étant efficacement adoptées et utilisées.
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La construction est une activité complexe. Il y a d'innombrables paramètres dont il faut tenir compte au fur et à mesure qu'un projet de construction se déroule. Après tout, c'est l'objectif principal de la gestion de projet dans la construction. Contrôler et suivre de près l'avancement d'un projet en termes de qualité, de coût et de temps.
Bien sûr, c'est un processus long et extrêmement exigeant qui peut facilement se transformer en catastrophe si les bons systèmes et processus ne sont pas en place.
Il n'est donc pas surprenant que nous entendions souvent parler des graves problèmes auxquels l'industrie est confrontée en matière de productivité et de performance sur site.
La bonne nouvelle, c'est que les choses semblent changer graduellement pour le mieux à mesure que les solutions numériques entrent sur le marché. Néanmoins, les solutions numériques ne suffisent pas à elles seules. Une stratégie numérique solide est également nécessaire pour que les agents du projet tirent le meilleur parti de leur utilisation.
En résumé, voici cinq facteurs essentiels de succès pour presque tous les types de projets de construction :
1. Commencer par l'équipe
Trouver les bonnes personnes pour votre projet est extrêmement important. En constituant une équipe expérimentée et digne de confiance, vous pouvez être sûr que tous les problèmes qui peuvent survenir pendant le processus de construction seront résolus de manière efficace.
Et ce n'est pas tout. Une équipe forte et techniquement compétente peut également faciliter la transition vers une méthode de travail numérique et ouvrir la voie à une stratégie numérique saine. Gardez à l'esprit que les futurs travailleurs de la construction sont censés être des travailleurs avec des connaissances ; vous voudrez peut-être vous assurer que votre équipe a un état d'esprit analytique et une bonne expérience du travail avec les données.
2. Trouver les bons outils numériques
Après avoir terminé la constitution de votre équipe, il est temps de vous concentrer sur les solutions numériques qui peuvent vous aider à mener à bien votre projet. La construction est l'une des industries les plus sous-numérisées devant l'agriculture et la chasse.
Cela dit, il faudra peut-être un effort de votre part pour convaincre votre équipe des avantages des solutions numériques que vous avez choisi d'utiliser dans le cadre du projet.
Idéalement, la sélection des outils devrait se faire en coordination avec les différentes parties prenantes du projet afin que vous puissiez être sûr que l'ensemble de l'organisation est en parfaite adéquation avec les besoins réels du projet et la manière dont vous allez y répondre.
Notre suggestion ? Accorder une attention particulière à la phase de construction, tant au niveau de la planification que du suivi, car c'est là que beaucoup d'argent peut être dépensé en raison d'un manque de communication et de transparence.
3. Investir dans la formation
C'est là que commence le dur labeur. Une fois que vous avez sélectionné les solutions numériques que vous souhaitez mettre en œuvre, vous devriez immédiatement commencer à penser à la formation.
Le simple fait de faire adopter un outil numérique par tout le monde sans leur montrer comment ils peuvent en tirer le meilleur parti n'apporte finalement aucune valeur à votre organisation et à votre projet.
Pour cette raison, vous devez vraiment convenir avec votre fournisseur de logiciels qu'il prendra la responsabilité d'intégrer votre équipe et de lui montrer toutes les différentes façons dont son produit peut vous aider à combler l'écart entre le chantier de construction et le bureau.
De plus, en investissant dans la formation, vous avez l'occasion de montrer à votre équipe les multiples avantages qu'un outil numérique peut leur apporter au quotidien. Cela peut être la clé pour accélérer la transition vers une culture numérique plus proactive.
4. Standardiser vos processus
La quatrième étape de notre liste peut vous aider dans vos projets actuels et futurs. La standardisation des systèmes et des processus que vous utilisez pendant les projets de construction peut faire des miracles en ce qui concerne la minimisation des retards et des dépassements de budget.
La raison en est simple. Tous les membres de votre équipe seront conscients de ce qu'ils sont censés faire à chaque phase du projet et seront sûrs que les bons outils sont au bon endroit au moment où ils en ont besoin.
Imaginez maintenant que vous pouvez reproduire ce processus dans plusieurs projets. Peu importe qui vient sur place pour travailler sur votre projet, vous pouvez être sûr que le programme sera respecté et que tout se déroulera comme il se doit.
5. Examiner et analyser en permanence les données
Enfin et surtout, quel que soit le type de votre projet, vous devez prendre soin de vos données. La construction est l'une des pires industries lorsqu'il s'agit de stocker et d'analyser leurs données.
C'est une tendance extrêmement dangereuse pour le secteur et vous ne devriez pas la suivre. C'est là que les outils numériques peuvent offrir une valeur énorme car ils peuvent jouer le rôle d'une source objective de vérité pour votre projet.
En bref, voici quelques-unes des façons dont les données peuvent aider votre projet :
- Rétablir la confiance dans les relations contractuelles.
- Minimiser les conflits liés au projet.
- Surveiller la productivité et l'efficacité sur place.
- Émettre des bulletins météorologiques qui peuvent aider l'équipe de projet à ajuster les tâches en conséquence.
- Rapports de terrain.
- Des accrocs.
De plus, une bonne utilisation de vos données vous permettra de créer une stratégie à long terme pour la conception et la gestion de vos projets à venir. En étant capable d'implémenter les mêmes outils et processus dans plusieurs projets, vous pouvez épargner à votre organisation des coûts énormes et des retards douloureux.
En conclusion
Dans l'ensemble, il devient évident qu'il est difficile de mener à bien un projet de construction. Néanmoins, l'avènement des technologies numériques peut rendre l'ensemble du processus beaucoup plus facile à gérer car elles peuvent fournir une vue d'ensemble détaillée des différents paramètres et jouer un rôle décisif dans la standardisation du processus de construction.
Anastasios Koutsogiannis
Anastasios Koutsogiannis est responsable du contenu marketing chez GenieBelt (Faisant partie de LetsBuild), le blog spécialisé dans la gestion de projet de construction. Le blog regroupe un ensemble d'article autour de sujet sur la construction, la gestion de projets et les nouvelles technologies propres à ces secteurs. Des sujets susceptibles d'intéresser tous les acteurs du milieu de la construction et de gestion.
Suivez Anastasios sur linkedin et découvrez l'actualité de la construction sur le blog de GenieBelt.
La DIP est un document essentiel de PRINCE2 et de la gestion de projet. Elle regroupe les documents nécessaires pour démarrer le projet sur une base solide et est utilisée comme point de référence tout au long du projet.
Définition de la DIP :
Dans PRINCE2 la DIP (Documentation d’initialisation de projet) est l’ensemble logique de documents réunissant toutes les informations clés nécessaires pour démarrer le projet sur une base solide et communiquer ces informations à toutes les parties prenantes du projet.
Finalité de la DIP :
La DIP, élaborée lors du processus Initialiser le projet, a pour but de définir le projet et de formaliser les bases de son management et de son évolution globale. La DIP spécifie la direction, le périmètre du projet et (aux côtés du plan de séquence) forme le “contrat” passé entre le chef de projet et le comité de pilotage de projet.
La fonction de la DIP est triple :
- Elle permet de s’assurer que le projet dispose de bases solides avant de demander au comité de pilotage de projet de s’engager totalement vis-à-vis du projet.
- Elle fait office de document de référence et permet au comité de pilotage de projet et au chef de projet d’évaluer la progression du projet ainsi que les incidences et les problèmes de viabilité.
- Elle constitue une source de référence unique par rapport au projet et permet aux collaborateurs qui rejoignent « l’organisation temporaire » de se faire rapidement une idée de l’objectif du projet et de la manière dont il est géré.
La DIP est un produit dynamique qui reflète en permanence l’état, les plans et les contrôles en cours du projet. Il convient de la mettre à jour et de la référencer à nouveau à la fin de chaque séquence de management, le cas échéant, afin de tenir compte de l’évolution de ses composants.
La version de la DIP utilisée pour obtenir l’autorisation du projet doit être conservée à titre de référence afin de permettre l’évaluation ultérieure des performances une fois le projet terminé.
Composition de la DIP :
La DIP devrait comprendre les éléments suivants :
- Définition du projet : Explique les objectifs que le projet doit atteindre (le contexte, les objectifs du projet et résultats recherchés, le périmètre et les exclusions du projet, les contraintes et hypothèses, le ou les utilisateurs, ainsi que toutes les autres parties éventuellement intéressées et les interfaces).
- Approche du projet : Définit le choix de la solution et l’approche de livraison.
- Cas d’affaire : Décrit la justification du projet en se basant sur les estimations de coûts, de risques et de bénéfices.
- Structure de l’équipe de Management de projet : Diagramme indiquant qui participera au projet.
- Descriptions des rôles : Décrit les rôles des membres de l’équipe de management de projet et toutes les autres ressources clés.
- Approche du management de la qualité : Décrit les techniques et normes de qualité devant être appliquées, ainsi que les responsabilités en matière de réalisation des niveaux de qualité requis.
- Approche de contrôle des changements : Décrit les modalités et les responsabilités en matière de contrôle et de protection des produits du projet.
- Approche de gestion des risques : Décrit les techniques et normes de gestion des risques spécifiques devant être appliquées, ainsi que les responsabilités en matière de mise en œuvre d’une procédure de gestion des risques efficace.
- Approche de gestion de la communication : Définit les parties intéressées au projet ainsi que les moyens et la fréquence de communication entre ces dernières et l’équipe de projet.
- Plan de projet : Fournit les coûts prévus au cas d’affaire, identifie les séquences de management et les autres points de contrôle importants.
- Contrôles du projet : Résument les contrôles au niveau du projet, tels que les limites de séquence de management, les tolérances convenues, la surveillance et la production des rapports.
- Adaptation de PRINCE2 : Résume la manière dont PRINCE2 sera adapté au projet.
L'ordre chronologique de l'élaboration de la DIP :
Les données sources pour élaborer la DIP :
La DIP reprend les informations présentes dans l’Exposé du projet. En effet, l’exposé de projet décrit la finalité, le coût, les délais, les exigences de performances et les contraintes d’un projet. Il est élaboré avant le début du projet durant le processus Élaborer le projet et utilisé tout au long du processus Initialiser le projet pour créer la DIP et ses composants. Il est ensuite remplacé par la DIP et n’est pas conservé. Un exposé de projet comprend les éléments suivants :
- la définition du projet,
- l’ébauche du cas d’affaire,
- la description de produit de projet,
- l’approche du projet,
- la structure de l’équipe de Management de projet,
- la descriptions des rôles,
- les références à tous les documents ou produits associés.
Ces éléments essentiels de l’exposé de projet sont donc repris dans la DIP et complétés avec les nouveaux éléments obtenus suite :
- aux discussions avec les utilisateurs concernant leurs exigences,
- aux discussions avec les fournisseurs pour obtenir des informations sur les méthodes, les normes et les contrôles appliqués,
- aux discussions avec l’entreprises concernant le rapport qualité-prix des produits.
La documentation d’initialisation de projet comprend tous les produits de management résultants du processus Initialiser le projet, à l’exception de l'Approche de gestion des bénéfices, puisqu’elle a une vie après le projet et n’est pas archivée avec les autres documents de projet.
Format et présentation de la DIP :
Elle peut se présenter sous les formes suivantes :
- Un document unique,
- L’index d’un ensemble de documents,
- Un ensemble de sources d’informations au sein d’un outil de management de projet.
QRP International met régulièrement à disposition des modèles de documents personnalisables à télécharger gratuitement pour vous aider dans la rédaction des produits de management.
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Nous nous engageons à fournir la meilleur qualité possible. Notre Système accrédité de management de la qualité nous permet d'optimiser la qualité fournie dans toutes nos activités - de l'analyse des besoins de l'entreprise du client à la personnalisation de nos offres de services. Le système de management de la qualité garantit que nos services sont fournis conformément aux spécifications prévues, afin de garantir la constance de la qualité, la pleine satisfaction des clients et la référence à notre valeurs fondamentales :- Nous faisons tout notre possible pour satisfaire nos clients
- Nous aimons travailler ensemble en équipe
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ISO est l'une des normes les plus rigoureuses et les plus respectées au monde. La société QRP International a été auditée par Bureau Veritas, et le certificat à été remis en Août 2019.
“Comme vous le savez le Q de QRP est synonyme de qualité. Nous nous efforçons de proposer des prestations de services d'une qualité exceptionnelle. Nous travaillons constamment à l'amélioration de la qualité de nos services, nous pensons que cela peut toujours améliorer nos activités. Je suis donc très honoré et fier de l'obtention de l’accréditation ISO 9001. C’est une reconnaissance du travail accompli au cours des dernières années. J'étais particulièrement fier d'apprendre que nous n'avions aucune modifications majeures à apporter à notre système pour obtenir l'accréditation ISO, étant donné que nous travaillons quotidiennement à l'amélioration de notre organisation. C'est un grand pas en avant pour le développement de notre entreprise et je suis reconnaissant envers tout le personnel qui a contribué à ce succès!” Jacobus Groot, Directeur Général de QRP International
Personne ne pourra jamais assez souligner combien la conduite du changement joue un rôle important dans la réussite d’un changement transformationnel. La conduite du changement est la clé du succès des initiatives de changement transformationnel.
Le changement transformationnel est un changement organisationnel et social qui nécessite, outre des changements techniques, structurels ou procéduraux, un changement de comportement, d'attitude et de mentalité des personnes impliquées. Il intervient par exemple au début de l’initiative de changement, lorsque la future organisation interne d’une entreprise est encore inconnue et qu’elle ne sera établie qu’à la suite de nombreux essais et erreurs.
En effet, au cours des premières phases de l’initiative, de nouvelles informations sont collectées. La direction tout comme le personnel d'une organisation, sont amenés à changer de point de vue et régulièrement revoir l’organisation interne de l’entreprise, afin de définir la nouvelle structure demandée et, consécutivement, de s'assurer de son fonctionnement efficace. (Anderson e Ackerman Anderson).
Le changement de mentalité, de comportement et d'attitude est nettement différent de la réalisation de produits, de services ou de livrables.
C’est un changement interne, personnel, social, souvent psychologique, qui concerne à la fois le Top Management et l’ensemble des collaborateurs, qui nécessite une approche différente et l’application d’outils «soft» différents de ceux utilisés dans les projets «hard» de réalisation d'un produit.
Le guide Change Management fournit ces outils "soft". Il met l'accent sur les aspects psychologiques et sociaux du changement transformationnel, tels que l'apprentissage et le dépassement de l'anxiété d'apprentissage, les types d'apprenants (learners), les types de personnalité, les facteurs de motivation, les indicateurs de résistance au changement, la préparation au changement, les styles de leadership et les processus de changement organisationnel.
Le guide Change Management propose des techniques et des outils essentiels pour faire face au changement transformationnel, tels que les rôles dans le changement, la «vision», l'engagement des parties prenantes, les stratégies de communication et l'influence.
De nombreuses organisations ont tenté de mettre en œuvre un changement transformationnel mais n’ont pas réalisé l’importance de ces éléments: elles ont approché le changement comme un projet de réalisation, avec une approche descendante (dite top-down) de conception, de gestion et de contrôle.
Les étapes du changement transformationnel
Dans son livre «Leading Change», John Kotter décrit huit erreurs récurrentes qui entraînent l’échec des initiatives de changement transformationnel. Sur la base de ces erreurs et pour les éviter, Kotter propose un processus en huit étapes pour réussir un changement transformationnel:
- Créer un sentiment d'urgence
- Définir un groupe de personnes disposant de suffisamment d'autorité pour inciter les autres à accepter le changement
- Développer une vision et une stratégie
- Communiquer la vision du changement
- Déléguer les différentes actions à mettre en place
- Identifier les “succès rapides” (quick win)
- Consolider les succès pour plus de changement
- Ancrer la nouvelle approche dans la culture d'entreprise.
Ces 8 phases de la conduite du changement nécessitent un changement de mentalité, de comportement et d’attitude; pour cette raison, les outils et techniques du guide Change Management tels que le leadership, la gestion des parties prenantes, la vision, la communication, les stratégies et l'influence sont essentiels.
L’approche de Kotter est un mixte entre un changement conçu et géré avec une approche “descendante” et une approche de changement ascendante. Kotter intègre des éléments décisionnels formels, en tant que puissant groupe décisionnel, avec l'implication et la responsabilisation d'un grand groupe de ressources dans une organisation en pleine mutation.
MSP: la structure du changement transformationnel
Les phases de Kotter sont comparables à la méthode MSP® (Managing Successful Programmes). MSP structure les programmes de transformation en six processus de flux de transformation, qui partagent de nombreux éléments avec les phases de changement transformationnel de Kotter.
Créer le sens de l'urgence, définir un groupe susceptible d'influencer les autres et développer une vision et une stratégie font partie du premier processus du MSP, "Identifier un programme".
Le processus établit la nécessité de mettre en œuvre un programme de transformation, détermine s'il existe un groupe de sponsors (Modèle de changement de Kotter), s’assurer que l'option "ne rien faire" n'est pas une solution préférable (c'est-à-dire qu'il y a urgence du changement transformateur).
Le groupe de sponsors a besoin d’un guide, d’un leader pour développer une vision partagée d'un meilleur avenir, lequel sera l'outil pour motiver les personnes impliquées à réfléchir au changement et à s'y engager.
Dans le processus suivant du guide MSP “Définir le programme”, cette vision sert de base pour élaborer un plan de conception plus détaillé, blueprint, en collaboration avec les parties prenantes de l’entreprise (étape 5. Impliquer vos collaborateurs dans l'action").
Ensuite, il est définit s'il est possible de concrétiser la vision dans une approche «big bang» ou s'il est nécessaire de l'exécuter de manière plus prudente avec une approche par tranche, comme cela est habituellement nécessaire avec un changement transformationnel.
Une fois que la première étape du changement est définie, les compétences organisationnelles sont développées dans le processus MSP® "Livrer les Capacités". Le "Business Change Manager" se concentre sur l'engagement des parties prenantes avant, pendant et après la période de transition, dans le processus MSP® “Réaliser les bénéfices”.
Le Business Change Manager, rôle effectué par quelqu'un interne à l’entreprise, est responsable des aspects de la conduite du changement, tels que la motivation, l'évaluation de la prédisposition au changement (préparation au changement), de la communication et de l'aide aux personnes qui doivent surmonter leur peur du changement.
Dans MSP, il est important que chaque étape du changement, même la plus petite, ajoute de la valeur ou des bénéfices (succès à court terme de Kotter). Les bénéfices doivent être clairement définis, vérifiés et communiqués.
MSP indique explicitement l’importance, dans la phase «post-transition», de l’intégration de nouvelles approches dans la culture organisationnelle et de la reconnaissance de nouvelles possibilités d’obtenir plus de bénéfices dans les tranches suivantes du programme.
Par conséquent, MSP fournit une structure pour le changement transformationnel, qui intègre des activités de prise de décision et de gestion «hard», telles que la planification et le contrôle ou la gestion des risques et du changement, avec des éléments «soft» de la conduite du changement, tels que la vision, le leadership, la communication et l’implication des parties prenantes.
La conduite du changement est un ensemble de ces éléments «softs» et les chefs de projet «hard» ont tout intérêt à renforcer leurs connaissances des compétences en matière de conduite du changement. Le point fort de la méthode MSP® est qu’elle structure l’application de ces éléments de la conduite du changement avec un flux de processus de changement transformationnel, alignée sur les activités formelles de prise de décision et de gestion.
Par conséquent: le guide Change Management fournit les outils, le guide MSP fournit la structure; Ensemble, ils forment une combinaison gagnante!
Niels Van Bemmelen
Niels a plus de 20 ans d'expérience dans la gestion de projets, programmes et du changement au sein des organisations. Il a été impliqué dans de vastes projets de transformation d'entreprise dans des environnements internationaux hautement compétitifs. En tant que chef de projet et business analyst, Niels a travaillé sur des projets dans les secteurs financier, touristique, éducatif et également dans le secteur public. Il est formateur multilingue pour PRINCE2, MSP, MoP, P3O et PRINCE2 Agile et peut dispenser des cours en anglais, italien et néerlandais. Suivez Niels sur Linkedin.