Actualité

Lors de sa précédente Interview (Comment les Bonnes Pratiques abordent-elles la communication ?), Xavier Van Lindt nous expliquait comment les Bonnes Pratiques permettent d’éviter les problèmes de communication rencontrés par les SI. Dans ce deuxième article, Xavier nous présente comment les Bonnes Pratiques permettent d’éviter les problèmes de sécurité rencontrés par les SI. En effet, la seconde problématique observée qui rejoint le premier point sur le manque de communication est la sécurité. La sécurité est le résultat d’une communication efficace entre la direction métier et le service informatique. La sécurité informatique n’est qu’un alignement sur les besoins en sécurité évoqués par le métier. Là aussi l’impact se répand sur les 3 niveaux hiérarchiques de l’entreprise (stratégique/tactique/opérationnel). C’est donc la gouvernance qui va permettre de savoir quels sont les besoins et les exigences des métiers vis-à-vis de la sécurité.  

Bonnes pratiques en matière de sécurité.

Plusieurs Bonnes Pratiques abordent le thème de la sécurité. Dans le cadre ITIL 4, la sécurité est étudiée dans les modules stratégiques ITIL Direct Plan and Improve et ITIL Digital and IT Strategy. Dans DevOps, il existe un module dédié à la sécurité, qui est un de ses principes fondamentaux, DevSecOps. Contrairement aux idées préconçues, la sécurité n’est pas qu’un souci de conception. Il ne suffit pas de mettre des mots de passe, des firewalls ou des ISP. Les modules DevOps enseignent que la sécurité est présente au quotidien quand on est dans le RUN (la production). Lorsqu’on est dans le run, le concept primordial de la sécurité s’appelle l’observabilité. Souvent ce que l’on oublie c’est qu’il est capital d’observer tout ce qui se passe pour ne rien louper au niveau de la sécurité. La sécurité ne se résume pas simplement au hacking, le phishing ou le spamming. La sécurité concerne également la disponibilité des données, en plus de la confidentialité et de l’intégrité. DevOps, à travers ses modules SRE, Continuous Delivery et DevSecOps se concentre sur le fait de mesurer tout ce qui se passe en production pour être certain de garantir la disponibilité. Le référentiel maître de la sécurité reste la série ISO 27000. ITIL mentionne la sécurité en tant que pratique mais DevOps, d’une façon très opérationnelle se focalise sur l’observabilité et la culture. Dans DevOps Foundation et DevSecOps la sécurité n’est pas que le rôle du RSSI mais le problème de TOUS les membres de l’organisation, ce qui en fait un phénomène culturel. La sécurité n’a rien de technique, elle est avant tout culturelle et vient du métier. Tout le monde doit être concerné, ce qui est bien mentionné par DevOps. Ainsi, ce qu’on va attendre du RSSI n’est pas simplement d’évoquer des politiques de sécurité (comme évoqué dans la formation ITIL 4) mais également une évangélisation de toute la DSI, ainsi que des utilisateurs et des clients aux niveaux des différents aspects de sécurité, (tactique stratégique ou opérationnelle). La sécurité est partout et concerne tout le monde et pour y remédier, il faut communiquer ! Comme la sécurité n’est pas qu’une histoire de politique, des mécanismes ou systèmes doivent être conçus, testés et supervisés en exploitation.  

5 concepts universels pour protéger les informations

Il existe 5 concepts universels que l’on retrouve dans les référentiels DevOps, ISO et ITIL, pour protéger les informations dont l’organisation a besoin pour mener à bien ses activités :

• La confidentialité : accès aux données limitées aux personnes autorisées.
• L’intégrité : exactitude dans tout le système.
• La disponibilité : donnée disponible quand, où et pour qui.
• L’authentification : s’assurer de l’identité du demandeur.
• La non-répudiation : pouvoir prouver l’action exécutée.

Cependant, le cadre DevSecOps élargit le sujet, le rend culturel en plus d’être technologique et fait un focus énorme sur l’observabilité. Savoir tout ce qui se passe dans le quotidien de la production fait partie intégrante de la sécurité. Malheureusement, même si quasiment toutes les entreprises ont des outils d’observabilité, il n’y a pas toujours quelqu’un devant les écrans pour voir ce qui se passe ou on ne voit pas vraiment ce qu’on devrait voir, cela revient alors à donner un coup d’épée dans l’eau. ITIL appelle cette pratique “la gestion des évènements”; DevOps, “l’observabilité” mais c’est surtout DevOps qui se concentre sur la criticité de la sécurité et de la gestion des évènements. Pour un professionnel qui souhaiterait exécuter la sécurité, je préconise la formation ISO 27000 et pour le professionnel qui souhaite comprendre la problématique de la sécurité dans sa globalité je préconise plutôt une formation DevSecOps. Vous avez aimé le deuxième volet de l’interview ? Consultez notre troisième et dernier article sur le recrutement de nouveaux talents : Comment les Bonnes Pratiques répondent-elles à la problématique du recrutement de talents, rencontrée par les SI ?

Selon la définition proposée par les Dictionnaires Le Robert, la procrastination est la tendance à remettre au lendemain, à ajourner, à temporiser. En 2013, Katrin Klingsieck s’est intéressée aux similarités qui existent entre les définitions, telles que la notion d’intention, de délai ou d’inconfort subjectif. En somme, elle définit la procrastination comme étant le report volontaire d’une activité importante, attendue ou nécessaire, malgré la probabilité que les conséquences négatives surpassent les conséquences positives de ce même report.  

Procrastination : origine et étymologie

Le mot “procrastination” serait apparu au XVème siècle et tient son origine du latin (crastinus = demain). La procrastination devient alors la tendance à différer des décisions. Le mot a disparu peu à peu, puis est revenu à la mode au cours du XIXème siècle notamment suite au roman de Marcel Proust « À l’ombre des jeunes filles en fleur », où l’auteur décrit, d’une manière magistrale, la procrastination sans utiliser une seule fois le terme général.  

Comment s’appelle une personne qui remet tout au lendemain ?

Une personne qui remet tout au lendemain est appelée un procrastinateur ou une procrastinatrice. Rassurez-vous, la tendance à tout remettre au lendemain a également son opposé : la tendance à tout faire tout de suite et ça n’est pas mieux ! Ainsi le contraire de la procrastination s’appelle donc la précrastination !  

La procrastination en chiffres

Selon l’étude YouGov, plus d’un français sur deux affirment procrastiner régulièrement. Une pratique particulièrement marquée chez les étudiants qui sont 79% à s’avouer procrastinateurs – contre 44% des retraités. Le français procrastinerait d’ailleurs en moyenne une heure par jour au travail ! En l’espace de seulement 40 ans, la procrastination aurait ainsi augmenté de 300 à 400 %, selon Diane Ballonad Rolland, qui a écrit l’ouvrage «J’arrête de procrastiner, 21 jours pour arrêter de tout remettre au lendemain», aux éditions Eyrolles. Le phénomène prend tellement d’ampleur qu’en 2010, une jeune maison d’édition lui a attribué une journée mondiale… et oui, chaque 25 mars se fête la journée mondiale de la procrastination.  

Quelles sont les causes de la procrastination ?

Les diverses études réalisées sur le sujet ont tristement conclu que les français procrastinent souvent pour regarder des vidéos, passer du temps sur Internet ou tout simplement dormir… oui mais pourquoi ressent-on le besoin de procrastiner ? La procrastination est un phénomène qui fait l’objet de nombreuses études et ce depuis des années. En 1984, Solomon et Rothblum avancent la théorie selon laquelle

“l’anxiété générée par la crainte de ne pas être à la hauteur des attentes des autres ou de ses propres attentes ainsi que le caractère aversif du travail sont en grande partie responsable de l’évitement de la tâche”.

En 2002, soit plus de 20 ans après, Dewitte et Schouwenburg concluent, quant à eux, qu’une partie de la procrastination est explicable par un manque de concentration et une propension à être distrait. Concrètement on n’en sait rien mais voici les théories les plus souvent avancées :

• Les difficultés de concentration physiologique et la tendance à l’hyperactivité
• Les nombreuses distractions qui nous entourent
• La mauvaise gestion du temps et des priorités
• La recherche de la perfection et la peur de l’échec
• Le manque de compétence ou de confiance en soi
• On ne sait pas par où commencer
• La flemme

Lors de sa conférence TED, Tim Urban, auteur du blog wait but why, explique que selon lui il existe deux types de procrastination :

Lorsqu’il y a une date limite

Lorsque les individus ont une deadline pour les tâches à effectuer, les effets de la procrastination sont contenus dans le court terme car après un certain temps la panique s’en mêle et le stress de la dernière minute se transforme en source de motivation et d’énergie.

Lorsqu’il y a une situation sans échéance :

Malheureusement le seul mécanisme du procrastinateur pour faire des choses difficiles est la panique, or dans ces situations, il n’y en a pas et les effets de la procrastination se propagent à l’infini contraignant les individus à être des spectateurs de leur propre vie. Abraham Lincoln disait:

“Vous ne pouvez échapper à la responsabilité de demain en l’évitant aujourd’hui”.

 Alors comment arrêter de se chercher des excuses et de repousser à plus tard ce qui peut être fait aussitôt ?  

10 conseils pour éviter de procrastiner

• Planifier son travail
• Identifier les priorités
• Diviser les gros travaux en petites activités
• Réaliser une TO DO liste
• Se fixer des objectifs réalisables
• Associer tâche pénible et récompense
• Faire des pauses et conserver du temps pour la détente
• Choisir des moments optimums pour travailler dans des conditions optimales et éviter toute source de distraction
• Se fixer des deadline et s’y tenir
• Savoir s’entourer et demander de l’aide si besoin

  Les techniques agiles sont idéales pour lutter contre la procrastination ! Parmi les plus connues, on retrouve la technique de priorisation MOSCOW, le timeboxing ou encore Kanban, qui prône la visualisation des flux de travail par le biais d’un tableau, permettant de prioriser et suivre l’état d’avancement des tâches à accomplir.

Agile PM est une méthode de gestion de projet agile qui consiste en une approche innovante capable d’allier la gouvernance et la rigueur nécessaires pour opérer en gestion de projet avec l’agilité et la flexibilité nécessaires aux organisations pour s’adapter aux changements constants. Dans cet article, nous approfondirons les éléments clés de la méthode et expliquerons ses concepts de base.  

Le framework de la Business Agility

Le cadre Agile PM illustre les éléments nécessaires pour rendre une organisation vraiment Agile afin qu’elle puisse devenir plus adaptative, créative et résiliente. Agile Business Consortium a structuré le cadre de manière à aider les organisations à adopter le concept de Business Agility, ce qui leur permet de :

• S’adapter rapidement aux changements du marché – à la fois internes et externes
• Répondre rapidement et de manière flexible aux demandes des clients
• Adapter et conduire le changement de manière productive et économique sans compromettre la qualité du produit
• Avoir toujours un avantage concurrentiel

 Source : Agile Business Consortium  

À qui s’adresse Agile PM ?

 Agile PM est la certification adaptée à la fois aux professionnels et aux organisations complexes. C’est le cadre adapté aux professionnels qui souhaitent adopter une approche de gestion de projet flexible et collaborative en améliorant :

• standard
• qualité
• vitesse de livraison

Toutes les organisations cherchant à intégrer une approche Agile à leur propre structure tout en continuant à suivre les normes, la rigueur et la visibilité typiques de la gestion de projet, peuvent s’appuyer sur la méthodologie Agile PM de manière à pouvoir intégrer leurs propres processus avec la rapidité du changement garantie par la méthode Agile, et ce quelque soit leur complexité et leur structure.   Agile PM vous intéresse ? Consultez notre article La méthode Agile PM est-elle faite pour vous ? pour savoir si elle correspond à vos besoins.  

Avantages d’Agile PM

Flexibilité

Agile PM vous permet d’augmenter la flexibilité à la fois en termes de produit et de processus. Si l’objectif est d’améliorer la qualité, Agile PM ne fixe aucune limite au changement.

Transparence et responsabilité

Si tous les membres sont responsables du processus et peuvent voir les mises à jour à chaque étape de développement, le travail se déroule avec une plus grande transparence et tous les professionnels seront plus impliqués et motivés pour atteindre les objectifs.

Résolution de problèmes

Si tous les membres de l’équipe sont impliqués et bien informés des mises à jour, ils parviennent également à acquérir des compétences et des connaissances plus approfondies. Cela permet à chaque professionnel de résoudre les problèmes de manière indépendante.

Moins de risques d’erreur

La division du travail en petites étapes permet des contrôles réguliers. Cela pousse à créer une culture de responsabilité dans laquelle chaque membre de l’équipe se sentira impliqué.  

Le processus DSDM

Agile PM est la seule méthode qui considère le cycle de vie d’un projet allant au-delà du périmètre du développement. Agile Business Consortium soutient que chaque projet doit être aligné pour définir clairement les objectifs stratégiques, ayant ainsi la possibilité de se concentrer sur la réalisation des bénéfices escomptés. Les «bénéfices attendus» sont extrêmement importants car une approche Agile doit pouvoir apporter des bénéfices à l’entreprise plus rapidement qu’une approche traditionnelle. Pour cette raison, le cycle de vie défini dans Agile PM commence par la phase de pré-projet, permettant ainsi de démarrer plus tôt et d’atteindre les bénéfices plus rapidement. Source : APMG International Les 7 phases du projets sont :

• Phase Pré-projet : elle sert à définir que le projet est cohérent et correctement défini
• Phase Faisabilité : examiner la rentabilité, le rapport coût-bénéfice du projet
• Phase Fondations : créer une base solide pour le projet
• Phase Développement évolutif : développement du ou des produit(s)
• Phase Déploiement : envoi du ou des produit(s) en production
• Phase Post-Projet : évaluation des bénéfices du projet

Le processus montre la méthode et les options possibles; chaque projet tire son cycle de vie directement de ce même processus. La méthode comprend plusieurs options disponibles pour l’évolution du projet : d’un chemin linéaire qui commence par la phase de pré-projet et se termine par la phase de post-projet à des chemins plus complexes qui nécessitent des étapes répétées à travers certaines phases. Selon cette structure, le projet est divisé en courtes périodes avec des délais qui ne peuvent pas être prolongés. Le cycle de vie est défini à partir des étapes embryonnaires du processus et sa structure dépend des éléments propres à chaque situation individuelle.  

Certification Agile PM

Le schéma de certification Agile Project Management comprend 2 niveaux :

• Agile PM Foundation
• Agile PM Practitioner

Agile PM Foundation

La formation Agile PM Foundation s’adresse à tous les chefs de projet et professionnels qui souhaitent adopter la méthode Agile et vise à enseigner aux candidats la philosophie, les principes, les processus, les produits et les techniques d’Agile PM. L’examen Agile PM Foundation se compose de 50 questions à choix multiples et dure 40 minutes.

Agile PM Practitioner

La certification Agile PM Practitioner vise à établir si les candidats ont une connaissance suffisante de la méthode Agile Project Management pour pouvoir les appliquer à un scénario donné. L’examen, qui n’est accessible que si vous êtes déjà en possession de la certification Agile PM Foundation, se déroule en 150 minutes et se compose de 4 questions d’une valeur de 20 points chacune.  

Comment obtenir la certification Agile PM ?

Pour obtenir la certification Agile PM, il est nécessaire de suivre une formation auprès d’un organisme de formation accrédité par APMG-International (Accredited Training Organizations ATOs). QRP International est un ATO reconnu pour donner des formations PRINCE2 et accrédité par APMG-International. Vous souhaitez obtenir la certification Agile PM ? Notre formation ludique inclut les examens et le manuel officiels !

Quand on pense distanciel, on pense forcément virtuel. Et quand on parle de virtuel, on a souvent l’impression de déshumaniser le relationnel, de ne pas le rendre réel ! Beaucoup n’aiment pas, certains on pas mal d’a priori, d’autres n’ont pas le choix de s’y mettre. Quoiqu’il en soit nous sommes de plus en plus confrontés à ce distanciel, par choix ou par obligation, parfois avec une certaine résistance, mais l’actualité a encore une fois propulsé et accéléré une pratique qui existe depuis déjà quelques années, mais qui peinait parfois à trouver un véritable essor. Alors qu’en tant que formateurs on nous demandait de plus en plus de nous adapter à un enseignement à distance, certains prenaient vraiment le temps de s’y mettre… et je plaide coupable, j’en faisais partie ! Les formations à distance attirent de plus en plus de monde aujourd’hui, le secteur est dans une évolution exponentielle, l’offre explose et on aurait presque du mal à s’y retrouver. Comment concilier formation à distance et accompagnement ? Comment faire en sorte de motiver, de guider et d’être présent à travers un écran ? Comment s’assurer de la réussite de ses stagiaires et de ses apprenants ? Autant de questions que les formateurs se posent aujourd’hui !  

1. Le rôle du formateur : donner envie… même à distance !

Certainement l’aspect le plus complexe dans cette nouvelle équation… comment réussir à attirer et à donner envie à quelqu’un à travers son écran ? Encore plus quand on est face à plusieurs stagiaires en même temps ? Être formateur, c’est non seulement savoir transmettre son savoir-faire et ses compétences, c’est aussi avoir la capacité de fédérer un groupe de personnes, les motiver, leur donner envie, les attirer en somme pour leur permettre d’acquérir des notions, alors que bien souvent cela fait un moment qu’ils ont quitté les bancs de l’école ! Le but n’est pas seulement qu’ils puissent apprendre, c’est aussi d’éviter le décrochage. Alors quand en prime tout cela se passe à distance, à travers un écran, la tâche devient encore plus ardue et compliquée. C’est là que la force d’animation et de persuasion du formateur entre en jeu :  il faut réussir à attirer malgré tout par le fond et par la forme, alors qu’à la base on est plus figés derrière les écrans, et que la posture et la gestuelle sont quand même mis à mal…. Oui mais ! Rien n’est impossible, rappelons-le, à celui qui ose et qui tente. Il est évident que passer 2h devant une personne qui va parler non-stop avec une voix monotone de sujets rébarbatifs, que vous soyez en présentiel ou en distanciel, vous aurez du mal à garder votre attention et ne pas avoir envie de tout lâcher… Osez, multipliez les formes de transmission : vidéos, power point, dessins, ateliers en petits groupes, échanges, jeux… en vérité on peut faire beaucoup même à distance. Le tout est de tenter et d’essayer, tout comme on l’aurait fait devant un groupe de personnes dans une salle. Il est aussi important de permettre plus de pauses lorsque vous animez en direct, il faut penser à casser la monotonie et ne pas hésitez à réduire les plages de cours par rapport à ce qui se fait en présentiel. Que ce soit pour le formateur ou les stagiaires, la fatigue est en effet plus importante, physiquement et mentalement, et il est donc important d’en tenir compte pour ne pas risquer de perdre quelques personnes en cours de route.  

2. Accompagner derrière son écran

Une fois que l’on se sent un peu plus à l’aise avec l’outil numérique, et que les cours et les séances sont adaptées en fonction, il ne faut pas oublier que l’essentiel reste de pouvoir accompagner chaque stagiaire de la même façon que s’il était avec vous dans la même pièce. Une formation à distance peut en effet créer une certaine forme d’isolement et de solitude : déjà le stagiaire doit être suffisamment autonome et responsable pour ne pas lâcher en cours de route, pour ne pas perdre sa motivation et pour fixer un cadre et des objectifs comme s’il était suivi en direct. Bien que cela dépende aussi de la capacité à chacun à s’auto motiver et à s’auto discipliner, il n’en reste pas moins que c’est aussi à l’équipe pédagogique et aux formateurs d’être suffisamment présents pour apporter tout l’aide nécessaire à chacun des apprenants. Les organismes de formations multiplient les outils à ce propos : outre les émargements à distance, et les suivis pédagogiques classiques, de plus en plus d’organismes font appel également à des tuteurs, sorte de coachs ou mentors, qui viennent en appui aux formateurs pour s’assurer du bon suivi des cours, de l’avancée en formation et qui viennent proposer leur aide et leurs conseils en cas de besoin. Cela permet de garder un lien et un contact continu tout au long d’une formation avec une personne référente et de casser ce sentiment d’isolement. Il est important aussi de continuer à fixer des objectifs et des deadlines aux stagiaires, et de s’assurer de pouvoir les écouter et être présents, même à distance. Proposer un agenda en ligne, fixer des RDV périodiques, pourquoi pas organiser des plages de questions/réponses… encore une fois les outils à disposition sont nombreux et peuvent permettre de tisser un vrai lien avec chaque apprenant. Il faut en réalité se détacher de l’aspect technique, pour remettre l’humain au centre de tout ça, le cœur même du métier et de la formation.  

3. Comment réussir sa formation à distance ?

J’entends parfois des gens me dire : « au moins si je fais une formation à distance j’aurais le temps de faire ça à mon rythme, comme je le veux ! » Oui… mais non. Parce que si on commence à trouver une excuse pour ne pas faire ça un jour, on en trouvera forcément une autre pour retarder l’envoi du devoir un autre jour et ainsi de suite…La réalité c’est que nous ne sommes pas tous fait pour suivre une formation à distance ! Il faut vraiment voir ça comme un travail, s’imposer un rythme, peu importe lequel, mais surtout il faut s’y tenir. Être rigoureux, organisé et discipliné. Sinon vous risquez de suivre une formation ad vitam aeternam… et en perdre en cours de route, l’essence même, la motivation et l’envie (et l’argent !). Tout comme le télétravail, il est important d’organiser son espace, son emploi du temps, noter sa progression et ne pas perdre de vue l’objectif final : l’obtention de son titre, de son diplôme, de sa certification…. Il faut également impliquer et avoir le soutien de ses proches, oui on est chez soi, mais non, on n’est pas à la maison à ne rien faire ou à s’occuper de tout sauf de sa formation. Faire prendre conscience à votre entourage du sérieux de votre démarche, c’est vous permettre d’en prendre conscience à votre tour. Votre formation n’est pas moins importante parce que vous ne vous déplacez pas tous les jours en centre de formation ! Que ce soit donc à distance ou en présentiel, la place de l’humain reste primordiale dans une démarche de formation. Le tout est de réussir à s’adapter et à adapter les outils mis à disposition et de se sentir suffisamment à l’aise pour transmettre au mieux à tous les apprenants. Ecouter, accompagner, guider, restent les éléments incontournables d’une formation qu’elle qu’en soit la forme ! Pour en savoir plus sur la formation en classe virtuelle avec QRP International, consultez notre page dédiée à la formation à distance.  

Olivia Beltrani

Fondatrice de Comm On Board, Olivia est formatrice en communication et RH. Elle est également consultante en bilans de compétences, bilans professionnels, bilan d’orientation jeunes et VAE. Suivez Olivia sur Linkedin

Nous entendons régulièrement dire que le changement est inévitable et est toujours présent dans toutes les organisations, quelle que soit leur taille. Nous savons qu’il est essentiel pour les organisations de reconnaître le changement et de le saisir dans son ADN. Nous pensons également que gérer la partie humaine d’un changement est souvent la partie la plus compliquée et la plus importante d’une transformation. L’implication des ressources dans le changement peut être décisive pour le succès ou l’échec de l’initiative. Faire face au changement (et à son impact) est une priorité absolue pour les organisations. Et c’est là que la conduite du changement entre en jeu.  

Conduite du changement : définition et concepts clés

La conduite du changement est l’approche pour gérer le changement. Il comprend les processus, les outils et les techniques utilisés pour gérer l’aspect humain du changement et obtenir les résultats commerciaux souhaités. En outre, la conduite du changement se concentre sur la manière d’aider les ressources à accepter, adopter et utiliser le changement dans leur travail quotidien. La conduite du changement est un processus mais aussi une compétence. Il existe différents modèles/approches/méthodes de conduite du changement, développés par différents organismes d’accréditation internationaux. Bien que chaque organisme/institut ait ses propres approches et cadres, l’objectif reste le même : aborder le côté humain du changement au sein des organisations. La conduite du changement aide les organisations à optimiser les ressources, les processus et la technologie nécessaires pour obtenir des résultats commerciaux.  

Quels sont les avantages d’une approche en conduite du changement ?

Les approches et les certifications en conduite du changement :

• Offre aux professionnels la possibilité de développer leurs compétences pour faire face au changement
• Aide à mettre en œuvre le changement correctement et efficacement
• Fournit un soutien et une motivation efficaces aux ressources et aux équipes pour accepter le changement
• Aide les responsables des initiatives de changement à surmonter les résistances éventuelles
• Fournit des conseils sur la façon de gérer et d’informer les principales parties prenantes pendant le processus de changement
• Accélère la mise en œuvre des initiatives de changement
• Permet aux organisations d’économiser puisqu’une mauvaise gestion du changement coûte très chère aux entreprises

Enfin, une gestion efficace du changement dans votre organisation augmente les chances de succès de l’entreprise.  

Certification Change Management

La gestion efficace du changement suit un processus structuré et utilise une gamme d’outils pour viser un changement individuel et organisationnel réussi. Comme mentionné précédemment, il existe plusieurs certifications qui peuvent améliorer la capacité de gérer des projets, de gérer les ressources et de diriger une organisation à travers les changements. Les certifications de conduite du changement les plus connues sont délivrées par les organismes suivant :

• Change Management Institute
• Prosci
• Association of Change Management Professionals (ACMP) – Certified Change Management Professional (CCMP)

Une approche de gestion du changement peut préparer et soutenir les ressources pour réussir à faire face au changement, ce qui peut conduire au succès de l’organisation et à des résultats tangibles.  

Le Change Management Institute (CMI)

Le Change Management Institute est une association internationale, indépendante et à but non lucratif de professionnels du changement qui cherchent constamment à repousser les limites de la profession de gestion du changement. La certification Change Management a été développée par APMG International en collaboration avec le Change Management Institute et comprend :

• Un schéma de certification
• The Change Management Handbook – Effective Change Manager’s Handbook (article de blog lié dans le futur)

La certification a été créée pour aider les organisations et les professionnels à gérer l’impact du changement. Les formations Change Management fournissent aux participants les connaissances, les théories et les techniques nécessaires pour planifier et mettre en œuvre efficacement des initiatives de changement.  

Le schéma de certification Change Management

Le schéma de certification de la gestion du changement comporte deux niveaux :

Change Management Foundation

Ce niveau introduit l’approche de gestion du changement. L’examen Change Management Foundation vise à vérifier que vous avez un niveau suffisant de connaissances en gestion du changement pour pouvoir travailler en tant que membre d’une équipe chargée d’une initiative de changement au sein de l’organisation.

Change Management Practitioner

Le but de l’examen Change Management Practitioner est de vérifier que vous avez acquis un niveau suffisant de connaissances pratiques pour appliquer et personnaliser les directives de gestion du changement dans une situation de changement donnée au sein de l’organisation.  

Comment obtenir une certification en conduite du changement ?

Pour obtenir la certification Change Management, il est nécessaire de suivre une formation auprès d’un organisme de formation accrédité par l’APMG (Accredited Training Organizations (ATOs)). QRP International est un ATO reconnu pour la conduite du changement, accrédité par APMG. Nous sommes autorisés à proposer la formation Change Management Foundation et la formation Change Management Practitioner.   Sources: What is Change Management, Change Management Institute What is Change Management and How Does it Work?, PROSCI

Comme beaucoup d’entre vous le savent, la sortie du nouveau PMBoK est prévue pour cette année. Oui, comme beaucoup d’entre vous, après avoir obtenu ma certification PMP, je suis impatient d’obtenir ce nouvel exemplaire – Heureusement, les membres du PMI ont un accès gratuit à la version électronique via pmi.org. Vous êtes nombreux à vous demander pourquoi un tel changement ? Quel était le gros problème? Et pour répondre à ces questions, il est important de comprendre le paysage commercial et sociétal dans lequel nous nous trouvons. Il y a quelques années, j’ai proposé une version légèrement différente de ce que nous savons tous être le modèle VUCA, appelée DACRI. Ce modèle a souligné que le monde a évolué vers une gestion de projet plus diversifiée, ambiguë, complexe, en évolution rapide et interdépendante. La pandémie du COVID-19 a accéléré ces facteurs, tout en perturbant les modes de travail «normaux», entraînant des changements sans précédent dans les entreprises et la société.   Ces défis sans précédent ont catalysé la nécessité pour les entreprises de permettre des transformations plus agiles et plus rapides sur tous les fronts. Une chose est sûre, de nombreuses forces environnementales sont en jeu pour transformer notre métier de chef de projet. Sur le plan stratégique, le PMI souligne à juste titre les forces ci-dessous qui nécessitent une évolution continue de la gestion de projet pour aider à «permettre aux gens de faire des idées une réalité», ce qui est l'essence même de la gestion de projet :

“La seule constante dans la vie est le changement”-Heraclite

Avec le changement de l'environnement, l'impact sur le travail du projet est indéniable. Selon un rapport d’Accenture, intitulé «Shaping the Agile Workforce», 79% des dirigeants conviennent que le travail passe des rôles aux projets. Cela aura un impact sur le nouveau PMBoK.  

Le nouveau PMBoK

Vous savez probablement que le nouveau PMBoK ne suivra pas les règles de ses prédécesseurs. Il est considéré comme une sorte de rebelle. Qu’est-ce que je veux dire par là ? Eh bien, la transformation de la sixième édition à la septième implique quelques éléments transformateurs. Téléchargez notre e-book sur les nouveautés du PMBOK 7 pour en savoir plus ! Beaucoup de gens appellent cela «l’aube d’une nouvelle ère» dans la gestion de projet. Voici un aperçu de certains des changements que j’ai pu observer :   Ce qui me fascine le plus dans la transformation, c'est l'accent mis sur les résultats du projet. C'est nouveau en quelque sorte parce que la gestion de projet s'est traditionnellement concentrée sur les extrants. Se concentrer sur les résultats signifie s'éloigner d'une approche processus qui peut être considérée comme une caractéristique des versions précédentes du PMBoK et qui est l'objectif principal depuis que je me souviens être membre du PMI. Les processus ne feront plus partie du noyau PMBoK. Ils feront partie de la plateforme standards PMI +. Maintenant, ne vous méprenez pas, je ne dis pas que les processus ne sont pas importants. Un processus est une activité, ou une série d'activités, qui convertit une entrée en sortie en effectuant un travail. Des processus existent pour ajouter de la valeur, obtenir des résultats et répondre aux exigences des clients. Ils font partie intégrante de l'obtention des résultats souhaités. Cependant, lorsque les résultats sont au premier plan, ils obligent les PM à «think with to end in mind», comme l'a dit l'un de mes gourous préférés du développement personnel, Stephen Covey (1989)

"Begin with the End in Mind" - Stephen Covey (1989)

Dans l'un de mes articles précédents (Golden Circle in Project Management), j'ai expliqué qu'en tant que chefs de projet, nous succombons souvent à l'écueil de trop nous concentrer sur nos résultats, nos livrables et nos processus. C'est parce que la nature même de notre métier se concentre sur l'adhésion à une méthodologie. Nous nous concentrons sur «faire les choses correctement» à travers un sous-ensemble de processus (le «COMMENT»), tout en atteignant le résultat du plan (le «QUOI»). À cet égard, j'aime la façon dont la nouvelle approche PMBoK nous aidera à nous réorienter vers les résultats (le «POURQUOI») faire les choses. Cela vous aide à vous concentrer sur les outcomes vs outpus (et à aller plus loin sur les bénéfices). Le PMBoK 7è édition déplace le focus des extrants vers les résultats. Afin d'illustrer cela, je voudrais partager avec vous les définitions, bien que celles-ci proviennent de PRINCE2, je crois qu'elles décrivent ce concept de la manière la plus efficace.  

Outcome thinking

L’outcome thinking concerne la réflexion axée sur les résultats. C'est un changement de comportement de mentalité, qui oblige beaucoup de gens à penser différemment. Certains chefs de projet, qui ont trouvé du confort dans les processus, seront poussés hors de leur zone de confort pour utiliser leur jugement et leur expérience pour guider la réflexion sur les résultats plutôt que de s'appuyer fortement sur une méthodologie. Mettre l'accent sur les résultats aidera à favoriser une génération de chefs de projet qui «pensent en ayant le résultat final en tête, à l'esprit» plutôt que de se conformer aux processus. Cela nous aide à repenser la façon dont nous abordons notre métier. De nombreux professionnels de la gestion de projet ont recherché le confort dans la stabilité et la certitude des processus. Dans le monde d'hier, la gestion de l'incertitude exigeait une structure de prévisibilité axée sur les processus. Cela ne suffit plus, dans ce monde actuel, sans précédent, perturbateur et imprévisible - nous devons développer l'instinct de gestion de projet. Le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui est beaucoup plus complexe que jamais. Il faut se concentrer sur le résultat et adapter les divers outils, techniques et méthodologies pour atteindre les objectifs stratégiques. Aucune méthodologie n'est une chance sûre de réussir - en fait, elle ne l'a jamais été. Suivre les processus n'a jamais été suffisant. C'est pourquoi lorsque je parle du nouveau PMBoK comme d'une approche quelque peu révolutionnaire, il le sera - et je salue cette nouvelle ère. Il faudra que bon nombre d’entre nous qui ont évolué avec des approches processus “désapprennent” une pensée conventionnelle. Il nous faudra être audacieux et oser dévier de la pensée conventionnelle. Je ne me suis jamais considéré comme un rebelle - mais pour m'adapter aux nouvelles réalités d'aujourd'hui et commencer à intégrer les méthodes de travail du PMBoK 7e édition, je pense que je devrai défier le statu quo et devenir un rebelle de la gestion de projet.  

En conclusion : soyez audacieux - et osez dévier pour obtenir des résultats !

Le prochain chapitre de ce voyage portera sur le développement des compétences et les compétences nécessaires pour soutenir un état d'esprit axé sur les résultats. C'est ce que PMI appelle le «Power Skills».

J'ai récemment regardé une vidéo sur un événement récent du PMI Madrid Chapter, où Ashwini Bakshi faisait une présentation. C'était pour le moins inspirant, mais ce qui a vraiment attiré mon attention, c'est l'évolution du Talent Triangle de PMI vers ce qu'on appelle les «Power Skills».

Ces compétences sont uniques et se concentrent moins sur les compétences techniques traditionnelles de gestion de projet et comprennent entre autres:

• L’empathie
• Le leadership collaboratif
• La créativité
• L’humilité et l’authenticité

C'est inspirant, encore une fois un écart par rapport à la norme en matière de compétences en gestion de projet.

 

Kamil Mroz

Award winning Project Leader & Future50 Honoree

Kamil Mroz est profondément impliqué et passionné par sa contribution à la communauté PM en prenant régulièrement la parole lors de conférences PM, en contribuant activement aux publications et en partageant avec enthousiasme son expérience avec la prochaine génération de chefs de projet.