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Vous êtes certifiés ITIL v3 et vous souhaitez passer à la nouvelle version ITIL 4 ? Dans cet article, nous faisons le point sur le nouveau modèle de certification ITIL 4 et les parcours de formation recommandés pour mettre à jour vos connaissances sur le cadre de référence ITSM.

Le nouveau modèle de certification se compose de deux parcours différents. Le module ITIL 4 Managing Professional Transition offre aux certifiés de la précédente version, ITIL v3, l'opportunité d'une transition directe vers ITIL 4 afin d'obtenir la certification ITIL 4 Managing Professional (MP) (à gauche, en marron sur l’image ci-dessous).

En bleu clair, les deux certifications ITIL Managing Professional (MP) et ITIL Strategic Leader (SL), peuvent être obtenues en passant, outre le module Foundation, respectivement 4 modules pour ITIL MP et 2 pour ITIL SL.

Le module ITIL Strategist - Direct, Plan & Improve (en bleu foncé) est commun aux deux parcours.

Vous avez obtenus des crédits du modèle de certification v3? Voici nos conseils & astuces basés sur le nombre de crédits obtenus:

 

ITIL v3 Foundation (2 credits)

Si vous possédez la certification ITIL v3 Foundation, nous vous recommandons de vous former et d’obtenir la certification ITIL 4 Foundation. De cette façon, vous pourrez continuer votre parcours dans le nouveau modèle de certification ITIL 4.

ITIL 4 Foundation contient de nombreux changements et nouveautés. C’est pourquoi un nouvel examen est nécessaire afin de démontrer vos connaissances du nouveau guide ITIL 4 Foundation.

 

ITIL v3 Foundation + ITIL Intermediate et/ou Practitioner (jusqu’à 6 crédits)

Si vous avez 3 ou 4 crédits en plus du niveau Fondation, vous avez deux options:

• Vous certifier ITIL 4 Foundation et un autre module dans votre domaine d’intérêt pour devenir ITIL Specialist, Strategist o Leader. Si vous ne souhaitez pas suivre le parcours ITIL Managing Professional, vous pouvez choisir le module qui correspond à votre domaine d’intérêt.
• Continuer votre parcours basé sur le modèle de certification ITIL v3 jusqu’à l’obtention de 17 crédits, puis passez au modèle de certification 4 via le module de transition ITIL Managing Professional. Vous pourrez continuer à acquérir des crédits ITIL v3 jusqu’en juin 2020, date à laquelle Axelos arrêtera tous les examens ITIL v3.

Notre conseil :Il est préférable de passer directement à la version 4 avec la certification ITIL 4 Foundation.

 

ITIL v3 Intermediate/Practitioner (+ de 6 credits)

Si vous avez plus de 6 crédits, vous devriez continuer votre parcours basé sur modèle de certification ITIL v3 jusqu’à l’obtention de 17 crédits, puis passez au modèle de certification 4 via le module de transition ITIL Managing Professional.

 

ITIL v3 Expert

Si vous êtes déjà ITIL Expert v3, vous pouvez directement passer le module ITIL Managing Professional Transition. Une fois que vous avez obtenu la certification ITIL Managing Professional, si vous souhaitez suivre le parcours  ITIL Strategic Leader, il vous suffira de suivre le module ITIL Leader Digital & Strategy.

Une fois que vous avez complété ces deux parcours de certifications (ITIL Managing Professional et ITIL Strategic Leader), vous pouvez terminer le parcours ITIL 4 et obtenir la certification ITIL Master.

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Mise à jour ITIL : Les nouveautés ITIL 4!

Sources: Axelos, ITIL® Credit System; ITIL 4 - les réponses aux demandes fréquentes

Avec plus de vingt ans d’expérience, Jon intervient dans un contexte international de changement Agile et organisationnel dans les secteurs des services financiers, de la banque, des assurances, des produits de grande consommation, de la télévision et de la vente au détail.  

Quelle est votre fonction actuelle ?  

Je suis coach agile en entreprise. Qu'est-ce que cela signifie ? Je suis responsable de la planification et de l’accompagnement des équipes lors de la mutation de leurs  méthodes de travail traditionnelles vers les nouvelles méthodes de travail Agile. Je joue le rôle de catalyseur en fournissant formation et coaching aux équipes et aux cadres supérieurs lorsqu'ils changent de méthode projet. Je conçois et implémente un nouvel écosystème de gestion de projet afin que les équipes de projet soient en mesure de fournir des solutions de haute qualité plus rapidement.  

Quelles sont vos missions ?

Je consacre environ 30% de mon temps à corriger les «mythes» Agile des cadres moyens et supérieurs. Par exemple, vous ne pouvez être Agile que si vous livrez un client à chaque sprint, si vous avez des équipes co-localisées, si vous intégrez le client dans l'équipe, etc. Les partisans de ces points de vue essaient généralement de trouver le moyen d’établir une exemption des nouvelles méthodes de travail - ils offrent parfois des pauses-café intéressantes! Ensuite, je passe une bonne partie de mon temps à mesurer et à prévoir. La haute direction veut toujours connaître l'impact de la transition vers Agile. Je suis obligé de répondre continuellement aux questions telles que; les projets vont-ils plus vite, sommes-nous plus efficaces, si j'investis davantage dans des outils de test automatisés, quels seront les retombées probables? Enfin, je travaille avec les équipes: Enseigner et encadrer des pratiques Agile et essayer d’éviter de devenir «fake Agile». Agile est un plat composé de nombreuses épices et certaines personnes pensent que si une équipe utilise Scrum, elle est Agile. C’est loin d’être le cas, car trouver la bonne solution relève autant de la modélisation des exigences Agile et des pratiques de qualité Agile que de Scrum. «Fake Agile» consiste à éviter de faire de l’Agile - les meetings, etc., mais de devenir Agile - pouvoir livrer plus rapidement, pivoter rapidement et travailler avec des équipes collaboratives affichant un contrôle de projet empirique.  

Comment êtes-vous arrivé à effectuer une carrière en gestion de projet Agile?

Je pense que la gestion de projet Agile est venue à moi plutôt que l’inverse. J'ai commencé ma carrière en travaillant sur le Concorde et le Harrier jump jet. J'ai travaillé dans le contrôle de la production, nous avons utilisé un tableau pour planifier les étapes de production des composants, d'assemblage, de test, etc. Par la suite j’ai découvert que le terme Kanban décrivait ce processus efficace de planification et de contrôle. Je me suis dirigé vers une carrière traditionnelle en gestion de projet, puis j'ai créé un cabinet de conseil en gestion de projet. Nous avions un peu plus d'une centaine de consultants basés à New York, Francfort et Londres, principalement concentrés sur les services financiers. Au fil du temps, j'ai constaté que les compétences traditionnelles en gestion de projet étaient devenues monnaie courante et que la demande de conseil en gestion de projet avait diminué. Puis en 2007, on m'a demandé d'introduire Scrum dans une entreprise de logiciels au sud de Londres. J'ai vu les résultats exceptionnels de cette équipe en termes de contrôle et d'efficacité. À partir de ce moment-là, j'ai commencé à utiliser certaines techniques Agile dans le cadre de projets traditionnels. Par exemple, en travaillant pour une banque américaine mondiale à Chicago, j'ai introduit BDD (Behavour Driven Development) dans les exigences des processus en cascade. Nous avons réduit de moitié le temps nécessaire pour passer au stade des exigences et, ce qui est plus important encore, nous avons réduit le nombre d’absence d’exigences de l’UAT (test de validation utilisateur), qui est passé d’environ 70% de défauts à moins de 10%. À partir de là, j'ai suivi une formation scrum master en ligne, j’ai assisté à une "Discipline Agile Masterclass" et je me suis certifié en tant que consultant de programme SAFe. Au cours des deux dernières années, j'ai assumé les fonctions de directeur de la transformation Agile en dirigeant une équipe de coachs pour améliorer les performances de l'entreprise.  

Quel est le plus gros problème / changement que vous voyez dans la communauté de Agile en ce moment?

Je pense que la communauté Agile a un défi majeur à relever pour mettre en œuvre Agile à l'échelle de l'organisation. Certaines personnes pensent que cela signifie «Agile à l'échelle», ce qui est loin de la vérité. Les frameworks Agile à l'échelle (SAFe, LeSS, S @ S, Nexus, etc.) permettent de combiner une équipe Scrum de 5 à 9 personnes afin de leur permettre de réaliser des tâches plus volumineuses. Les référentiels fournissent des conseils sur les processus d’organisation, de planification et de contrôle pour les grandes équipes utilisant Scrum ou Kanban comme mécanismes de contrôle. On croit à tort qu’un cadre Agile à l’échelle définira des mécanismes au niveau organisationnel pour lui permettre d’être Agile. Ils ne le font pas! Comme pour les référentiels du PMI ou la méthode PRINCE2, une organisation doit adapter les processus et pratiques Agile fournis par un cadre de référence afin de les adapter à son contexte organisationnel. Cependant, il faut prendre soin d'éviter de retirer les contraintes des méthodes traditionnelles pour les remplacer par celles Agile ! Agile s'appuie sur l'énergie, la créativité et les connaissances de l'équipe pour définir et proposer des solutions appropriées. Toute approche Agile à l'échelle de l'entreprise doit maximiser l'impact de ce potentiel humain.  

Quels conseils donneriez-vous à la communauté Agile ?

J’ai un mantra :

Agile sans métriques est anarchie

Agile sans qualité est inutile

Mon conseil est le suivant: concentrez-vous sur les chiffres utilisés dans les évênements Agile. Assurez-vous que les chiffres de planification, de prévision et de contrôle s'additionnent. Laisser les chiffres illustrer que le contrôle empirique est efficace. Publiez les chiffres à la haute direction (pas de comparaisons inter-équipes, s'il vous plaît!) afin qu'ils puissent constater les améliorations apportées. Deuxièmement, concentrez-vous autant sur les bonnes exigences que sur celles que vous appliquez aux évênements Agile. Les solutions de qualité ne se produisent pas par accident, elles se produisent par conception. Utilisez des techniques «shift-left» (test plus en amont) pour gérer la qualité.  

Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

Albert Einstein a un jour prononcé la célèbre phrase: “Dès que tu cesses d'apprendre, tu commences à mourir”. Comme je ne souhaite pas commer à mourir, je cherche à apprendre autant que je peux. Selon moi, à la différence d’un voyage, il n’y pas de fin à l’apprentissage. Comme je l’ai dit, Agile est un plat avec plein d’épices, Je veux toujours en savoir plus afin d'aider les organisations à devenir plus efficaces. Mon approche est donc Apprendre - Tester - Développer. Je souhaite en savoir plus sur l'utilisation de l'intelligence artificielle pour soutenir les entreprises et les équipes Agile. Il est très clair que certains aspects de l'agilité ne peuvent pas être améliorés «les individus et les interactions plus que les processus et les outils». Cependant, il existe des domaines dans lesquels l'IA peut ou devrait être appliquée pour augmenter la productivité. Le test en est clairement un, la gestion et la préparation du backlog en sont un autre. Le deuxième domaine sur lequel je souhaite en savoir plus est l'assurance qualité Agile. De nombreuses équipes pensent que, parce qu'elles utilisent Scrum, elles sont Agile. Je veux en savoir plus sur la façon de changer le comportement en matière de qualité. Nous parlons souvent de l’expertise du domaine Agile qui peut aider l’équipe. Nous parlons également de problèmes de qualité et de test, de trouver la solution parfaite «du premier coup», etc. Je suis intriguée par les compétences techniques et comportementales nécessaires pour devenir un coach qualité Agile. Enfin, comme mentionné précédemment, j'ai utilisé un tableau Kanban à des fins de contrôle de production dans l'industrie aéronautique. Je connais donc bien la technique. Cependant, je veux en savoir plus sur la planification et l'organisation en utilisant Kanban. En particulier, comment intégrer une équipe produisant des petits travaux pour de nombreuses équipes Scrum. Là où l’échelle et l’expertise spécialisée signifient que ces compétences ne peuvent pas être intégrées à l’équipe Scrum à court terme. Je souhaite utiliser la méthode PDCA selon la roue de Deming,  pour voir si nous pouvons faire plus que simplement traiter l'équipe Kanban en tant que fournisseur externe. Je souhaite également en savoir plus sur l'utilisation de Kanban pour améliorer l'agilité organisationnelle. Je parle du concept de portefeuille Kanban.  

Pouvez-vous nous en dire plus sur votre livre "The Agile Coaches Cookbook" ? 

En lisant et en apprenant toujours plus sur l'agilité, j'ai réalisé qu'il y avait beaucoup d’écrits sur l'Agile au niveau de l'équipe. Cependant, une fois que vous commencez à regarder Agile au niveau organisationnel, les ouvrages deviennent plus rares. “The Agile Coaches cookbook” répond exactement à cette problématique et comme un livre de cuisine, il fournit diverses recettes pour les coachs Agile.  Il y a 4 sections:  

• Le Master chef : outils et techniques pour le coaching Agile, comment créer un journal de coaching, déterminer quel type de coach Agile vous êtes, en utilisant un modèle de bilan de santé en équipe pour déterminer les interventions de l'équipe, etc.
• Recettes pour les équipes - explique comment lancer les équipes, passer des méthodes en cascade à Agile, parvenir à un backlog, gérer les risques en souplesse et illustrer le contrôle de projet.
• Recettes pour l'organisation - explique pourquoi l'adoption de l'agilité est si difficile, l'identification des défis systémiques, le coaching des sponsors et les changements du PMO.
• Le dîner de la transformation - réunissant tous les éléments, étapes de la transformation Agile, préparation d’un plan de transformation basé sur les objectifs, utilisation du PMO en tant que catalyseur Agile, solutions de rechange à la mise à l’échelle Agile, gestion de portefeuille Agile, utilisant des métriques pour démontrer le succès.

  L'objectif de ce livre est d'aider les scrum masters et les coachs Agiles à être plus efficaces. Une transformation Agile est rarement le domaine d'un seul coach Agile. Ce livre permet aux équipes de coachs Agiles de décider de leurs «grandes règles» et d’orchestrer leurs actions en harmonie plutôt que d’agir en tant qu’individus discordants.      

Jon Ward

Pratiquant Agile Agnostique, directeur de la transformation, coach, directeur de programme et responsable du changement. Avec plus de vingt ans d’expérience, Jon intervient dans un contexte international de changement Agile et organisationnel dans les secteurs des services financiers, de la banque, des assurances, des produits de grande consommation, de la télévision et de la vente au détail. Il est également certifié Disciplined Agilist and Certified Scrum Master.

Suivez Jon sur Linkedin ou consultez son site internet.

Ouvrez votre moteur de recherche et tapez “Agile et l’avenir du travail”. Vous serez peut-être surpris du nombre de rapports et d’articles publiés. Ayant commencé comme un processus de développement de logiciels, Agile est de plus en plus considéré comme un élément central de la nature même du monde du travail. On ne le considère plus uniquement comme un moyen d’obtenir les résultats escomptés, mais comme un état d’esprit qui influence les Business models et la vie professionnelle dans son ensemble. Gallup a publié The Real Future of Work: The Agility Issue, qui décrit le sens de l’agilité pour les chefs d’entreprise, l’agilité sur le lieu de travail et la gestion d’une entreprise agile. Ce rapport d’étude positionne fermement l’agilité des entreprises comme un moyen de gérer les perturbations et fournit des résultats pouvant guider les dirigeants dans leurs efforts pour développer une plus grande agilité au sein de leurs organisations. 20% des employés sont “tout à fait d’accord” pour dire que “le leadership de mon entreprise me rend enthousiaste pour l’avenir” -ce chiffre passe à 48% pour les employés qui considèrent leur entreprise comme étant “agile”. Le rapport souligne que le style de leadership fondé sur le commandement et le contrôle doit changer pour que les dirigeants puissent donner le pouvoir et le niveau de collaboration nécessaires à l’agilité des entreprises.      

Communication et collaboration – partage constant de connaissances

La nature du lieu de travail a énormément changé au cours des dernières années. On ne s’attend plus à ce que la conversation soit réduite au minimum et que tout le monde baisse la tête. En effet, la culture agile encourage la conversation continue, la collaboration et les relations. Avec une dépendance réduite à une hiérarchie de contrôle, les membres de l’équipe sont responsables les uns des autres et les relations consolidés renforcent ce sentiment de responsabilité. Le partage de connaissances interfonctionnel et la collaboration entre les différents départements ont le pouvoir de briser les cloisons qui entravent souvent le processus de transformation et réduisent le potentiel de rassemblement de perspectives différentes autour des défis. Gallup souligne que les systèmes existants dans les organisations créent souvent des obstacles à la circulation de l’information. Les chercheurs ont constaté qu’environ un quart seulement des répondants étaient «tout à fait d’accord» pour dire qu’ils étaient satisfaits de la coopération entre leur département et les autres départements de leur entreprise.  

Attitudes des employés

Les ressources humaines agiles se développe rapidement en tant que noyau stratégique pour toute organisation. Le rôle des ressources humaines a évolué avec la prise de conscience croissante que l’avenir d’une organisation dépend de la capacité d’adaptation de ses effectifs. Les études du Consortium ont identifié des problématiques tels que le bien-être et le développement personnel comme étant l’un des sept éléments essentiels de l’ADN d’une organisation Agile. Il a été prouvé que si les entreprises se concentrent d’abord sur la passion et leur raison d’être, les bénéfices suivront. L’un des principaux avantages des entreprises agiles est leur capacité à donner à leurs employés un sentiment d’optimisme quant à la capacité de survie et de prospérité de l’organisation dans un contexte de marché perturbé. *Gallup, The Real Future of Work: the Agility issue First published in Agile Business Consortium Blog, September 2018 and reproduced with kind permission of “Agile Business Consortium”. Translated by QRP International, on behalf of Agile Business Consortium in June 2019

La certification ITIL 4 Foundation est une certification professionnelle dans le domaine de la gestion des services informatiques. Cette certification vous permet de comprendre les concepts de la gestion des services et le nouveau cadre de référence ITIL 4. Il n'y a pas de pré-requis spécifiques mais une expérience professionnelle dans les services informatiques est recommandée.

 

Public visé de la certification ITIL 4 Foundation

• Les professionnels de la gestion des services.
• Les ITSM Managers actuels ou futurs.
• Les titulaires d’une certification ITIL V3 souhaitant mettre à jour leurs connaissances.

 

Examen ITIL 4

• Langue: Français
• Durée: 60 minutes
  • 25% de temps supplémentaire si vous passez l'examen dans une langue autre que votre langue maternelle
  • Supports autorisés : aucun
  • Examen à livre fermé
  • Questions: 40
  • QCM
• Taux d’admissibilité: 65% ou plus
• Niveaux de raisonnement de Bloom : Niveau 1 & 2 (Bloom’s levels 1 & 2</a)
  •  9 questions de connaissance (niveau 1)  = environ 22.5%
  • 31 questions de compréhension (niveau 2) = environ 77.5%
• Format de l’examen : En ligne ou papier
• Format du certificat : Numérique
  • Le certificat numérique est inclus dans les frais d'examen. Vous pouvez cependant demander un certificat papier à l'institut d'examen après obtention de votre examen.

 

Exemples de questions à l'examen ITIL 4 Foundation

Les questions sont toutes "à choix multiples" : standard, négative, mot manquant et liste

Exemple de question de type "standard" :

Laquelle des options suivantes est une source de meilleures pratiques ?

1. a) Q
2. b) P
3. c) R
4. d) S

 

Exemple de question de type "liste" :

Quel énoncé sur la gestion des actifs de service et des configurations est CORRECT ?

1. Elle supporte Q
2. Elle supporte P
3. Elle supporte R
4. Elle supporte S
5. a) 1 et 2
6. b) 2 et 3
7. c) 3 et 4
8. d) 1 et 4

REMARQUE : deux options parmi la liste sont correctes. Les questions de type "liste" ne sont jamais négatives.

 

Exemple de question de type "mot manquant"

Identifier le ou les mot(s) manquant(s) dans la phrase suivante.

Le/La [?] définit les exigences relatives à des services et assume la responsabilité des résultats de la consommation des services.

1. a) Rôle Q
2. b) Rôle P
3. c) Rôle R
4. d) Rôle S

 

Exemple de question de type "négative" :

Laquelle des options suivantes n'est PAS un domaine de valeur défini ?

1. a) Q
2. b) P
3. c) R
4. d) S

REMARQUE : les questions négatives sont utilisées uniquement à titre exceptionnel, lorsqu’une partie des acquis d’apprentissage consiste à savoir qu’un élément est manquant ou ne devrait pas se produire.

 

Objectifs de la formation ITIL 4 Foundation

Cet examen a été développé pour déterminer si, en tant que professionnel de l'informatique, vous pouvez démontrer une compréhension suffisante du cadre de référence de gestion de services

ITIL 4. Vous devez réussir l'examen ITIL 4 Foundation pour accéder aux certifications de niveaux supérieurs ITIL 4.

Après cette formation, le participant doit, entre autre, être capable de:

• Comprendre les concepts clés de la gestion des services informatiques.
• Comprendre comment les principes directeurs d’ITIL peuvent aider une organisation à adopter et à adapter la gestion de services  informatiques.
• Comprendre les quatre dimensions de la gestion des services informatiques.
• Comprendre l’objectif et les composants d’ITIL Service Value System.
• Comprendre les activités de la chaîne de valeur du service et leur interconnexion.
• Connaître le but et les termes des 15 pratiques ITIL.
• Comprendre 7 pratiques ITIL.

 

Certification ITIL 4 Foundation

Une fois la certification ITIL 4 Foundation obtenue, elle est valable à vie. Il n’y a pas de date d’expiration.

QRP International est un organisme de formation agréé par Peoplecert pour le compte d’Axelos. Il est autorisé à dispenser les formations ITIL 4 Foundation et peut vous préparer à l’examen de la  certification de gestion des services informatiques ITIL 4 Foundation.

Si votre organisation n’a pas encore adopté le mouvement DevOps, elle le fera probablement bientôt.

Dans le rapport sur l'état de DevOps d'InteropITX 2018, seulement 9% des décideurs interrogés dans le secteur des technologies de l’information ont déclaré que leurs organisations n'avaient aucun plan de transformation DevOps. Un tiers ont déclaré que leurs organisations avaient déjà adopté les principes DevOps et 46% ont prévu de le faire dans les deux prochaines années.

Au fur et à mesure que DevOps se répand, de nombreux responsables informatique se demandent quel type d'employés devraient recevoir une formation de base sur les principes fondamentaux de l'approche. Nous recommandons qu’au moins les dix types de profils suivants reçoivent une formation de base sur DevOps:

1. 1. Développeur.
   2. Exploitant.
   3. Assurance Qualité et testeur informatique.
   4. Chef de projet.
   5. Responsable informatique.
   6. Directeur Informatique.
   7. Partie prenante.
   8. Sécurité Informatique.

 

1. Consultant.
2. Fournisseur informatique.

 

1. Développeur

 

Dans de nombreuses organisations, DevOps commence avec l’équipe de développement d’applications qui adopte les méthodologies Agile. DevOps se répand au fur et à mesure que les membres de l'équipe d’exploitation commencent à suivre les mêmes principes.

 

2. Exploitant

DevOps repose sur une intégration plus étroite entre le développement et les opérations. Il va donc de soi que les personnes impliquées dans le déploiement, la configuration et la maintenance de vos applications et de votre infrastructure devront comprendre ce qu'est vraiment DevOps.

 

3. Assurance Qualité et testeur informatique

 

L’équipe de test joue un rôle essentiel dans l’intégration et la livraison continues, et la présence de ce groupe est l’une des clés de l’adoption réussie de DevOps.

 

4. Chef de projet 

 

Le passage du développement traditionnel “en cascade” à des processus agiles, signifie que les chefs de projet doivent repenser radicalement la manière dont ils établissent leurs calendriers et leurs plans de flux de travail.

 

5. Responsable informatique

 

Aucune mise en œuvre de DevOps ne peut réussir si les responsables ne défendent pas activement l'approche et n’encouragent pas les équipes à utiliser les principes DevOps au quotidien.

 

6. Directeur Informatique

 

La plupart des équipes DevOps qui réussissent sont celles avec des CIO, des CTO et des directeurs informatique qui plaident pour l’adoption de cette approche.

 

7. Partie prenante

 

DevOps affecte les différentes parties prenantes qui travaillent régulièrement avec les services informatiques autant que les professionnels de l'informatique. Si tout le monde parle la même langue, cela rendra toute l'entreprise plus productive.

 

8. Sécurité Informatique

 

De nombreuses organisations n’adoptent pas seulement DevOps, mais également DevSecOps, qui intègre la sécurité et oblige tous les membres du service informatique de l’entreprise à être responsables de la sécurité.

 

9. Consultant

Si vos clients vont adopter des approches DevOps, vous devez comprendre les conséquences des changements à venir sur leur culture, leur technologie et leurs processus, même si votre mission de conseil ne concerne pas directement la gestion des services informatiques, DevOps, Lean, Agile ou IT.

 

10. Fournisseur informatique

Idem pour les fournisseurs IT. Si vous souhaitez que les entreprises choisissent vos outils et vos solutions, vous devez démontrer que vos produits et services sont conçus en adéquation avec les environnements DevOps.

Bien entendu, de nombreux experts vous diraient que toute personne travaillant dans l'informatique ou avec l'informatique pourrait bénéficier de l'apprentissage des bases de l'approche DevOps. Même s’il s’agit d’un cliché, il est vrai que DevOps nécessite une transformation culturelle. Lorsque tous les membres de l'équipe partagent les mêmes connaissances et le même vocabulaire, cela facilite grandement la mise en œuvre du changement de culture.

Suivre cette formation ensemble, que ce soit en ligne ou en présentiel, offre l’avantage supplémentaire d’une expérience partagée. Elle donne également aux membres de l'équipe l'occasion d'apprendre les uns des autres et de commencer à apporter certains des changements nécessaires à leur transformation culturelle.

Si certains membres de l'équipe pouvaient bénéficier d'une compréhension de base de DevOps, nous vous encourageons à envisager une certification DevOps Foundation.

© 2019 DevOps Institute. All Rights Reserved.

Translated by QRP International, on behalf of DevOps Institute in July 2019

Consultant expert sur les activités de tests et de qualification, Bernard Gauchier est également formateur sur les référentiels ISTQB et TMMI. Il intervient sur des programmes de transformation DevOps en mettant en place les procédés et outils de Continuous Testing et en étant impliqué dans la coordination des différents chantiers de transformation et d’accompagnement au changement.   Quelle est votre fonction actuelle ? Je suis consultant expert sur les activités de tests et de qualification.   Quelles sont vos missions ? Mes missions consistent à conseiller les DSI dans la mise en place de la démarche DevOps, l’amélioration et l’industrialisation du processus de Test et de Qualification. J’accompagne les équipes dans l’analyse de l’existant, la réalisation des plans d’industrialisation, le choix de l’outillage  à travers des formations ou du coaching. Je suis également formateur sur les référentiels ISTQB et TMMI.   Comment êtes-vous arrivé à participer au mouvement DevOps? Qu'est-ce qui vous a attiré, vous a plus ? Déjà certifié ISTQB Test Manager, j’ai pu intervenir sur un programme de transformation DevOps en mettant en place les procédés et outils de Continuous Testing et en étant impliqué dans la coordination des différents chantiers de transformation et d’accompagnement au changement. J’ai complété cette expérience terrain par la certification DevOps Foundation pour avoir une vision plus globale et pouvoir ainsi partager avec mes pairs.   Quels sont les plus gros problèmes / changements que vous voyez dans la communauté DevOps en ce moment? Il existe différentes problématiques. Tout d’abord, le risque existe de limiter cette approche sur des aspects essentiellement techniques centrés sur des choix de plateforme et d’outils en négligeant les aspects culturels et comportementaux liés à DevOps. Il est important de se poser les bonnes questions en amont, de ne pas oublier les aspects processus et organisationnels  au-delà des problématiques outillage. Le second risque est de proposer une solution trop packagée dès le départ, qui risque de ne pas être appliquée par les équipes, ou partiellement car elles n’auront pas été impliquées ou informées. Enfin vouloir aller trop vite. Il peut arriver que le projet de mise en œuvre ai besoin d’une pause de façon à recueillir les retours significatifs des équipes afin le cas échéant de revoir le périmètre, le timing et le budget.   Quelles sont pour vous les clés du succès d'une transformation digitale ? En quoi DevOps répond à la problématique ? La principale clé du succès reste l’acceptation du changement et son bien-fondé par l’ensemble des acteurs embarqués dans une transformation digitale, qui passe par une communication claire et effective mais également l’engouement et la motivation des équipes. DevOps a ceci de particulier qu’il est censé rompre avec les clivages habituels (X développe, Y exploite), il va favoriser (et instituer) ainsi une approche partagée des enjeux, des objectifs et des solutions garantissant une valeur métier au projet.   Citez trois notions que vous souhaiteriez apprendre dans un proche avenir pour vous développer en tant que professionnel ?

• Compléter mes connaissances dans les solutions de Continuous Testing.

En effet les solutions sont en constante évolution et je souhaite régulièrement me mettre à jour sur le sujet.

• Développer ma capacité de coaching et de formation sur DevOps.

Je suis notamment intéressé par le module  DevOps Test Engineering (DTE) ®.

• Participer à une communauté autour de DevOps, comme par exemple le DOI ou le DevOps Rex.