Der Projekterfolg: die neue Perspektive des „PMBOK® Guide“ – 8. Ausgabe

In den letzten Jahren hat sich das Projektmanagement zunehmend von einer rein technischen Sichtweise des Projekterfolgs entfernt. Dennoch wird Erfolg in vielen Organisationen weiterhin fast ausschließlich anhand von Zeit, Kosten und Umfang gemessen.

Die neue Version des bekannten „Body of Knowledge“ des Projektmanagements, der PMBOK®, konsolidiert in seiner achten Ausgabe diese Entwicklung und macht einen Wandel ausdrücklich sichtbar, der in der Praxis bereits seit längerem stattfindet. Betrachten wir die zentralen Elemente dieser Entwicklung.

Vom impliziten Wert zum explizit definierten Erfolg

Bereits mit der siebten Ausgabe hatte der PMBOK® den Schwerpunkt auf einen prinzipienbasierten Ansatz verlagert, der sich an der Wertlieferung – Value Delivery – und der Anpassung an den jeweiligen Kontext orientiert. Dennoch blieb das Konzept des Projekterfolgs implizit: Der Wert stand im Mittelpunkt, war jedoch nicht in einer gemeinsamen Definition formalisiert.

Die neue Ausgabe geht nun einen Schritt weiter und führt eine klare Definition des Projekterfolgs ein:

„Project success ist der zwischen Nutznießern, Stakeholdern und Projektbeteiligten geteilte Konsens, dass das Projekt einen als angemessen wahrgenommenen Wert im Verhältnis zu dem geleisteten Aufwand und den entstandenen Kosten geschaffen hat.“

Erfolg ist damit nicht länger ein rein objektiver Zustand, sondern eine gemeinsame Bewertung, die Ergebnisse, Wahrnehmungen (Angemessenheit des Werts) sowie das Gesamtgleichgewicht zwischen Nutzen und Investition integriert.

Über das „Triple Constraint“ hinaus

Die neue Definition stellt die Bedeutung von Zeit, Kosten und Qualität nicht infrage, ordnet sie jedoch in eine umfassendere Perspektive ein.

Ein Projekt kann sämtliche geplanten Vorgaben erfüllen und dennoch nicht als erfolgreich wahrgenommen werden: etwa wenn ein Produkt termingerecht und innerhalb des Budgets geliefert wird, aber nicht mehr den tatsächlichen Bedürfnissen der Nutzer entspricht oder von der Organisation nicht angenommen wird.

Ebenso kann ein Projekt trotz notwendiger Kompromisse als erfolgreich gelten, wenn es einen als bedeutsam anerkannten Wert geschaffen hat. Man denke an Initiativen, die höhere Investitionen oder eine Anpassung des Umfangs erforderten, jedoch zu nachhaltigen Prozessverbesserungen, höherer Kundenzufriedenheit oder Wettbewerbsvorteilen für die Organisation führten.

Der Fokus verschiebt sich somit von der reinen Delivery hin zur Value Delivery und stärkt die Rolle des Projektmanagers als Integrationsfigur zwischen Strategie, Menschen und organisatorischem Kontext.

Project Success und ROI: eine erweiterte Sicht auf den Nutzen

Aus dieser Perspektive kann Project Success als eine Form eines erweiterten ROI verstanden werden. Dieser beschränkt sich nicht mehr ausschließlich auf den wirtschaftlichen Ertrag, sondern umfasst ebenso:

• strategischen Wert,
• organisatorischen Wert,
• Lernen und Reifegrad,
• Qualität der Beziehungen,
• sowie die Ausrichtung der Stakeholder.

Erfolg wird dadurch zu einer Gesamtbewertung: Wurde der geschaffene Nutzen — in seinen unterschiedlichen Formen — im Verhältnis zu Aufwand, Kosten und Engagement als „angemessen“ wahrgenommen?

Diese Sichtweise erklärt, warum manche Projekte trotz wirtschaftlicher Tragfähigkeit nicht als erfolgreich gelten, während andere — auch ohne unmittelbar messbaren finanziellen Nutzen — einen dauerhaft positiven Einfluss auf Organisationen hinterlassen.

Wert, Wahrnehmung und das „Value Delivery System“

Die neue Definition des Projekterfolgs steht in direktem Zusammenhang mit einem weiteren Schlüsselbegriff der achten Ausgabe: dem Wert.

Wert wird definiert als der Überschuss an finanziellen und nichtfinanziellen Nutzen gegenüber der Investition, die erforderlich war, um die Ziele eines Projekts, Programms oder Portfolios zu erreichen.

Besonders relevant ist dabei, dass Wert nicht von allen Stakeholdern gleichermaßen wahrgenommen wird. Für eine Organisation kann er sich in Leistungskennzahlen oder im ROI ausdrücken; für einen Kunden in der Einfachheit oder dem Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung; für öffentliche Einrichtungen oder Non-Profit-Organisationen im sozialen oder ökologischen Impact.

Diese Vielfalt an Perspektiven unterstreicht die Idee, dass Projekterfolg nicht anhand einer einzelnen Kennzahl bewertet werden kann, sondern aus dem Ausgleich unterschiedlicher, häufig nicht homogener Nutzen entsteht.

Die achte Ausgabe geht jedoch noch weiter und führt das Konzept des „Value Delivery System“ ein: Der Erfolg eines Projekts hängt nicht allein vom Projekt selbst ab, sondern vom umfassenderen organisatorischen System, in das es eingebettet ist. Portfolios, Programme, Projekte, Produkte und Operations werden dadurch zu miteinander verbundenen Elementen eines einzigen Wertschöpfungssystems, das an den strategischen Zielen der Organisation ausgerichtet sein muss.

Aus dieser Perspektive ist Projekterfolg kein isoliertes Ergebnis, sondern Ausdruck der Fähigkeit einer Organisation, ihr eigenes Value Delivery System zu gestalten, zu steuern und anzupassen.

Eine Orientierungshilfe, keine Formel

Die achte Ausgabe des PMBOK® Guide bekräftigt die Rolle des Standards als adaptive Orientierungshilfe und nicht als universelles Rezept.

Projekterfolg wird nicht allein anhand numerischer Kennzahlen gemessen, sondern an der Fähigkeit, einen Wert zu schaffen, der von den beteiligten Menschen auch tatsächlich als solcher anerkannt wird.

Und genau in diesem Spannungsfeld — zwischen Methode, Kontext und Wahrnehmung — findet das Projektmanagement heute seine tiefere Bedeutung.

Wenn Projekterfolg nicht mehr nur eine Frage von Zeit, Kosten oder wirtschaftlichem ROI ist:
Wie viel Raum geben wir in unseren Projekten tatsächlich noch der gemeinsamen Definition von Wert und Erfolg?

Raum zu geben bedeutet, Erfolg nicht länger als rein technische Kennzahl zu betrachten, die erst am Ende des Projekts gemessen wird, sondern als kollektive Konstruktion, die während des gesamten Projektlebenszyklus erkundet, abgestimmt und neu verhandelt werden muss.

Das Management von Erwartungen und die aktive Einbindung der Stakeholder werden damit zu zentralen Pfeilern des Erfolgs.