Jargon, der sich als Fortschritt tarnt

Agilität begann als Bewegung, um schneller Mehrwert zu liefern, Teams zu stärken und auf Veränderungen zu reagieren. Mit der Zeit kann es jedoch vorkommen, dass eine Organisation, die Agilität einführt, sich eher erschöpft als gestärkt fühlt. Dies liegt nicht daran, dass Agile selbst fehlerhaft ist, sondern oft daran, wie es interpretiert, skaliert oder umgesetzt wird. Der Begriff „Agile Fatigue“ (Agile Ermüdung) ist entstanden, um diese Erschöpfung zu beschreiben. Dabei stellt sich die Frage: Sind wir müde von Agile oder nur müde von schlechtem Agile?

In vielen Fällen ist das Wort selbst zu einem Klischee geworden – ein überstrapaziertes Label, das mehr verbirgt, als es offenlegt. Auch die Ereignisse (auch als Zeremonien bekannt), die Teams unterstützen sollen, können ermüdend wirken, wenn sie Fokus und Zweck verlieren. Selbst wenn Teams agile Arbeitsweisen übernehmen, hält das breitere Umfeld – Anbieter, Partner, Erwartungen der Führung – nicht immer Schritt, was zu Spannungen und Verzögerungen führt. Auf Vorstandsebene wächst oft Skepsis, da Führungskräfte greifbare Ergebnisse statt Prozessupdates sehen wollen.

Wie können Organisationen diese Ermüdung überwinden?

Die Antwort liegt darin, zu den Grundlagen von Agile zurückzukehren – Jargon zu durchbrechen, die Umgebung auszurichten und den Fokus wieder auf den Wert zu legen.

Ist das Wort Agile ein Klischee?

In den letzten zwanzig Jahren wurde das Wort „Agile“ gedehnt, gebrandet und zu einem Buzzword gemacht, sodass es manchmal seine ursprüngliche Bedeutung verliert. Was als Satz von Leitprinzipien begann, ist zu einem Unternehmensslogan geworden, der auf Präsentationen, Stellenbezeichnungen und Anbieter-Pitches gedruckt wird.

Agile wird auch oft missverstanden, weil es nicht nur eine einzige Art gibt, agil zu sein. Agile gilt als Oberbegriff, unter dem viele verschiedene Frameworks und Praktiken fallen – wie Scrum, Kanban, SAFe – alle mit eigenen Absichten, Stärken und Herausforderungen.

Wenn Führungskräfte „Agile“ in den Raum werfen, ohne die Werte – Zusammenarbeit, Kundenorientierung und Anpassungsfähigkeit – zu leben, wirkt es leer. Agile wird implementiert, ohne dass der notwendige kulturelle Wandel erfolgt. So wird Agile zu einem „Prozess“ anstelle des ursprünglich vorgesehenen „Prinzips“. Dies führt automatisch dazu, dass Teams Zweifel entwickeln, Stakeholder sich zurückziehen und das Wort selbst wie ein Klischee klingt.

Nehmen Agile-Zeremonien zu viel Zeit in Anspruch?

Daily Stand-ups, Sprint Planning, Retrospektiven, Backlog Refinements, Demos – Agile-Zeremonien sollen Kommunikation und Abstimmung ermöglichen. Im besten Fall schaffen sie Rhythmus, Fokus und Transparenz. Werden sie jedoch übertrieben oder schlecht moderiert, verwandeln sie sich in genau die Bürokratie, die Agile vermeiden wollte.
Die Ermüdung entsteht durch Meetings, die:

• Zu lange dauern und den Fokus verlieren
• In Problemlösungs-Sessions abdriften, statt zeitlich begrenzt zu bleiben
• Die falschen Personen oder zu viele Personen einbeziehen
• Statt Mehrwert zu liefern „weil der Prozess es so vorgibt“ stattfinden

Die Lösung liegt nicht darin, Veranstaltungen abzuschaffen, sondern sie neu zu kalibrieren. Behalte sie bei, aber kürzer, prägnanter und ergebnisorientierter. Ein Daily Stand-up sollte eine schnelle Abstimmung ermöglichen, kein Statusupdate. Ein Retrospektiven-Meeting sollte der Moment sein, in dem Teams reflektieren, wie sie ihre Arbeitsweise verbessern können. Ein häufiger Fehler ist, dass diese Meetings zu Orten werden, an denen Frustration geäußert wird, Probleme beschrieben werden, während eigentlich erklärt werden sollte, was schiefläuft und wie Fortschritt erzielt werden kann. Eine Demo sollte den gelieferten Wert feiern, nicht als Pflichttermin abgehalten werden. Kurz gesagt: Agile sollte Zeit und Energie sparen, nicht rauben.

Externes Ökosystem vs. interne Agile-Teams

Agile Teams arbeiten oft in Umgebungen, die gar nicht agil sind – Anbieter mit starren Verträgen, Partner, die im Wasserfall liefern, oder Führungskräfte, die noch Meilenstein-basierte Reports erwarten.

Dieses Missverhältnis erzeugt Reibung. Agile Teams arbeiten iterativ und passen sich schnell an, während Wasserfall-Pendants in linearen Phasen mit festen Plänen und wenig Flexibilität voranschreiten. Das Ergebnis: Teams sprinten, aber Abhängigkeiten schleichen. Lösungen entwickeln sich weiter, aber Beschaffungszyklen bleiben starr. Interne Agile-Einführung kann stagnieren, einfach weil das breitere Umfeld das Tempo nicht unterstützt.

Diese Lücke zu überbrücken erfordert proaktive Abstimmung. Das kann bedeuten, flexiblere Verträge auszuhandeln, Partner in agilen Arbeitsweisen zu schulen oder die Planung an die Dynamik des Umfelds anzupassen. In einigen Fällen können hybride Ansätze, die die Reaktionsfähigkeit von Agile mit der Planbarkeit von Wasserfall kombinieren, den Fortschritt erleichtern. Ohne diese Abstimmung rudern Teams hart, während das Boot verankert bleibt.

Eskaliert bis zum Vorstand

Auf Vorstandsebene zeigt sich Agile Fatigue oft als Skepsis. Führungskräfte stellen Fragen wie: „Wir haben Millionen investiert – warum kommen die Ergebnisse nicht schneller?“ oder „Warum brauchen wir all diese Meetings und Zeremonien?“

Vorstände wollen Agile nicht um des Agilen Willens. Sie wollen messbare Geschäftsergebnisse: schnellere Markteinführung, geringeres Risiko, höhere Kundenzufriedenheit und klaren ROI. Wird Agile nur als Philosophie präsentiert, ohne den Bezug zu finanziellen oder strategischen Resultaten herzustellen, ziehen sich Führungskräfte schnell zurück.

Agile-Diskussionen auf Vorstandsebene zu eskalieren, bedeutet, Teammetriken in Geschäftsauswirkungen zu übersetzen. Anstatt zu sagen: „Wir haben vierzig Story Points abgeschlossen“, könnte man formulieren: „Wir haben eine Funktion geliefert, die die Kundenkonversion um zwölf Prozent erhöht hat.“ So wird gezeigt, wie Agile direkt zu den Organisationszielen beiträgt, anstatt als abstrakter Prozess zu erscheinen.

Agile Fatigue überwinden

Agile Fatigue ist nicht unvermeidlich. Sie kann mit einigen Mindset-Änderungen rückgängig gemacht werden:
Auf Prinzipien, nicht auf Rituale fokussieren. Prüfen, ob Praktiken den Menschen und Ergebnissen dienen, nicht umgekehrt.

• Zeremonien straffen. Meetings zielgerichtet, kurz und klar machend gestalten.
• Ökosysteme ausrichten. Agile-Denken über Teams hinaus auf Partner, Anbieter und Führungsebene erweitern.
• Ergebnisse kommunizieren. Fortschritt an greifbaren Wert und Geschäftszielen messen.
• Menschen befähigen. Teams Praktiken anpassen lassen, anstatt ein starr „one-size-fits-all“-Modell durchzusetzen.

Im besten Fall belebt Agile Organisationen neu, indem sie adaptiv, menschzentriert und wertorientiert werden. Tritt Ermüdung auf, ist das meist ein Zeichen dafür, dass der Geist von Agile zugunsten von Prozesstheater verloren gegangen ist. Zurück zu den Grundlagen zu gehen, ist die Lösung.