Funktionsübergreifende Teams und T-Shaped Teams: Hauptunterschiede und Vorteile

Die Begriffe „funktionsübergreifend“ und „in T-Form“ werden in vielen Unternehmen häufig verwendet. Sie sind gleichwertige Konzepte und werden sehr oft als Synonyme verwendet.
Um Unklarheiten bei der Organisation von agilen Teams und groß angelegten agilen Ökosystemen zu vermeiden, ist es wichtig, zwischen diesen beiden Begriffen zu unterscheiden.

Funktionsübergreifende Teams

„Funktionsübergreifend“ ist ein Adjektiv, das eine Einheit (z. B. ein Team oder eine größere organisatorische Einheit) beschreibt, die Personen umfasst, die verschiedene Arten von Arbeit verrichten.

Ein „funktionsübergreifendes Team“ oder funktionsübergreifendes Team ist eine Arbeitsgruppe, die sich aus Mitgliedern mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Spezialisierungen zusammensetzt, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. In dieser Art von Team bringt jedes Mitglied ein anderes Fachgebiet ein, so dass die Gruppe in der Lage ist, komplexe Projekte unabhängig und integriert zu verwalten und abzuschließen. Durch die Vielfalt der Fachkenntnisse innerhalb des Teams können alle Phasen und Aspekte eines Projekts abgedeckt werden, wodurch die Abhängigkeit von anderen Einheiten oder externen Ressourcen verringert wird. Dieser Ansatz fördert die Zusammenarbeit und Flexibilität und verbessert die Effizienz und Effektivität des Arbeitsprozesses.

T-Shaped Professionals

Der Begriff „T-förmig“ bezieht sich auf eine Metapher, die zur Beschreibung einer Person verwendet wird, die über eine Kombination von beruflichen Fähigkeiten verfügt.
In der „T-Form“ steht der vertikale Teil des „T“ für eine tiefe Spezialisierung in einem bestimmten Fachgebiet oder Wissensbereich, während der horizontale Teil des „T“ eine breite Palette von eher oberflächlichen, aber nicht unbedingt sehr tiefen Fähigkeiten in anderen relevanten Bereichen symbolisiert.

Ein „T-förmiger“ Fachmann verfügt also über solide Erfahrung und spezialisierte Fähigkeiten in einem Bereich, besitzt aber auch ein allgemeines Verständnis und die Fähigkeit, in mehreren Bereichen oder Disziplinen zu arbeiten. Diese Art von Profil ermöglicht eine effiziente Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und eine größere Flexibilität bei der Mitarbeit an multidisziplinären Projekten.

Vollständig funktionsübergreifende Teams

Die Konzepte „funktionsübergreifend“ und „T-förmig“ können auf drei verschiedenen Ebenen angewendet werden: Individuum, Team und „Ökosystem“. Das Individuum steht für eine einzelne Person, während das Team eine Gruppe von Menschen ist, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Das Ökosystem hingegen ist eine koordinierte Gruppe von Teams und Einzelpersonen, die zusammen auf ein größeres, gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Wenn wir von einer „vollständig funktionsübergreifenden“ Einheit sprechen, beziehen wir uns auf eine Einheit, in der alle zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten vorhanden sind. Das bedeutet, dass die Einheit, sei es eine Einzelperson, ein Team oder ein Ökosystem, autonom arbeiten kann, ohne auf externe Unterstützung angewiesen zu sein. Ziel ist es daher, wo immer möglich, Teams und Ökosysteme zu schaffen, die unabhängig sind und ihre Arbeit selbständig erledigen können, wodurch die Abhängigkeit von externen Ressourcen minimiert wird.

Obwohl es möglich ist, eine Person als „funktionsübergreifend“ zu bezeichnen, wie im Fall eines Full-Stack-Ingenieurs, der sowohl über client- als auch über serverseitige Fähigkeiten verfügt, ist es unrealistisch zu erwarten, dass eine einzelne Person über alle für jede Aufgabe erforderlichen Fähigkeiten verfügt. Es ist gebräuchlicher und sinnvoller, den Begriff „funktionsübergreifend“ auf Teams und Ökosysteme anzuwenden, da es realistischer ist, dass eine Gruppe von Personen und nicht eine einzelne Person die gesamte Bandbreite der erforderlichen Fähigkeiten abdecken kann.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es zwar von Vorteil ist, wenn ein Einzelner mehrere Arbeitsbereiche abdecken kann, dass es aber wichtig ist, dass das Team oder das Ökosystem als Ganzes „funktionsübergreifend“ ist und somit die Fähigkeit besitzt, die Arbeit ohne externe Unterstützung zu erledigen.

Teilweise T-Shaped-Individuen

Während der Begriff „vollständig funktionsübergreifend“ hauptsächlich auf Teams und Ökosysteme zutrifft, bezieht sich der Begriff „in T-Form“ hauptsächlich auf Einzelpersonen.

Es kann ein vollständig funktionsübergreifendes Team geben, in dem jedes Mitglied auf einen bestimmten Funktionsbereich spezialisiert ist und über keine Kompetenzen außerhalb seines Spezialgebiets verfügt. Ein solches Team würde der Definition von „vollständig funktionsübergreifend“ entsprechen, könnte aber bei Unsicherheiten schwach sein. Im Gegensatz dazu wäre ein vollständig funktionsübergreifendes Team oder Ökosystem, das sich aus T-förmigen Personen zusammensetzt, in Situationen des Wandels widerstandsfähiger. T-Shaped-Individuen innerhalb desselben Teams oder Ökosystems würden auch die Wahrscheinlichkeit verringern, dass interne Abhängigkeiten zu Hindernissen werden. Wenn nur eine Person im Team Tests durchführt, sind alle anderen davon abhängig, dass diese Person verfügbar ist, um eine Aufgabe zu erledigen. Wenn mehrere Personen über Testfähigkeiten verfügen, verringert sich das Risiko von Blockaden aufgrund des Wartens auf einen „Tester“.

Herausforderungen und Probleme des T-SHAPED-Konzepts

• Die Herausforderung
  Das T-SHAPED-Konzept kann für viele Menschen eine große Herausforderung darstellen, da Organisationen traditionell um Teams mit ähnlichen Fähigkeiten oder Systemkomponenten herum strukturiert sind, z. B. QA-Teams oder Backend-Teams. Die Unternehmensführung ist auf diese Strukturen ausgerichtet, wie zum Beispiel der Entwicklungsleiter. Karrieren entstehen durch die Spezialisierung auf gefragte Fähigkeiten, wie z. B. Front-End-Entwickler. Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass jede Person über alle Fähigkeiten verfügen muss, die für die Bereitstellung eines Produkts erforderlich sind, da sie in T-Shaped sein sollten.

• Das Problem
  Der traditionelle Ansatz, Teams auf der Grundlage gemeinsamer Kompetenzen zu bilden, wirft im heutigen Umfeld mehrere Probleme auf: Die Koordinationskosten, um einen Auftrag durch alle Spezialisierungen zu bringen, sind hoch, und das Projektmanagement muss die daraus resultierenden Abhängigkeiten verwalten. Beim Übergang zwischen Spezialisierungen geht Wissen verloren, und Entscheidungen gehen verloren, wenn die Arbeit zwischen den Teams hin und her geht.
  Die Fachkräfte sind in Bezug auf ihre Fähigkeiten und Produktkenntnisse stark sektoralisiert, was die Erweiterung der Kompetenzen erschwert. Die Einstellung „das ist nicht meine Aufgabe“ kann vorherrschen, wenn Einzelpersonen nicht motiviert sind, für etwas außerhalb ihrer Spezialisierungsspezifikation verantwortlich zu sein.

Die Vorteile eines T-SHAPED-Teams

• Durch die Zusammenstellung eines Teams mit einer Kombination von Fähigkeiten anstelle einer bestimmten Qualifikation ist die Organisation in der Lage,:
• Verringerung der Abhängigkeiten zwischen Teams, was zu weniger Koordinationsproblemen und unterschiedlichen Prioritäten führt.
  die Übergänge zwischen Wissenssilos zu verringern und Informationsverluste zu vermeiden.
  die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder im Laufe der Zeit durch Zusammenarbeit zu erweitern und zu vertiefen.
• Förderung der Teamverantwortung für die Gesamtlösung und nicht für einzelne Teile.
• Das gleiche Modell gilt für größere Organisationen mit vielen Teams. Es kann nicht erwartet werden, dass jedes Team vom ersten Tag an über alle Fähigkeiten verfügt, aber insgesamt werden alle Teams zusammen über die notwendige Mischung von Fähigkeiten verfügen.
• Dies kann zu Problemen führen, wenn eine kleine Anzahl von Teams (vielleicht sogar ein einziges Team) über eine sehr spezifische Qualifikation verfügt. Diese Teams werden im Grunde zu einer Einschränkung für andere Teams, was der Idee der Cross-Funktionalität zuwiderläuft.

Es gibt drei Möglichkeiten, dieses Problem zu entschärfen:

1. Wenn es sich um hochspezialisierte, teure oder regulierte Fähigkeiten handelt, wird man wahrscheinlich mit dieser Abhängigkeit leben müssen.
2. Wenn es sich um weniger spezialisierte Fähigkeiten handelt, die aber für eine größere Gruppe von Teams immer noch schwierig zu beherrschen sind, gibt es mehrere Möglichkeiten: Man könnte ein Modell anwenden, bei dem das Spezialistenteam die Entwicklung in anderen Teams unterstützt und ermöglicht. Large Scale Scrum schlägt das Konzept eines „reisenden Entwicklers“ vor, der alle zwei Sprints zwischen den Teams wechselt, mit dem Ziel, Fähigkeiten und Wissen zu teilen.
3. Die letzte und langfristig wünschenswerteste Option wäre, die Teams so zu reorganisieren, dass diese Kompetenzsilos nicht mehr existieren, entweder durch Schulungen oder eine bessere Verteilung der Kompetenzen in den Teams.

In einer agilen Organisation (LINK ZUM BLOG: Agilität im Kern: Wie Agile eine Organisation vorantreiben kann) sind funktionsübergreifende Teams und Ökosysteme, die sich wiederum aus T-förmigen Personen zusammensetzen, eine hervorragende Lösung. Funktionsübergreifende Teams bringen unterschiedliche Kompetenzen zusammen, während T-förmige Personen tiefes Fachwissen mit umfassenden Fähigkeiten zur Zusammenarbeit kombinieren. Sorgfältige Planung, tiefgreifendes Denken und ein Verständnis dafür, was ein Hochleistungsteam erfolgreich macht, führen dazu, dass ein Unternehmen seinen Kunden mehr Wert bieten kann.