Beyond Frameworks – Agilität lebt im Verhalten: Interview mit Dave van Herpen

Bei unserer ITIL-Veranstaltung in den Niederlanden haben wir Dave van Herpen, einen der Keynote-Speaker, interviewt. Er erklärt, dass wahre Agilität über Frameworks hinausgeht. Sie erfordert Verhaltensänderungen, Engagement der Führungsebene und die Integration des Service Managements. Schauen Sie sich unser Interview mit Dave van Herpen an.

Sie haben in den Bereichen Agile, DevOps und organisatorischer Wandel gearbeitet. Sind Sie tatsächlich in ITIL involviert oder interessiert es Sie nur?

Ich betrachte den gesamten Bereich Service Management, Support und Operations als entscheidend, um in jeder Initiative zum organisatorischen Wandel einbezogen zu werden. Egal, ob man nur über eine Agile Transformation spricht und sich auf (Produkt-)Entwicklungsteams konzentriert oder über eine umfassende (Biz)DevOps-Veränderung, in allen Fällen würde ein zu enger Fokus nur auf die (Software-)Entwicklung zu suboptimalen Ergebnissen und fehlendem End-to-End-Fluss führen. Die Einbeziehung der Dimensionen Service, Support und Operations ist notwendig, um den Wert über den gesamten Produkt-/Service-Lifecycle sicherzustellen und Kundenanforderungen zu erfüllen oder zu übertreffen.
Ich sehe ITIL nach wie vor als die Nr. 1 Referenz für alle Verantwortlichkeiten im (IT-)Service Management, Support und Operations, da es bei wesentlichen Praktiken, Kollaborationsmodellen und gemeinsamen Taxonomien hilft.

Früher haben Sie ‚5 Wege, die Service Agility zu sabotieren‘ geteilt. Welche davon treten Ihrer Erfahrung nach am häufigsten auf und warum geraten Organisationen in diese Falle?

Von allen fünf Wegen würde ich sagen, dass #1 der häufigste ist. Er zeigt das natürliche Verhalten vieler Organisationen, bei dem gelabelte Themen und Frameworks (Agile, DevOps, SAFe, KI) die menschliche Tendenz ansprechen, sich auf Labels zu konzentrieren, statt auf die zugrunde liegenden (organisatorischen oder transformationalen) Ziele.
Es geht darum, was wir mit dieser Bewegung/Veränderung tatsächlich erreichen wollen – nicht nur ein Häkchen zu setzen, nachdem jeder ein schickes Training absolviert hat. Der Effekt, den viele Organisationen jetzt erleben, ist Change Fatigue in den Teams. Sie sehen nur ein neues Label nach dem anderen und können nichts anderes tun, als über die nächste Veränderung zu seufzen, ohne wirklich den Zusammenhang mit den strategischen Zielen zu verstehen, die durch diese Veränderungen unterstützt werden sollen.

Sie betonten, dass ‚Service Agility vom Verhalten abhängt‘. Welche Verhaltensänderungen haben Sie als entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Agile-Transformationen erlebt?

Es ist am wichtigsten, dass alle Mitarbeitenden in der Organisation verstehen, dass sie ihr eigenes Verhalten ändern müssen, um eine organisationsweite Veränderung zu erreichen.
Insbesondere Manager schauen viel zu oft nur zu, sehen, wie andere ihr Verhalten ändern, und tun so, als würden sie sich selbst ändern. Oder es gibt viele Beispiele für falsche Veränderungen, bei denen Rollennamen geändert werden (z. B. vom Projektmanager zum Epic Owner), aber alte Verhaltensweisen weiterhin bestehen bleiben – das führt zu Change Theatre.
Verhaltensänderungen, die eine Transformation tatsächlich erfolgreich machen, beinhalten kleine, inkrementelle Veränderungen in Teams: Wenn Product Owner (POs) Verletzlichkeit zeigen, während sie versuchen, die Relevanz der Reduzierung technischer Schulden zu verstehen, oder wenn das Team kleine Schritte unternimmt, um sich wirklich mit den Nutzern auseinanderzusetzen, deren gewünschten Mehrwert und tatsächliche User Experience zu verstehen.

Sie haben Agile in mehreren Organisationen skaliert implementiert. Was ist Ihrer Erfahrung nach das größte Missverständnis von Führungskräften über die wahre Bedeutung von Agile und wie adressieren Sie das in Ihrer Arbeit?

Führungskräfte tendieren immer noch dazu zu denken, dass Agile bedeutet, ein Framework einzuführen, eine Hierarchie neuer und schicker Rollen zu implementieren oder dass es hauptsächlich die Entwicklungsteams betrifft.
Führungskräfte müssen verstehen, dass sie eine fundamentale Rolle bei der Erreichung von Enterprise Agility haben. Sie müssen helfen, Organisationsdesign und Struktur zu ändern, systemweite Hindernisse zu beseitigen, ihre Rolle im Leading-by-Example verstehen und Raum sowie Budget für erhebliche Verbesserungen schaffen – auch wenn dies nicht mit ihrem traditionellen Verständnis von Command-and-Control übereinstimmt.
Solange sie alte Verhaltensweisen zeigen und auf die falschen Indikatoren steuern, wird die Frustration in der Organisation weiter wachsen.

In den Niederlanden entsteht zunehmend der Eindruck, dass ITIL veraltet oder nicht mehr relevant ist. Wie würden Sie darauf reagieren und was wird oft missverstanden, was ITIL 4 tatsächlich bietet?

ITIL leidet immer noch darunter, dass es mit alten Vorstellungen von Stabilität, mürrischen Systemadministratoren und prozessorientiertem Verhalten verbunden wird.
Neue Bewegungen (wie DevOps) kritisieren Frameworks wie ITIL und sagen, sie entsprächen nicht modernen Engineering-Praktiken, während gleichzeitig die Metamorphose, die das Framework in den letzten Jahren durchlaufen hat, vernachlässigt wird.
Sie übersehen konsequent die wertvollen Praktiken und Erkenntnisse des Frameworks und versuchen, neue Alternativen zu entwickeln. Die ITIL-Praktiken liefern, richtig angewendet im passenden Kontext, in jeder professionellen Organisation großen Wert. Sie sind weiterhin ein wichtiger Teil des Enterprise-Puzzles, um ein effektives Operating Model für alle Produkte und Services, Prozesse und organisatorischen Aspekte zu schaffen.
QRP International ist eine Accredited Training Organisation (ATO) für ITIL. Möchten Sie mehr über ITIL erfahren? Besuchen Sie unsere ITIL-Kurse-Seite