Actualité

Karine est Project Leader & Team Leader chez Smals. Elle est spécialiste des outils collaboratifs et est responsable du centre de compétences SharePoint de Smals.  

Quelle est votre fonction actuelle, quelles sont vos missions ?

Je suis responsable du centre de compétences SharePoint chez Smals, l’organisation ICT commune des institutions publiques belges de sécurité sociale. Je suis chef de projets en charge de mener à bien les projets SharePoint qui nous sont confiés par nos membres.  

Comment avez-vous connu Agile PM, quel était votre besoin initial ?

La formation Agile PM fait partie de notre catalogue de formation. Je cherchais une méthode agile et je savais que l’approche SCRUM, aussi utilisée chez Smals, vise essentiellement à répondre au besoin d’organisation des équipes de développement. Nous avions essayé de mettre en place cette approche sur les projets SharePoint mais cela n’avait pas été convaincant. Je cherchais une approche plus globale, intégrant aussi la gestion de projet, qui permettrait de mieux impliquer les représentants du métier sur nos projets, d’être certains de travailler sur des choses qui ont de l’importance.  

Peu de temps après la formation vous avez géré avec succès un projet d’une certaine envergure. Pouvez-vous nous expliquer le contexte du double projet ?

Smals soutient et seconde les organismes du secteur social et du secteur des soins de santé – ainsi que d’autres services publics à leur demande – dans leur gestion de l’information afin qu’ils puissent offrir une prestation de services efficace et effective à leurs utilisateurs. Smals met ses compétences à disposition pour être réutilisées dans le but de générer des effets d’échelle mutuels et une plus grande valeur ajoutée. Le premier projet sur lequel nous avons appliqué l’approche Agile PM concerne une institution de la sécurité sociale belge qui cherchait à renouveler deux applications, qui existaient auparavant en Lotus Notes, en applications SharePoint. Il s’agissait de deux gros projets pilotes (une application de gestion de demandes et un portail de communication interne), qui devaient en outre leur permettre de développer leurs compétences Sharepoint et leurs compétences en gestion de projet avec Sharepoint. Nous avons mis en place l’approche de projet agile AgilePM avec ce membre et tout s’est très bien passé, nous avons été très satisfaits pour de nombreuses raisons. Suite à ma formation, j’ai formé un de mes collègues qui jouait le rôle d’architecte/ développeur/coach technique vis-à-vis du membre. Le but était que cette personne développe et paramétrise un certain nombre d’éléments tout en travaillant avec l’équipe à former pour que les collaborateurs de cette équipe participent également au développement du projet. Nous avons briefé nos interlocuteurs business (business ambassador) et techniques (les développeurs) lors d’un même kick off pour les deux projets. J’ai expliqué la méthode, quels sont les rôles et responsabilités de chacun, comment cela allait fonctionner et à la fin du kick off nous avons donné pour mission au business de faire une première version du backlog en décrivant leurs exigences et en les priorisant selon la technique MOSCOW. Le challenge était de désigner 60% de l’effort total du projet comme étant des musts, ce qui est souvent difficile (souvent on obtient 70 voire 80% d’exigences en must au premier round).  

Quelles étaient vos contraintes, vos challenges ?

Le premier challenge était celui du coaching, puisqu’une partie de l’équipe n’était pas mon équipe habituelle. Ensuite mon deuxième challenge était de m’assurer que l’ensemble de l’équipe de projet suit bien, comprend les règles, la vision, les enjeux. Un des développeurs, qui était par ailleurs très bon techniquement, n’était par exemple pas convaincu par la méthode AgilePM, il était un peu sceptique au départ, mais il a finalement joué le jeu et a pu constater que cette approche ne marchait pas si mal et que les relations avec le business se sont très bien passées. Les clients ont d’ailleurs apprécié travailler en mode agile grâce à la méthode Agile PM, qui permet d’inclure beaucoup plus le business dans le projet et des décisions au jour le jour. Parfois, le business pense que quelque chose est simple mais le fait d’être impliqué lui permet de se rendre compte des difficultés réelles ; à l’inverse les développeurs comprennent mieux les besoins sous-jacents. La méthode AgilePM permet d’avoir un dialogue en toute transparence et de faire les bons choix, sans que les équipes de développement ne s’acharnent sur des choses qui ne sont pas si importantes que cela pour le business. Les clients attendaient que le projet aille vite et souhaitaient obtenir des résultats rapidement sans pour autant avoir fixé une deadline (ce qui peut être un piège puisqu’il est possible de mettre beaucoup plus longtemps que nécessaire). Nous avons toutefois réussi à livrer rapidement et en 3 mois nous étions prêts à partir en production. Il y a eu des problèmes de performance réseau qui ont empêché d’être live comme prévu mais nous étions prêts.  Nous avons simplement préféré attendre et résoudre le problème de réseau plutôt que de livrer un outil qui aurait été perçu comme peu performant, même si la cause était externe à l’outil.  

Comment avez- vous implémenté la méthode ?

Après avoir réalisé le coaching et le kick off, nous avons mis en place des réunions de sprint review/sprint planning toutes les deux semaines pour chacun des projets, ce qui revenait à traiter un projet une semaine et l’autre la semaine suivante et ainsi de suite. Il y a avait un des deux business ambassador qui participait d’office aux réunions de l’autre pour assurer une certaine consistance dans les décisions, vu qu’on travaillait sur la même plateforme technique. Tous les jours, il y avait également une réunion de standup de 15 minutes impliquant l’équipe de projet (interlocuteurs business et techniques). Nous organisions un project board tous les mois d’une heure et cela suffisait pour suivre l’avancement du projet. Il est important de ne pas trop rentrer dans les détails fonctionnels ou techniques durant les project board, mais de rester concentré sur le suivi du projet. Une fois cette structure de suivi mise en place, le projet s’est déroulé tout seul ou presque ! A la fin du projet, nous avons réalisé un lessons learned à distance et le feedback du client qui est ressorti est qu’au départ ils n’avaient pas forcément bien compris ce qui avait été expliqué lors du kick off, ni pourquoi nous demandions certaines choses, mais au fur et à mesure tout s’est éclairci, ils ont compris pourquoi et la raison de l’intensité des efforts. Pour un prochain projet il faudrait être plus attentif à cette dimension là. Le client n’était pas non plus conscient au départ de l’effort que cela allait lui demander de son côté. Être business ambassador est un travail à quasi temps plein et il faut pouvoir dégager du temps aux personnes qui reçoivent cette mission, pour qu’elles puissent mener à bien leur engagement. Il y a un rythme de réunion à suivre, mais il faut aussi répondre aux questions de l’équipe de développement au jour le jour, participer aux tests, etc.  

Comment la méthode AgilePM vous a-t-elle aidée ? Quelle partie vous a été la plus utile ?

Le plus utile selon moi reste la technique de priorisation MOSCOW. Il y a une grosse différence entre classer les exigences selon un ordre (1-2-3-4-5) et accepter qu’une exigence qu’on estime tout de même importante ne soit finalement qu’un “should” qui peut-être ne sera jamais implémentée… parce que d’autres exigences passent avant. La priorisation continue, c’est sans doute LE point le plus utile. Naturellement il n’y a pas que cela, la méthode dans son entièreté est utile.  

Avez-vous des conseils pour les professionnels du secteur ?

Il faut se former. Je recommande de suivre une vraie formation avec un expert et non pas simplement de regarder, lire le livre et picorer des éléments en fonction de ce qui nous parle. J’ai suivi une formation en petit groupe de 4 ou 5 et cela m’a permis de bien comprendre la méthode, d’avoir des templates et de poser mes questions. Personnellement sans la formation je n’aurais jamais lu tout le manuel en entier et je serais passée à côté des bienfaits de la méthode.  

Un petit mot pour conclure ?

Récemment j’ai aussi suivi une formation DevOps et je vois que les deux s’articulent bien ensemble puisque la philosophie et la culture sont similaires.  

Karine Picart

Karine est Project Leader & Team Leader chez Smals. Elle est spécialiste des outils collaboratifs et est responsable du centre de compétences SharePoint de Smals. Suivez Karine sur Linkedin

Les professionnels des ressources humaines le savent bien, un des leviers de la motivation en entreprise est la formation. Former un salarié, c’est non seulement lui permettre de se sentir davantage intégré au sein de son entreprise, c’est aussi l’impliquer dans la vie de celle-ci, le fédérer autour d’un projet commun, tout en lui permettant de développer ses propres compétences et de renforcer ses acquis. Il est donc de l’intérêt et du bien commun de tous de réussir à motiver les salariés et les inciter à se former tout au long de leur vie professionnelle, et d’écouter les besoins de chacun pour s’adapter au mieux et proposer des formations pertinentes, et qui vont permettre de valoriser aussi bien personnellement que professionnellement chaque individu.  

1. Comment motiver les salariés à se former ?

Vous aurez toujours à faire à deux types de personnes : celles qui sont toujours partantes pour tout ce que vous leur proposerez, et ceux qui vont rechigner et qui vont avoir l’impression de retourner à l’école, de perdre leur temps ou de n’avoir rien à apprendre de plus ! La formation doit être accessible à tous, et proposée à tous. C’est souvent ce qui pêche dans la plupart des entreprises : on s’adresse la plupart du temps à une certaine catégorie de salariés, or former est un droit de chaque salarié et ce tout au long de sa carrière. Il ne faut donc pas hésiter à proposer des formations à tous les niveaux de l’entreprise, à s’adapter à la demande de chacun, car effectivement les besoins ne seront peut-être pas les mêmes. D’ailleurs on peut aussi imaginer la création d’ateliers de co-développement afin de faciliter l’entente entre tous ! C’est un outil puissant et magique, qui permet à la fois non seulement de motiver les équipes, mais de les réunir autour d’un objectif commun. Répondre ensemble à une problématique posée, c’est l’assurance de resserrer les liens. Les formations peuvent être pensées en interne, ou créés de toute pièces par des intervenants externes qui vous aideront à répondre à une problématique donnée ; il existe aujourd’hui un très large panel de formations et de formateurs, le tout est de trouver celle qui correspond aux besoins de vos salariés ! Autre point important : les formations promises lors des entretiens annuels et qui n’aboutissent parfois pas… c’est un réel enjeu pour les entreprises de répondre favorablement à un besoin d’un salarié sur ce type de sujet, car cela signifie non seulement qu’il est compris et écouté, mais qu’on prend le parti de l’accompagner dans son parcours, de l’aider à monter en compétences, à combler un manque, ou le guider vers un nouveau chapitre de son parcours professionnel. C’est aussi la garantie d’avoir la reconnaissance du salarié, sa confiance !

2. La formation, comme levier de motivation

Vous l’aurez compris, la formation est un enjeu majeur de la vie en entreprise ! Véritable levier de motivation et donc de performance, la formation peut vous aider à conforter le sentiment d’appartenance au groupe, à l’entreprise. Lorsque le salarié se forme, il acquiert de nouvelles connaissances, il valide peut-être des acquis, il progresse. La satisfaction qui en découle va lui donner envie de s’impliquer davantage dans la vie de l’entreprise, lui permettre de s’engager. Former, c’est aussi fédérer ! Lui permettre d’accéder à une formation, c’est non seulement lui donner accès à un développement professionnel, mais aussi personnel. C’est voir le salarié dans son intégralité, pas uniquement d’un point de vue professionnel, mais aussi et avant tout personnel. Car former, c’est aussi donner l’opportunité à chacun de mieux se connaître, de dépasser parfois ses limites, de sortir de sa zone de confort, d’avoir un regard nouveau sur soi et de faire le point sur ses acquis et ses compétences. Quand en prime, la formation répond à un besoin clair et précis de la part du salarié, on sait que l’implication et la motivation seront au rendez-vous ! S’appuyer sur des salariés satisfaits de leur formation et de ce que vous leur avez permis d’acquérir, c’est la garantie d’avoir un retour positif qui sera transmis à l’ensemble des salariés. N’oubliez pas : un salarié heureux, est un salarié engagé dans son entreprise ! C’est un salarié qui aura envie de s’investir, de continuer à progresser, et qui se sentira en confiance pour le faire ! Prendre le temps d’écouter ses envies et ses besoins, être en capacité également de proposer des formations, de lui permettre de s’épanouir, de monter en compétences, c’est lui permettre non seulement d’être motivé, mais de motiver aussi son entourage et son équipe.  

Olivia Beltrani

Fondatrice de Comm On Board, Olivia est formatrice en communication et RH. Elle est également consultante en bilans de compétences, bilans professionnels, bilan d’orientation jeunes et VAE. Suivez Olivia sur Linkedin

Lors de sa précédente Interview (Comment les Bonnes Pratiques abordent-elles la communication ?), Xavier Van Lindt nous expliquait comment les Bonnes Pratiques permettent d’éviter les problèmes de communication rencontrés par les SI. Dans ce deuxième article, Xavier nous présente comment les Bonnes Pratiques permettent d’éviter les problèmes de sécurité rencontrés par les SI. En effet, la seconde problématique observée qui rejoint le premier point sur le manque de communication est la sécurité. La sécurité est le résultat d’une communication efficace entre la direction métier et le service informatique. La sécurité informatique n’est qu’un alignement sur les besoins en sécurité évoqués par le métier. Là aussi l’impact se répand sur les 3 niveaux hiérarchiques de l’entreprise (stratégique/tactique/opérationnel). C’est donc la gouvernance qui va permettre de savoir quels sont les besoins et les exigences des métiers vis-à-vis de la sécurité.  

Bonnes pratiques en matière de sécurité.

Plusieurs Bonnes Pratiques abordent le thème de la sécurité. Dans le cadre ITIL 4, la sécurité est étudiée dans les modules stratégiques ITIL Direct Plan and Improve et ITIL Digital and IT Strategy. Dans DevOps, il existe un module dédié à la sécurité, qui est un de ses principes fondamentaux, DevSecOps. Contrairement aux idées préconçues, la sécurité n’est pas qu’un souci de conception. Il ne suffit pas de mettre des mots de passe, des firewalls ou des ISP. Les modules DevOps enseignent que la sécurité est présente au quotidien quand on est dans le RUN (la production). Lorsqu’on est dans le run, le concept primordial de la sécurité s’appelle l’observabilité. Souvent ce que l’on oublie c’est qu’il est capital d’observer tout ce qui se passe pour ne rien louper au niveau de la sécurité. La sécurité ne se résume pas simplement au hacking, le phishing ou le spamming. La sécurité concerne également la disponibilité des données, en plus de la confidentialité et de l’intégrité. DevOps, à travers ses modules SRE, Continuous Delivery et DevSecOps se concentre sur le fait de mesurer tout ce qui se passe en production pour être certain de garantir la disponibilité. Le référentiel maître de la sécurité reste la série ISO 27000. ITIL mentionne la sécurité en tant que pratique mais DevOps, d’une façon très opérationnelle se focalise sur l’observabilité et la culture. Dans DevOps Foundation et DevSecOps la sécurité n’est pas que le rôle du RSSI mais le problème de TOUS les membres de l’organisation, ce qui en fait un phénomène culturel. La sécurité n’a rien de technique, elle est avant tout culturelle et vient du métier. Tout le monde doit être concerné, ce qui est bien mentionné par DevOps. Ainsi, ce qu’on va attendre du RSSI n’est pas simplement d’évoquer des politiques de sécurité (comme évoqué dans la formation ITIL 4) mais également une évangélisation de toute la DSI, ainsi que des utilisateurs et des clients aux niveaux des différents aspects de sécurité, (tactique stratégique ou opérationnelle). La sécurité est partout et concerne tout le monde et pour y remédier, il faut communiquer ! Comme la sécurité n’est pas qu’une histoire de politique, des mécanismes ou systèmes doivent être conçus, testés et supervisés en exploitation.  

5 concepts universels pour protéger les informations

Il existe 5 concepts universels que l’on retrouve dans les référentiels DevOps, ISO et ITIL, pour protéger les informations dont l’organisation a besoin pour mener à bien ses activités :

• La confidentialité : accès aux données limitées aux personnes autorisées.
• L’intégrité : exactitude dans tout le système.
• La disponibilité : donnée disponible quand, où et pour qui.
• L’authentification : s’assurer de l’identité du demandeur.
• La non-répudiation : pouvoir prouver l’action exécutée.

Cependant, le cadre DevSecOps élargit le sujet, le rend culturel en plus d’être technologique et fait un focus énorme sur l’observabilité. Savoir tout ce qui se passe dans le quotidien de la production fait partie intégrante de la sécurité. Malheureusement, même si quasiment toutes les entreprises ont des outils d’observabilité, il n’y a pas toujours quelqu’un devant les écrans pour voir ce qui se passe ou on ne voit pas vraiment ce qu’on devrait voir, cela revient alors à donner un coup d’épée dans l’eau. ITIL appelle cette pratique “la gestion des évènements”; DevOps, “l’observabilité” mais c’est surtout DevOps qui se concentre sur la criticité de la sécurité et de la gestion des évènements. Pour un professionnel qui souhaiterait exécuter la sécurité, je préconise la formation ISO 27000 et pour le professionnel qui souhaite comprendre la problématique de la sécurité dans sa globalité je préconise plutôt une formation DevSecOps. Vous avez aimé le deuxième volet de l’interview ? Consultez notre troisième et dernier article sur le recrutement de nouveaux talents : Comment les Bonnes Pratiques répondent-elles à la problématique du recrutement de talents, rencontrée par les SI ?

Selon la définition proposée par les Dictionnaires Le Robert, la procrastination est la tendance à remettre au lendemain, à ajourner, à temporiser. En 2013, Katrin Klingsieck s’est intéressée aux similarités qui existent entre les définitions, telles que la notion d’intention, de délai ou d’inconfort subjectif. En somme, elle définit la procrastination comme étant le report volontaire d’une activité importante, attendue ou nécessaire, malgré la probabilité que les conséquences négatives surpassent les conséquences positives de ce même report.  

Procrastination : origine et étymologie

Le mot “procrastination” serait apparu au XVème siècle et tient son origine du latin (crastinus = demain). La procrastination devient alors la tendance à différer des décisions. Le mot a disparu peu à peu, puis est revenu à la mode au cours du XIXème siècle notamment suite au roman de Marcel Proust « À l’ombre des jeunes filles en fleur », où l’auteur décrit, d’une manière magistrale, la procrastination sans utiliser une seule fois le terme général.  

Comment s’appelle une personne qui remet tout au lendemain ?

Une personne qui remet tout au lendemain est appelée un procrastinateur ou une procrastinatrice. Rassurez-vous, la tendance à tout remettre au lendemain a également son opposé : la tendance à tout faire tout de suite et ça n’est pas mieux ! Ainsi le contraire de la procrastination s’appelle donc la précrastination !  

La procrastination en chiffres

Selon l’étude YouGov, plus d’un français sur deux affirment procrastiner régulièrement. Une pratique particulièrement marquée chez les étudiants qui sont 79% à s’avouer procrastinateurs – contre 44% des retraités. Le français procrastinerait d’ailleurs en moyenne une heure par jour au travail ! En l’espace de seulement 40 ans, la procrastination aurait ainsi augmenté de 300 à 400 %, selon Diane Ballonad Rolland, qui a écrit l’ouvrage «J’arrête de procrastiner, 21 jours pour arrêter de tout remettre au lendemain», aux éditions Eyrolles. Le phénomène prend tellement d’ampleur qu’en 2010, une jeune maison d’édition lui a attribué une journée mondiale… et oui, chaque 25 mars se fête la journée mondiale de la procrastination.  

Quelles sont les causes de la procrastination ?

Les diverses études réalisées sur le sujet ont tristement conclu que les français procrastinent souvent pour regarder des vidéos, passer du temps sur Internet ou tout simplement dormir… oui mais pourquoi ressent-on le besoin de procrastiner ? La procrastination est un phénomène qui fait l’objet de nombreuses études et ce depuis des années. En 1984, Solomon et Rothblum avancent la théorie selon laquelle

“l’anxiété générée par la crainte de ne pas être à la hauteur des attentes des autres ou de ses propres attentes ainsi que le caractère aversif du travail sont en grande partie responsable de l’évitement de la tâche”.

En 2002, soit plus de 20 ans après, Dewitte et Schouwenburg concluent, quant à eux, qu’une partie de la procrastination est explicable par un manque de concentration et une propension à être distrait. Concrètement on n’en sait rien mais voici les théories les plus souvent avancées :

• Les difficultés de concentration physiologique et la tendance à l’hyperactivité
• Les nombreuses distractions qui nous entourent
• La mauvaise gestion du temps et des priorités
• La recherche de la perfection et la peur de l’échec
• Le manque de compétence ou de confiance en soi
• On ne sait pas par où commencer
• La flemme

Lors de sa conférence TED, Tim Urban, auteur du blog wait but why, explique que selon lui il existe deux types de procrastination :

Lorsqu’il y a une date limite

Lorsque les individus ont une deadline pour les tâches à effectuer, les effets de la procrastination sont contenus dans le court terme car après un certain temps la panique s’en mêle et le stress de la dernière minute se transforme en source de motivation et d’énergie.

Lorsqu’il y a une situation sans échéance :

Malheureusement le seul mécanisme du procrastinateur pour faire des choses difficiles est la panique, or dans ces situations, il n’y en a pas et les effets de la procrastination se propagent à l’infini contraignant les individus à être des spectateurs de leur propre vie. Abraham Lincoln disait:

“Vous ne pouvez échapper à la responsabilité de demain en l’évitant aujourd’hui”.

 Alors comment arrêter de se chercher des excuses et de repousser à plus tard ce qui peut être fait aussitôt ?  

10 conseils pour éviter de procrastiner

• Planifier son travail
• Identifier les priorités
• Diviser les gros travaux en petites activités
• Réaliser une TO DO liste
• Se fixer des objectifs réalisables
• Associer tâche pénible et récompense
• Faire des pauses et conserver du temps pour la détente
• Choisir des moments optimums pour travailler dans des conditions optimales et éviter toute source de distraction
• Se fixer des deadline et s’y tenir
• Savoir s’entourer et demander de l’aide si besoin

  Les techniques agiles sont idéales pour lutter contre la procrastination ! Parmi les plus connues, on retrouve la technique de priorisation MOSCOW, le timeboxing ou encore Kanban, qui prône la visualisation des flux de travail par le biais d’un tableau, permettant de prioriser et suivre l’état d’avancement des tâches à accomplir.

Agile PM est une méthode de gestion de projet agile qui consiste en une approche innovante capable d’allier la gouvernance et la rigueur nécessaires pour opérer en gestion de projet avec l’agilité et la flexibilité nécessaires aux organisations pour s’adapter aux changements constants. Dans cet article, nous approfondirons les éléments clés de la méthode et expliquerons ses concepts de base.  

Le framework de la Business Agility

Le cadre Agile PM illustre les éléments nécessaires pour rendre une organisation vraiment Agile afin qu’elle puisse devenir plus adaptative, créative et résiliente. Agile Business Consortium a structuré le cadre de manière à aider les organisations à adopter le concept de Business Agility, ce qui leur permet de :

• S’adapter rapidement aux changements du marché – à la fois internes et externes
• Répondre rapidement et de manière flexible aux demandes des clients
• Adapter et conduire le changement de manière productive et économique sans compromettre la qualité du produit
• Avoir toujours un avantage concurrentiel

 Source : Agile Business Consortium  

À qui s’adresse Agile PM ?

 Agile PM est la certification adaptée à la fois aux professionnels et aux organisations complexes. C’est le cadre adapté aux professionnels qui souhaitent adopter une approche de gestion de projet flexible et collaborative en améliorant :

• standard
• qualité
• vitesse de livraison

Toutes les organisations cherchant à intégrer une approche Agile à leur propre structure tout en continuant à suivre les normes, la rigueur et la visibilité typiques de la gestion de projet, peuvent s’appuyer sur la méthodologie Agile PM de manière à pouvoir intégrer leurs propres processus avec la rapidité du changement garantie par la méthode Agile, et ce quelque soit leur complexité et leur structure.   Agile PM vous intéresse ? Consultez notre article La méthode Agile PM est-elle faite pour vous ? pour savoir si elle correspond à vos besoins.  

Avantages d’Agile PM

Flexibilité

Agile PM vous permet d’augmenter la flexibilité à la fois en termes de produit et de processus. Si l’objectif est d’améliorer la qualité, Agile PM ne fixe aucune limite au changement.

Transparence et responsabilité

Si tous les membres sont responsables du processus et peuvent voir les mises à jour à chaque étape de développement, le travail se déroule avec une plus grande transparence et tous les professionnels seront plus impliqués et motivés pour atteindre les objectifs.

Résolution de problèmes

Si tous les membres de l’équipe sont impliqués et bien informés des mises à jour, ils parviennent également à acquérir des compétences et des connaissances plus approfondies. Cela permet à chaque professionnel de résoudre les problèmes de manière indépendante.

Moins de risques d’erreur

La division du travail en petites étapes permet des contrôles réguliers. Cela pousse à créer une culture de responsabilité dans laquelle chaque membre de l’équipe se sentira impliqué.  

Le processus DSDM

Agile PM est la seule méthode qui considère le cycle de vie d’un projet allant au-delà du périmètre du développement. Agile Business Consortium soutient que chaque projet doit être aligné pour définir clairement les objectifs stratégiques, ayant ainsi la possibilité de se concentrer sur la réalisation des bénéfices escomptés. Les «bénéfices attendus» sont extrêmement importants car une approche Agile doit pouvoir apporter des bénéfices à l’entreprise plus rapidement qu’une approche traditionnelle. Pour cette raison, le cycle de vie défini dans Agile PM commence par la phase de pré-projet, permettant ainsi de démarrer plus tôt et d’atteindre les bénéfices plus rapidement. Source : APMG International Les 7 phases du projets sont :

• Phase Pré-projet : elle sert à définir que le projet est cohérent et correctement défini
• Phase Faisabilité : examiner la rentabilité, le rapport coût-bénéfice du projet
• Phase Fondations : créer une base solide pour le projet
• Phase Développement évolutif : développement du ou des produit(s)
• Phase Déploiement : envoi du ou des produit(s) en production
• Phase Post-Projet : évaluation des bénéfices du projet

Le processus montre la méthode et les options possibles; chaque projet tire son cycle de vie directement de ce même processus. La méthode comprend plusieurs options disponibles pour l’évolution du projet : d’un chemin linéaire qui commence par la phase de pré-projet et se termine par la phase de post-projet à des chemins plus complexes qui nécessitent des étapes répétées à travers certaines phases. Selon cette structure, le projet est divisé en courtes périodes avec des délais qui ne peuvent pas être prolongés. Le cycle de vie est défini à partir des étapes embryonnaires du processus et sa structure dépend des éléments propres à chaque situation individuelle.  

Certification Agile PM

Le schéma de certification Agile Project Management comprend 2 niveaux :

• Agile PM Foundation
• Agile PM Practitioner

Agile PM Foundation

La formation Agile PM Foundation s’adresse à tous les chefs de projet et professionnels qui souhaitent adopter la méthode Agile et vise à enseigner aux candidats la philosophie, les principes, les processus, les produits et les techniques d’Agile PM. L’examen Agile PM Foundation se compose de 50 questions à choix multiples et dure 40 minutes.

Agile PM Practitioner

La certification Agile PM Practitioner vise à établir si les candidats ont une connaissance suffisante de la méthode Agile Project Management pour pouvoir les appliquer à un scénario donné. L’examen, qui n’est accessible que si vous êtes déjà en possession de la certification Agile PM Foundation, se déroule en 150 minutes et se compose de 4 questions d’une valeur de 20 points chacune.  

Comment obtenir la certification Agile PM ?

Pour obtenir la certification Agile PM, il est nécessaire de suivre une formation auprès d’un organisme de formation accrédité par APMG-International (Accredited Training Organizations ATOs). QRP International est un ATO reconnu pour donner des formations PRINCE2 et accrédité par APMG-International. Vous souhaitez obtenir la certification Agile PM ? Notre formation ludique inclut les examens et le manuel officiels !

Quand on pense distanciel, on pense forcément virtuel. Et quand on parle de virtuel, on a souvent l’impression de déshumaniser le relationnel, de ne pas le rendre réel ! Beaucoup n’aiment pas, certains on pas mal d’a priori, d’autres n’ont pas le choix de s’y mettre. Quoiqu’il en soit nous sommes de plus en plus confrontés à ce distanciel, par choix ou par obligation, parfois avec une certaine résistance, mais l’actualité a encore une fois propulsé et accéléré une pratique qui existe depuis déjà quelques années, mais qui peinait parfois à trouver un véritable essor. Alors qu’en tant que formateurs on nous demandait de plus en plus de nous adapter à un enseignement à distance, certains prenaient vraiment le temps de s’y mettre… et je plaide coupable, j’en faisais partie ! Les formations à distance attirent de plus en plus de monde aujourd’hui, le secteur est dans une évolution exponentielle, l’offre explose et on aurait presque du mal à s’y retrouver. Comment concilier formation à distance et accompagnement ? Comment faire en sorte de motiver, de guider et d’être présent à travers un écran ? Comment s’assurer de la réussite de ses stagiaires et de ses apprenants ? Autant de questions que les formateurs se posent aujourd’hui !  

1. Le rôle du formateur : donner envie… même à distance !

Certainement l’aspect le plus complexe dans cette nouvelle équation… comment réussir à attirer et à donner envie à quelqu’un à travers son écran ? Encore plus quand on est face à plusieurs stagiaires en même temps ? Être formateur, c’est non seulement savoir transmettre son savoir-faire et ses compétences, c’est aussi avoir la capacité de fédérer un groupe de personnes, les motiver, leur donner envie, les attirer en somme pour leur permettre d’acquérir des notions, alors que bien souvent cela fait un moment qu’ils ont quitté les bancs de l’école ! Le but n’est pas seulement qu’ils puissent apprendre, c’est aussi d’éviter le décrochage. Alors quand en prime tout cela se passe à distance, à travers un écran, la tâche devient encore plus ardue et compliquée. C’est là que la force d’animation et de persuasion du formateur entre en jeu :  il faut réussir à attirer malgré tout par le fond et par la forme, alors qu’à la base on est plus figés derrière les écrans, et que la posture et la gestuelle sont quand même mis à mal…. Oui mais ! Rien n’est impossible, rappelons-le, à celui qui ose et qui tente. Il est évident que passer 2h devant une personne qui va parler non-stop avec une voix monotone de sujets rébarbatifs, que vous soyez en présentiel ou en distanciel, vous aurez du mal à garder votre attention et ne pas avoir envie de tout lâcher… Osez, multipliez les formes de transmission : vidéos, power point, dessins, ateliers en petits groupes, échanges, jeux… en vérité on peut faire beaucoup même à distance. Le tout est de tenter et d’essayer, tout comme on l’aurait fait devant un groupe de personnes dans une salle. Il est aussi important de permettre plus de pauses lorsque vous animez en direct, il faut penser à casser la monotonie et ne pas hésitez à réduire les plages de cours par rapport à ce qui se fait en présentiel. Que ce soit pour le formateur ou les stagiaires, la fatigue est en effet plus importante, physiquement et mentalement, et il est donc important d’en tenir compte pour ne pas risquer de perdre quelques personnes en cours de route.  

2. Accompagner derrière son écran

Une fois que l’on se sent un peu plus à l’aise avec l’outil numérique, et que les cours et les séances sont adaptées en fonction, il ne faut pas oublier que l’essentiel reste de pouvoir accompagner chaque stagiaire de la même façon que s’il était avec vous dans la même pièce. Une formation à distance peut en effet créer une certaine forme d’isolement et de solitude : déjà le stagiaire doit être suffisamment autonome et responsable pour ne pas lâcher en cours de route, pour ne pas perdre sa motivation et pour fixer un cadre et des objectifs comme s’il était suivi en direct. Bien que cela dépende aussi de la capacité à chacun à s’auto motiver et à s’auto discipliner, il n’en reste pas moins que c’est aussi à l’équipe pédagogique et aux formateurs d’être suffisamment présents pour apporter tout l’aide nécessaire à chacun des apprenants. Les organismes de formations multiplient les outils à ce propos : outre les émargements à distance, et les suivis pédagogiques classiques, de plus en plus d’organismes font appel également à des tuteurs, sorte de coachs ou mentors, qui viennent en appui aux formateurs pour s’assurer du bon suivi des cours, de l’avancée en formation et qui viennent proposer leur aide et leurs conseils en cas de besoin. Cela permet de garder un lien et un contact continu tout au long d’une formation avec une personne référente et de casser ce sentiment d’isolement. Il est important aussi de continuer à fixer des objectifs et des deadlines aux stagiaires, et de s’assurer de pouvoir les écouter et être présents, même à distance. Proposer un agenda en ligne, fixer des RDV périodiques, pourquoi pas organiser des plages de questions/réponses… encore une fois les outils à disposition sont nombreux et peuvent permettre de tisser un vrai lien avec chaque apprenant. Il faut en réalité se détacher de l’aspect technique, pour remettre l’humain au centre de tout ça, le cœur même du métier et de la formation.  

3. Comment réussir sa formation à distance ?

J’entends parfois des gens me dire : « au moins si je fais une formation à distance j’aurais le temps de faire ça à mon rythme, comme je le veux ! » Oui… mais non. Parce que si on commence à trouver une excuse pour ne pas faire ça un jour, on en trouvera forcément une autre pour retarder l’envoi du devoir un autre jour et ainsi de suite…La réalité c’est que nous ne sommes pas tous fait pour suivre une formation à distance ! Il faut vraiment voir ça comme un travail, s’imposer un rythme, peu importe lequel, mais surtout il faut s’y tenir. Être rigoureux, organisé et discipliné. Sinon vous risquez de suivre une formation ad vitam aeternam… et en perdre en cours de route, l’essence même, la motivation et l’envie (et l’argent !). Tout comme le télétravail, il est important d’organiser son espace, son emploi du temps, noter sa progression et ne pas perdre de vue l’objectif final : l’obtention de son titre, de son diplôme, de sa certification…. Il faut également impliquer et avoir le soutien de ses proches, oui on est chez soi, mais non, on n’est pas à la maison à ne rien faire ou à s’occuper de tout sauf de sa formation. Faire prendre conscience à votre entourage du sérieux de votre démarche, c’est vous permettre d’en prendre conscience à votre tour. Votre formation n’est pas moins importante parce que vous ne vous déplacez pas tous les jours en centre de formation ! Que ce soit donc à distance ou en présentiel, la place de l’humain reste primordiale dans une démarche de formation. Le tout est de réussir à s’adapter et à adapter les outils mis à disposition et de se sentir suffisamment à l’aise pour transmettre au mieux à tous les apprenants. Ecouter, accompagner, guider, restent les éléments incontournables d’une formation qu’elle qu’en soit la forme ! Pour en savoir plus sur la formation en classe virtuelle avec QRP International, consultez notre page dédiée à la formation à distance.  

Olivia Beltrani

Fondatrice de Comm On Board, Olivia est formatrice en communication et RH. Elle est également consultante en bilans de compétences, bilans professionnels, bilan d’orientation jeunes et VAE. Suivez Olivia sur Linkedin