Actualité

Personne ne pourra jamais assez souligner combien la conduite du changement joue un rôle important dans la réussite d’un changement transformationnel. La conduite du changement est la clé du succès des initiatives de changement transformationnel.

Le changement transformationnel est un changement organisationnel et social qui nécessite, outre des changements techniques, structurels ou procéduraux, un changement de comportement, d'attitude et de mentalité des personnes impliquées. Il intervient par exemple au début de l’initiative de changement, lorsque la future organisation interne d’une entreprise est encore inconnue et qu’elle ne sera établie qu’à la suite de nombreux essais et erreurs.

En effet, au cours des premières phases de l’initiative, de nouvelles informations sont collectées. La direction tout comme le personnel d'une organisation, sont amenés à changer de point de vue et régulièrement revoir l’organisation interne de l’entreprise, afin de définir la nouvelle structure demandée et, consécutivement, de s'assurer de son fonctionnement efficace. (Anderson e Ackerman Anderson).

Le changement de mentalité, de comportement et d'attitude est nettement différent de la réalisation de produits, de services ou de livrables.

C’est un changement interne, personnel, social, souvent psychologique, qui concerne à la fois le Top Management et l’ensemble des collaborateurs, qui nécessite une approche différente et l’application d’outils «soft» différents de ceux utilisés dans les projets «hard» de réalisation d'un produit.

Le guide Change Management fournit ces outils "soft". Il met l'accent sur les aspects psychologiques et sociaux du changement transformationnel, tels que l'apprentissage et le dépassement de l'anxiété d'apprentissage, les types d'apprenants (learners), les types de personnalité, les facteurs de motivation, les indicateurs de résistance au changement, la préparation au changement, les styles de leadership et les processus de changement organisationnel.

Le guide Change Management propose des techniques et des outils essentiels pour faire face au changement transformationnel, tels que les rôles dans le changement, la «vision», l'engagement des parties prenantes, les stratégies de communication et l'influence.

De nombreuses organisations ont tenté de mettre en œuvre un changement transformationnel mais n’ont pas réalisé l’importance de ces éléments: elles ont approché le changement comme un projet de réalisation, avec une approche descendante (dite top-down) de conception, de gestion et de contrôle.

 

Les étapes du changement transformationnel

Dans son livre «Leading Change», John Kotter décrit huit erreurs récurrentes qui entraînent l’échec des initiatives de changement transformationnel. Sur la base de ces erreurs et pour les éviter, Kotter propose un processus en huit étapes pour réussir un changement transformationnel:

• Créer un sentiment d'urgence
• Définir un groupe de personnes disposant de suffisamment d'autorité pour inciter les autres à accepter le changement
• Développer une vision et une stratégie
• Communiquer la vision du changement
• Déléguer les différentes actions à mettre en place
• Identifier les “succès rapides” (quick win)
• Consolider les succès pour plus de changement
• Ancrer la nouvelle approche dans la culture d'entreprise.

Ces 8 phases de la conduite du changement nécessitent un changement de mentalité, de comportement et d’attitude; pour cette raison, les outils et techniques du guide Change Management tels que le leadership, la gestion des parties prenantes, la vision, la communication, les stratégies et l'influence sont essentiels.

L’approche de Kotter est un mixte entre un changement conçu et géré avec une approche “descendante” et une approche de changement ascendante. Kotter intègre des éléments décisionnels formels, en tant que puissant groupe décisionnel, avec l'implication et la responsabilisation d'un grand groupe de ressources dans une organisation en pleine mutation.

 

MSP: la structure du changement transformationnel

Les phases de Kotter sont comparables à la méthode MSP® (Managing Successful Programmes). MSP structure les programmes de transformation en six processus de flux de transformation, qui partagent de nombreux éléments avec les phases de changement transformationnel de Kotter.

Créer le sens de l'urgence, définir un groupe susceptible d'influencer les autres et développer une vision et une stratégie font partie du premier processus du MSP, "Identifier un programme".

Le processus établit la nécessité de mettre en œuvre un programme de transformation, détermine s'il existe un groupe de sponsors (Modèle de changement de Kotter), s’assurer que l'option "ne rien faire" n'est pas une solution préférable (c'est-à-dire qu'il y a urgence du changement transformateur).

Le groupe de sponsors a besoin d’un guide, d’un leader pour développer une vision partagée d'un meilleur avenir, lequel sera l'outil pour motiver les personnes impliquées à réfléchir au changement et à s'y engager.

Dans le processus suivant du guide MSP “Définir le programme”, cette vision sert de base pour élaborer un plan de conception plus détaillé, blueprint, en collaboration avec les parties prenantes de l’entreprise (étape 5. Impliquer vos collaborateurs dans l'action").

Ensuite, il est définit s'il est possible de concrétiser la vision dans une approche «big bang» ou s'il est nécessaire de l'exécuter de manière plus prudente avec une approche par tranche, comme cela est habituellement nécessaire avec un changement transformationnel.

Une fois que la première étape du changement est définie, les compétences organisationnelles sont développées dans le processus MSP® "Livrer les Capacités". Le "Business Change Manager" se concentre sur l'engagement des parties prenantes avant, pendant et après la période de transition, dans le processus MSP® “Réaliser les bénéfices”.

Le Business Change Manager, rôle effectué par quelqu'un interne à l’entreprise, est responsable des aspects de la conduite du changement, tels que la motivation, l'évaluation de la prédisposition au changement (préparation au changement), de la communication et de l'aide aux personnes qui doivent surmonter leur peur du changement.

Dans MSP, il est important que chaque étape du changement, même la plus petite, ajoute de la valeur ou des bénéfices (succès à court terme de Kotter). Les bénéfices doivent être clairement définis, vérifiés et communiqués.

MSP indique explicitement l’importance, dans la phase «post-transition», de l’intégration de nouvelles approches dans la culture organisationnelle et de la reconnaissance de nouvelles possibilités d’obtenir plus de bénéfices dans les tranches suivantes du programme.

Par conséquent, MSP fournit une structure pour le changement transformationnel, qui intègre des activités de prise de décision et de gestion «hard», telles que la planification et le contrôle ou la gestion des risques et du changement, avec des éléments «soft» de la conduite du changement, tels que la vision, le leadership, la communication et l’implication des parties prenantes.

La conduite du changement est un ensemble de ces éléments «softs» et les chefs de projet «hard» ont tout intérêt à renforcer leurs connaissances des compétences en matière de conduite du changement. Le point fort de la méthode MSP® est qu’elle structure l’application de ces éléments de la conduite du changement avec un flux de processus de changement transformationnel, alignée sur les activités formelles de prise de décision et de gestion.

Par conséquent: le guide Change Management fournit les outils, le guide MSP fournit la structure; Ensemble, ils forment une combinaison gagnante!

 

Niels Van Bemmelen

Niels a plus de 20 ans d'expérience dans la gestion de projets, programmes et du changement au sein des organisations. Il a été impliqué dans de vastes projets de transformation d'entreprise dans des environnements internationaux hautement compétitifs. En tant que chef de projet et business analyst, Niels a travaillé sur des projets dans les secteurs financier, touristique, éducatif et également dans le secteur public. Il est formateur multilingue pour PRINCE2, MSP, MoP, P3O et PRINCE2 Agile et peut dispenser des cours en anglais, italien et néerlandais. Suivez Niels sur Linkedin.

Le Scrum Master aide les équipes projets à utiliser correctement Scrum, augmentant de fait leur chance de succès dans la réalisation du projet. Le Scrum Master ayant une bonne compréhension des valeurs, pratiques et applications de Scrum, apporte aux équipes projets, un niveau de connaissance et d’expertise allant bien au-delà de celles des chefs de projet classiques.

 

Définition "Scrum Master"

Le Scrum Master est un professionnel qui s’assure que les processus Scrum soient correctement appliqués (c’est-à-dire que Scrum soit compris et adopté) et veille à ce que l’équipe Scrum adhère à la théorie, aux pratiques et aux règles de Scrum.

Le Scrum Master interagit avec les membres de l’équipe Scrum (le Product Owner et l’équipe de développement) et l’ensemble de l’organisation afin de maximiser la valeur créée par l’équipe Scrum.

Le Scrum Master est un professionnel incontournable dans le secteur du développement de logiciel agile. Le Scrum Master est responsable de la santé de l’équipe Scrum et doit superviser les processus et les cérémonies Scrum.

Il / elle est (de préférence interne à l’organisation) chargé(e) de veiller à ce que l’équipe vive les valeurs agiles.

Aujourd’hui, tout le monde se réfère au Scrum Master en tant que servant-leader de l’équipe Scrum.

 

Le rôle du Scrum Master

Le Scrum Master a un rôle de facilitateur à la fois pour le Product Owner et pour l’équipe. En tant que membre de l’équipe, il assure un rôle de leader et non de manager (il n’a aucune autorité au sein de l’équipe). Il facilite le développement de logiciels fonctionnels et aide l’équipe de développement à fournir l’incrément du produit. Le Scrum Master agit en tant que coach auprès du reste de l’équipe.

 

Les responsabilités du Scrum Master

Les responsabilités communes du Scrum Master sont :

• S’assurer que les processus Scrum soient correctement appliqués
• Organiser et animer les Sprint Planning, le Daily Scrum ou encore le Sprint Retrospective
• Identifier et éliminer les obstacles
• Établir un environnement où l'équipe peut être efficace
• Veiller à la dynamique de l'équipe (faire preuve de diplomatie et résoudre les conflits)
• Assurer de bonnes relations entre l'équipe et le Product Owner, ainsi qu'avec des personnes extérieures à l'équipe
• Protéger l'équipe des interruptions et des distractions extérieures
• Coacher l'équipe dans les pratiques agiles; mettre l'accent sur les individus et les interactions plutôt que sur les processus et les outils
• Maîtriser l'adhésion au framework Scrum
• Aider les Product Owners sur les aspects suivants:
  • Trouver des méthodes pour gérer efficacement le backlog du produit
  • Faciliter la communication de la liste de souhaits du Product Owner à l'équipe
  • S'assurer que le responsable de produit sait comment organiser le backlog de produit pour maximiser la valeur
  • Organiser des événements Scrum à la demande ou au besoin
• Aider l’équipe de développement sur les aspects suivants:
  • Coacher des membres de l'équipe en auto-organisation
  • Éviter les obstacles au progrès de l’équipe de développement
  • Aider l'équipe de développement à créer des produits de grande valeur
• Aider l’organisation sur les aspects suivants:
  • Mener et coacher l’équipe sur l’adoption Scrum
  • Planification des implémentations Scrum au sein de l'organisation
  • Aider les collègues à comprendre et à adopter Scrum
  • Mettre en œuvre des changements et des étapes pour augmenter la productivité de l’équipe
  • Travailler avec d’autres Scrum Masters pour améliorer l’efficacité des méthodologies dans l’organisation

 

Les compétences du Scrum Master

Les compétences de base d’un Scrum Master selon scrum.org sont identifiables dans cinq domaines d’intervention principaux:

• Comprendre et appliquer le framework Scrum
• Développer des personnes et des équipes
• Gérer des produits avec agilité
• Développer et livrer des produits de manière professionnelle
• Faire évoluer l'organisation agile

Dans un monde numérique en constante évolution, toutes les organisations doivent faire face à un grand nombre de changements. Mais sont-elles bien préparées? Est-il possible d'apprendre à mieux gérer le changement dans un monde agile?

Nous sommes ravis de partager notre interview avec Melanie Franklin, coprésidente du Change Management Institute UK, directrice d’Agile Change Management LTD et auteure respectée de manuels et d'articles sur le changement, la gestion de projet et de programme. Melanie a consacré les 20 dernières années à renforcer la capacité de changement des organisations. Elle est une leader d'opinion hautement respectée dans la conduite du changement, avec une expérience impressionnante dans la réalisation de programmes de changement d'entreprise dans des organisations des secteurs public et privé.

En 2014, elle a écrit le livre «Agile Change Management» (Conduite du changement agile), décrivant une approche pour la gestion d'initiatives de changement transformationnel utilisant de nombreuses idées issues des méthodologies agiles.

 

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre carrière? Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en conduite du changement ?

J'ai débuté ma carrière en tant que Business Analyst dans le secteur bancaire. Mon travail consistait à examiner les processus et chercher à les améliorer. J'appréciais énormément mon travail et j'ai été promue chef de projet. Au fil du temps j’ai dirigé des projets de plus en plus importants jusqu'à devenir responsable de programme. J'ai alors dirigé des programmes de changement transformationnels à grande échelle, impliquant plus de 52 pays, ce qui m'a permis de faire beaucoup de changements au niveau mondial, mais c'était bien avant que nous appelions cela la conduite du changement.

Lorsque nous avons rédigé le manuel “managing successful program” (Melanie a participé à la rédaction de “Think MSP” - le guide pratique de la gestion des programmes), nous avons expliqué à quel point il était important de mettre en œuvre les changements que nous avions créés, mais pas comment gérer le changement. Nous indiquions que le management du changement était important sans dire comment l’appliquer.

Lorsqu’ APMG a sorti la certification Change Management en 2008, j’ai vraiment adhéré au guide et j’ai commencé à l’utiliser avec mes clients consultants. J’ai voulu participer à sa révision, j’ai donc apporté des idées pour la version actuelle. Entre temps je me suis beaucoup investie et j’ai écrit sur les thématiques “Agile” et “Conduite du changement” puisque c'est ce que je fais avec mes clients au quotidien. En effet, de nos jours les organisations souhaitent travailler de manière agile et lancer des initiatives de changement à très grande échelle. Pour ce type de transition, l’utilisation de méthodes traditionnelles telles que PRINCE2® ne fonctionne pas, car elles impliquent trop de contrôle et de tout savoir dès le début (ce que vous ne pouvez pas savoir et ne savez jamais avec la conduite du changement). Il m’a donc semblé évident et judicieux de réunir “Agile” et la “conduite du changement”. Je suis ravie d’avoir rédigé le manuel Agile Change Management il y a cinq ans et je me réjouis du lancement de la certification puisque c’est exactement ce que les organisations recherchent.

On me demande sans cesse: «Comment pouvons-nous gérer le changement au sein de notre organisation ? Notre service informatique fonctionne de manière agile et nous devons livrer le changement petit à petit. Nous devons faire des itérations, nous devons créer des versions.» Agile Change Management répond totalement aux problématiques des entreprises grâce à son élaboration d’un point de vue très pratique. J'ai eu une très belle carrière en tant que directrice de programme puis je me suis orientée vers la formation et le conseil en gestion de programme et en conduite du changement, ce que j'ai adoré. A présent, ma carrière est plus axée sur le développement des Bonnes Pratiques et leur amélioration continue.

 

Vous avez donc commencé votre carrière dans la conduite du changement et ensuite l'agilité est venue plus tard?

Oui, je pense que l'agilité est apparue environ 2 ans après avoir commencé à parler de changement, car bien sûr, au fur et à mesure que vous prenez de plus en plus d'initiatives de changement, vous réalisez que le changement sera toujours «essayez un petit changement, observer la réaction, essayer un plus gros changement,...” C’est donc naturellement une approche agile et je pense que c’est là que j’ai commencé à être très intéressée par les méthodes agiles. J'ai suivi toutes les formations imaginables et obtenu toutes les certifications agiles. C’est ma façon d’apprendre ! J’apprends d’abord une Bonne Pratique, puis je travaille à sa mise en œuvre. Ces dernières années, mon enthousiasme m'a également amenée à présider le Change Management Institute au Royaume-Uni. Je suis donc très intéressée par la reconnaissance du métier de responsable du changement afin de nous assurer que ce que nous faisons en tant que manager du changement est reconnu et apprécié.

Comment avez-vous eu l'idée de la gestion du changement agile?

Comme je l'ai déjà mentionné, mes clients souhaitaient travailler de manière agile et gérer des initiatives de changement à très grande échelle. L’utilisation de méthodes traditionnelles n’a pas fonctionné, car dans un environnement agile, vous ne savez pas tout dès le départ. Il m’a semblé évident que la combinaison Agile et conduite du changement serait une bonne idée. Je voulais créer quelque chose qui ne présuppose pas qu’une personne en formation sera l’expert qui mènera le changement, car je pense que le “Change Managers Handbook” et la formation Change management sont déjà très efficaces. Je ne voulais pas non plus présumer que la personne à former était la personne impliquée dans le projet proprement-dit qui crée le changement tangible (la formation AgilePM le fait déjà). Ce que je voulais, c'était que tout professionnel puisse comprendre comment il pouvait provoquer le changement (au niveau de la finance, du service marketing, de l'unité d'exploitation, du centre d'appels) peu importe le secteur, sans forcément être expert en agilité ou en changement mais en étant bon dans la gestion de sa part d’activité. Ces professionnels ont besoin qu’on leur donne une structure et une approche pour gérer le changement. C’est ce que propose cette nouvelle formation.

 

Quel est le plus gros problème que vous voyez actuellement dans les communautés de gestion agile et du changement ?

Selon moi, le plus gros problème d’une approche agile est l’augmentation du nombre de changements en cours dans une organisation agile. Le changement se produit à chaque incrément, parfois même à chaque sprint, et vous êtes prêts à livrer une nouveauté. Malheureusement notre cerveau n’est pas en mesure d’oublier les anciennes méthodes de travail et d’apprendre de nouvelles méthodes de travail aussi rapidement que nous produisons des changements réels et tangibles. La mise en œuvre et l'adoption sont plus lentes que la création, par conséquent les professionnels sont souvent soumis à une pression énorme car ils ont du mal à gérer un changement lorsqu'un autre arrive, et encore un autre… Pour mieux gérer le changement et son volume important, nous devons constamment nous améliorer dans la conduite du changement et continuer de former les individus, leur faire prendre conscience que la conduite du changement est une compétence qui s’apprend. Sans quoi, une organisation risque d’atteindre le point de rupture.

Je pense que les professionnels de la gestion du changement doivent encore faire valoir que la conduite du changement est le secret de la réalisation des bénéfices. Si votre projet crée quelque chose, il ne générera pas pour autant des bénéfices s'il ne s'agit que d'accomplir des tâches. Votre projet devient une nouvelle façon de travailler à partir du moment où vous pouvez observer une réduction des coûts, une augmentation des recettes, de la satisfaction client et de l’engagement des effectifs. Pour gérer le changement de manière structurée, nous devons utiliser des techniques, encourager les individus à participer et les soutenir dans leur nouvelles façons de travailler. Sans ce message, nous n’obtiendrons aucun bénéfice. Malheureusement ce processus n'est pas encore automatique dans les entreprises à ce jour.

 

L’architecture d’entreprise (EA) est l'analyse de la structure globale d'une organisation, qui décrit ses composants, à savoir:

• processus opérationnels,
• systèmes et flux d'information,
• méthodologies et technologies utilisées,
• principes et directives,
• autres informations clés (ex. objectifs et localisation).

“L'architecture d'entreprise nous permet de déterminer les éléments qui composent l'entreprise et leur relation les uns aux autres.” The Open Group.

L’architecture de l’entreprise fournit une photo statique de l’organisation pour mieux la comprendre, mais aussi une vision dynamique, une "carte" indiquant les statuts de départ et d’arrivée et servant à mettre en pratique les stratégies et les objectifs dans un laps de temps donné. Cette carte, composée d’exigences, de principes directeurs et de modèles, permet de définir comment les différentes composantes de l’entreprise doivent évoluer pour parvenir à l’état souhaité et représenter l’entreprise dans sa globalité.

L’architecture d’entreprise peut être définie comme une approche globale prenant en compte toutes les facettes de l’entreprise, et donc à la fois les aspects commerciaux et technologiques. Dans le cadre de l'évaluation environnementale, quatre types d'architecture différents peuvent être identifiés:

• Architecture métier : en partant des atouts de l'entreprise, l'architecture métier tente de tracer de nouveaux processus et structures plus en phase avec les objectifs et avec la recherche de l'innovation.
• Architecture des systèmes d’information : vise à améliorer la quantité et la qualité des informations disponibles pour l'organisation.
• Architecture des applications : décrit les applications utilisées dans l'entreprise, leurs relations et leurs interactions avec les processus métier et les utilisateurs.
• Architecture technique : décrit l'infrastructure et inclut tous les services d'infrastructure, les composants technologiques (par exemple, les serveurs, les réseaux, les intergiciels et les outils d'assistance aux utilisateurs).

 

Histoire et avantages de l'architecture d'entreprise. Pourquoi l’EA est de plus en plus importante dans les entreprise ?

Le concept d'architecture d'entreprise est assez "jeune": il est né dans la seconde moitié des années 80 avec la publication de l'article "Framework for Information Systems Architecture" de John A. Zachman dans IBM Systems Journal. Plus tard, Zachman a déclaré qu'il souhaitait changer le nom en "Framework for Enterprise Architecture", car le cadre n'a en réalité rien à voir avec les systèmes d'information. *

Cet article a le mérite d’introduire les concepts fondamentaux de l’architecture d’entreprise et prend en compte deux problèmes, la complexité des systèmes d’entreprise et la difficulté à s’aligner avec la stratégie d’entreprise, qui sont devenus de plus en plus importants au fil des années - et qui ne peuvent plus être ignorés aujourd’hui. En effet, les systèmes informatiques deviennent de plus en plus complexes et il est de plus en plus difficile de les adapter aux besoins de l'entreprise.

Grâce à la connaissance de l'architecture d'une organisation, il est possible de réduire l'écart entre la stratégie et la mise en œuvre, de contrôler les risques opérationnels et de garantir la qualité des processus et des données.

L'architecture permet de:

• créer une vision commune de l'entreprise
• aligner l'informatique et la stratégie d’entreprise
• contrôler les coûts
• préparer l'entreprise aux changements
• promouvoir l'agilité
• éviter la duplication des technologies
• débloquer le flux d'informations
• assurer le respect des réglementations
• intégrer les processus d'entreprise

 

Aujourd'hui, de nombreuses entreprises ne comprennent toujours pas pleinement l'importance d'une architecture pour leur entreprise. Trop d’entreprises se concentrent sur la construction et l’utilisation du système, sans concevoir l’organisation dans son ensemble et sans avoir une vision globale. L'architecture d'entreprise fonctionne au niveau stratégique et les organisations modernes ont la possibilité de l’utiliser pour accompagner leur transformation. "L'enterprise architecture" peut constituer un élément stratégique pour gérer la complexité des architectures d’entreprise et leur transformation continue.

 

*The Open Group, A historical look at enterprise architecture with John Zachman (https://blog.opengroup.org/2015/01/23/a-historical-look-at-enterprise-architecture-with-john-zachman/)

 

Sources:

• https://www.cwi.it/applicazioni-enterprise/architettura-enterprise
• https://www.docflow.com/it/news/2017/01/23/lenterprise-architecture-nellera-della-digitalizzazione/8/
• https://www.dii.unisalento.it/c/document_library/get_file?folderId=22317741&name=DLFE-74035.pdf

PM² (P-M squared) signifie «méthodologie de gestion de projet». La méthodologie a été développée et publiée pour la première fois en 2007 pour être utilisée exclusivement dans des projets informatiques au sein du département informatique (DIGIT) de la Commission européenne.

Avant PM², plusieurs cadres de référence étaient déjà utilisés au sein de la Commission (par exemple pour organiser des activités de développement de logiciels). Cependant, aucun ne prenait en compte toutes les interactions avec les parties prenantes, ni ne permettait le suivi des budgets, des résultats ou de la qualité et il n'incluait pas de stratégie pour la gestion des risques et incidences. A l’inverse, il existait des méthodes génériques de gestion de projet provenant de l'extérieur, telles que PRINCE2 ou PMBOK, qui devaient cependant être adaptées pour pouvoir fonctionner correctement dans un environnement de projet qui n'était pas encore suffisamment mature. L'équipe de méthodologie de DIGIT a alors décidé de rechercher les meilleures pratiques à associer de manière cohérente afin de créer un ensemble de directives souples, simples et solides que les chefs de projet pourraient utiliser pour gérer le développement de logiciels de manière contrôlée.

 

La naissance de PM²

Pour tester la solution, des projets pilotes ont été sélectionnés et le succès a été immédiat: légère, la nouvelle méthode a nécessité des temps d'apprentissage suffisamment rapides et a été immédiatement adaptée aux difficultés du secteur public: hiérarchies fortes, faible maturité, gestion de projet , manque de responsabilité. PM² est né.

Au lieu de proposer immédiatement PM² comme "méthode" à utiliser pour tous les projets, l'équipe a continué à sélectionner des projets pilotes et des projets volontaires pour tester et affiner le nouvel outil. Le succès des projets gérés à l'aide de PM² a commencé à résonner même en dehors de l'équipe de DIGIT et des demandes ont également été formulées pour utiliser la méthodologie pour des projets non informatiques. Ce "PM² personalisé" aurait complètement remplacé la méthodologie et accéléré son adoption au sein des nombreux départements de la Commission européenne.

 

Les premières formations PM² et le guide officiel

À la fin de 2010, il était évident qu'il était important de disposer de méthodes de travail communes et de s'appuyer sur les bonnes pratiques. La décision fut alors prise de créer non seulement des formations PM², mais également un schéma de certification visant à "valoriser les ressources qui s’efforcent d’utiliser la méthodologie" et à reconnaître leur volonté d'améliorer la maturité de la Commission européenne en matière de gestion de projet. Les premières formations ont été données en 2012 et ont immédiatement rencontrées un grand succès, avec une formation presque tous les jours et des sessions complètes trois ou quatre mois à l'avance.

Six ans plus tard, plus de 10 000 professionnels ont été formés et plus de 1 000 ont été certifiés.

En 2012, un guide officiel a été créé, la version "v2.0", très générique, utilisable pour tout type de projet et dans n'importe quel contexte. Un an plus tard, le succès de PM² a commencé à s’étendre à d’autres institutions européennes, grâce à des projets impliquant plusieurs institutions et à la mobilité du personnel. Le guide PM² a été publié en 2014 dans sa version v2.5, ce qui constitue un tournant important dans la direction "plus d'Europe, moins de Commission". C'était la base pour l'adoption de PM² par le Conseil de l'Union européenne et le Parlement. Dans le même temps, les agences exécutives au sein des États membres ont commencé à manifester leur intérêt et un véritable réseau paneuropéen a été créé pour réunir tous les professionnels de la gestion de projets au sein des institutions européennes.

 

De 2016 à aujourd'hui: défis et succès de PM²

Parallèlement à la croissance de l'utilisation de PM², les attentes augmentaient également - le défi pour la "petite équipe Méthode" au sein de DIGIT devenait de plus en plus grand: création de contenu en ligne, traduction dans toutes les langues, adaptation à différents types de projet, intégration avec des méthodologies de portefeuille ou de gestion de programme… La plupart des projets internes ont été gérés avec PM², les institutions se sont alors retrouvées en difficulté avec des partenaires externes qui ne connaissaient pas la méthode. En conséquence, les formations ont été réorganisées pour les chefs de projet externes, ce qui a provoqué une augmentation des coûts du projet. Toutes ces dynamiques combinaient le besoin de l’équipe Méthode de rendre public ce qu’elle avait réalisé avec autant de succès. C’est pourquoi, en 2016, il a été décidé de faire de PM², une méthode publique, grâce à un modèle Open Source permettant d’utiliser, adapter, compléter et modifier la méthodologie sans frais. L'aventure OpenPM² a débuté en novembre 2016: pendant trois mois consécutifs, le guide OpenPM² a été le deuxième livre le plus téléchargé de la bibliothèque de l'Union européenne, juste derrière... la carte de l'Union européenne!

L'année 2019 est marquée par la mise à jour d'ITIL, l'approche la plus reconnue et la plus utilisée en matière de gestion des services informatiques dans le monde, avec plus d'un million de professionnels certifiés. La nouvelle version, ITIL 4, a pour but d’aider les professionnels et les organisations à évoluer dans la 4ème révolution industrielle, caractérisée par les technologies émergentes telles que la robotique, l’intelligence artificielle, la nanotechnologie, l’informatique quantique, la biotechnologie, l’Internet des objets (IoT), l’impression 3D, les véhicules autonomes et bien plus encore... ITIL 4 fournit une base pratique et flexible pour aider les organisations à relever les défis de la transformation numérique en leur permettant d’aligner leurs ressources humaines, numériques et physiques pour être compétitives dans un environnement moderne et complexe. La nouvelle version reflète d'autres cadres de références et intègre de nouvelles méthodes de travail, notamment Agile, DevOps, Lean, la gouvernance informatique et leadership. Le contexte d'ITIL est maintenant beaucoup plus vaste, avec la sortie d'ITIL 4 et met l'accent sur la stratégie d’entreprise et de la technologie. Il intègre désormais de nouveaux cadres et méthodes tels qu’Agile, DevOps, Lean, la gouvernance informatique, le leadership et la transformation numérique.  

Le modèle de certification ITIL 4

Le nouveau modèle de certification ITIL 4 est composé de deux parcours, ITIL Managing Professional (ITIL MP) et ITIL Strategic Leader (ITIL SL). Il est relié à la version précédente d'ITIL, ITIL v3, par un module de transition appelé ITIL Managing Professional Transition (voir image ci-dessous: ITIL MP Transition est à gauche et de couleur marron).    

ITIL 4 Managing Professional

Le parcours ITIL 4 Managing Professional (ITIL MP) fournit des connaissances pratiques et techniques sur la façon de gérer avec succès des services, des équipes et des flux de travail reposant sur l'informatique. Le module “Managing Professional transition” a été conçu pour permettre aux certifiés ITIL v3 Expert ou aux professionnels disposant d'au moins 17 crédits v3 de passer facilement à ITIL 4 et d'obtenir la certification ITIL 4 Managing Professional en une seule formation et un seul examen. Le module de transition permet aux candidats de faire valoir leur certifications précédentes tout en acquérant les compétences et les connaissances actualisées nécessaires pour évoluer dans l'économie des services numériques. Le module fournit une introduction et couvre les concepts clés d’ITIL 4 Foundation ainsi que les éléments clés des modules suivants du parcours ITIL Managing Professional : • ITIL 4 Specialist Create, Deliver and Support • ITIL 4 Specialist Drive Stakeholder Value • ITIL 4 Specialist High Velocity IT • ITIL 4 Strategist Direct Plan and Improve Le module de transition ITIL 4 Managing Professional sera disponible à partir du 3 octobre 2019 et ce, pendant au moins un an. QRP International propose une formation présentielle de 5 jours ITIL 4 Managing Professional Transition, qui inclut l'examen dans son tarif et permet d'obtenir la certification officielle ITIL 4 Managing Professional.  

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