Herausforderungen und Chancen im agilen Change Management: Interview mit Melanie Franklin

In einer schnelllebigen, sich ständig verändernden digitalen Welt müssen alle Organisationen mit einem hohen Maß an Veränderungen umgehen. Aber sind sie darauf gut vorbereitet?
Ist es möglich zu lernen, wie man in einer agilen Welt besser mit Veränderungen umgehen kann?

Wir freuen uns, unser Interview mit Melanie Franklin, Co-Vorsitzende des Change Management Institute UK, Direktorin von Agile Change Management LTD und angesehene Autorin von Lehrbüchern und Artikeln über Change-, Projekt– und Programmmanagement, zu teilen.

Melanie hat die letzten 20 Jahre dem Aufbau von Veränderungsfähigkeit in Organisationen gewidmet.

Sie ist eine hoch angesehene Vordenkerin im Bereich Change Management mit einer beeindruckenden Erfolgsbilanz bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprogrammen in Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors.

Im Jahr 2014 schrieb sie das Buch „Agile Change Management„, in dem sie einen Ansatz für das Management von transformativen Veränderungsinitiativen vor allem unter Verwendung der Ideen aus den agilen Methoden darlegt.

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Können Sie mir mehr über Ihre Karriere erzählen?
Wie sind Sie auf den Weg des Change Managements gekommen?

Ich habe als Business Analyst angefangen, meine Aufgabe war es also, zu schauen, wie Prozesse besser laufen könnten. Das war im globalen Bankwesen. Ich liebte meinen Job und wurde zum Projektmanager befördert.

Ich leitete immer größer werdende Projekte, bis ich Programmmanager wurde. Als Programm-Manager leitete ich groß angelegte Veränderungsprogramme, an denen mehr als 52 Länder beteiligt waren, ich hatte also viel mit globalen Veränderungen zu tun, aber das war, bevor wir es „Change Management“ nannten.

Als wir das Buch „Managing Successful Program“ geschrieben haben (Melanie ist Autorin von „Think MSP – ein praktischer Leitfaden für die Durchführung von Programmen“), sprachen wir darüber, wie wichtig es ist, die Veränderungen, die wir schaffen, umzusetzen.

Aber wir sagten nicht, wie man die Änderungen verwaltet:
Wir sagten, dass Änderungsmanagement sehr wichtig ist, aber wir sagten nicht, wie man es macht.

Als APMG 2008 die Change Management Qualifikation herausbrachte, fand ich sie wirklich toll, also habe ich angefangen, sie mit meinen Beratungskunden zu verwenden, und ich habe sie benutzt, ich habe bei den Ideen für die aktuelle Version geholfen und ich war stark daran beteiligt, sowohl über Agilität als auch über Veränderung zu schreiben, weil es das ist, was ich mit meinen Kunden mache.

Sie wollen agil arbeiten und sie wollen sehr große Veränderungsinitiativen durchführen, so dass die Verwendung traditioneller Methoden wie PRINCE2 nicht funktioniert, da sie zu kontrolliert ist und voraussetzt, dass man am Anfang schon alles weiß (was man bei Veränderungen nicht tut, das tut man nie).

Eigentlich lag es für mich auf der Hand, dass es eine gute Idee ist, Agile und Change zusammenzubringen; ich bin wirklich froh, dass ich vor fünf Jahren das Buch Agile Change Management geschrieben habe, und ich bin wirklich froh, dass wir es in eine Qualifikation aufnehmen, weil es genau das ist, wonach mich Organisationen immer wieder fragen:

„Wie können wir unseren Wandel managen?
Unsere IT-Abteilung arbeitet auf agile Art und Weise und wir müssen die Veränderung in kleinen Stücken ausrollen. Wir müssen Iterationen machen, wir müssen Versionen aufbauen.“

Letztendlich ist das, was wir herausgefunden haben, eine sehr praktische Sichtweise.

Ich hatte eine sehr erfolgreiche Karriere als Programmdirektorin, aber dann wechselte ich zu Training und Beratung im Bereich Programmmanagement und Change Management, was ich liebte. Und jetzt konzentriert sich meine Karriere mehr auf die Entwicklung von Best Practices, wie wir es besser machen können.

Sie haben also mit dem Change Management begonnen und die Agilität kam später hinzu?

Ja, ich glaube, Agilität kam ein paar Jahre, nachdem wir anfingen, über Veränderung zu sprechen, denn wenn man anfängt, mehr Veränderungsinitiativen zu machen, dann merkt man natürlich, dass Veränderung immer ein „ein bisschen machen, sehen, wie die Reaktion ist, ein bisschen mehr machen“ ist.

Das ist natürlich ein agiler Ansatz, und ich glaube, das war der Punkt, an dem ich anfing, mich sehr für agile Methoden zu interessieren. Ich habe jeden Kurs besucht, den man sich vorstellen kann, ich habe jede agile Qualifikation.

Denn das ist meine Art zu lernen, ich lerne immer zuerst eine Praxis und dann kann ich daran arbeiten, wie ich sie umsetzen kann. In den letzten Jahren hat mein Enthusiasmus dazu geführt, dass ich auch den Vorsitz des Change Management Institute in Großbritannien übernommen habe.

Ich bin also sehr daran interessiert, die Anerkennung für den Beruf des Change Managers aufzubauen, um sicherzustellen, dass das, was wir als Change Management tun, anerkannt und geschätzt wird.

Wie sind Sie auf die Idee des Agilen Change Managements gekommen?

Wie ich bereits erwähnt habe, wollten meine Kunden agil arbeiten und sie wollten sehr groß angelegte Veränderungsinitiativen durchführen. Die Verwendung traditioneller Methoden konnte nicht funktionieren, weil man in einer agilen Umgebung zu Beginn nicht alles weiß, also schien es mir offensichtlich, dass es eine gute Idee war, Agilität und Veränderung zusammenzubringen.

Ich wollte etwas schaffen, das nicht davon ausgeht, dass jemand, der geschult wird, der Experte ist, der die Veränderung durchführt, denn ich denke, dass das Handbuch für effektive Change Manager und der Change Management Kurs das hervorragend tun.

Ich wollte auch nicht davon ausgehen, dass die Person, die geschult werden muss, die Person ist, die in das eigentliche Projekt involviert ist, das die greifbare Veränderung schafft (das tut der AgilePM Kurs); was ich wollte, war, dass jemand ein Verständnis dafür hat, wie er die Veränderung in der Finanzfunktion, der Marketingabteilung, der Betriebseinheit, dem Callcenter, was auch immer, herbeiführen kann, dass er kein Experte für Agile oder Veränderung ist, aber sehr gut darin ist, seinen Teil des Geschäfts zu managen.

Aber man muss ihnen eine Struktur und einen Ansatz für das Management von Veränderungen geben.
Das ist es, was dieser neue Kurs tut.

Was ist die größte Herausforderung, die Sie derzeit in der agilen und Change-Management-Community sehen?

Ich denke, die größte Herausforderung ist, dass man mit einem agilen Ansatz die Anzahl der Änderungen erhöht, die in einer agilen Organisation live gehen. Denn Veränderungen passieren in jedem Inkrement, vielleicht sogar in jedem Sprint, und man ist bereit, mit etwas Neuem live zu gehen.

Das Problem, das wir haben, ist, dass das Gehirn diese Anforderung, die alten Arbeitsweisen zu verlernen und neue Arbeitsweisen zu erlernen, nicht so schnell verarbeitet, wie wir die tatsächliche greifbare Veränderung produzieren können.

Die Implementierung und die Übernahme sind also langsamer als die Erstellung, und am Ende fühlen sich die Leute unter enormen Druck gesetzt, weil sie mit einer Veränderung zu kämpfen haben, wenn eine andere kommt, und noch eine… und ich denke, dass Veränderungen und ein hohes Volumen an Veränderungen bedeutet, dass wir besser darin werden müssen, mit Veränderungen umzugehen, wir müssen den Leuten immer wieder beibringen, dass es eine Fähigkeit ist, die sie lernen können.

Denn wenn wir das nicht tun, bin ich mir nicht sicher, ob die Organisation nicht an der Belastungsgrenze angelangt ist. Im Namen des professionellen Change Managements sprechend, denke ich, dass wir immer noch den Kampf gewinnen müssen, dass Change Management das Geheimnis ist, um Vorteile zu realisieren.

Wenn Sie ein Projekt haben, das etwas schafft, wird es keinen Nutzen realisieren, wenn es nur dazu dient, Dinge zu erledigen – es wird erst nach einer gewissen Zeit zu einer neuen Arbeitsweise, wenn Sie eine Kostensenkung, eine Umsatzsteigerung, eine größere Kundenzufriedenheit, ein größeres Engagement der Mitarbeiter sehen.

Wenn wir nicht begreifen, dass wir, um die Veränderung tatsächlich strukturiert durchzuführen, Techniken einsetzen müssen, um die Menschen zur Teilnahme zu ermutigen und sie zu ermutigen und zu unterstützen, auf neue Art und Weise zu arbeiten, werden wir keinen Nutzen erzielen.

Dieser Vorgang ist noch nicht automatisch.

Melanie Franklin

Melanie Franklin hat eine Erfolgsbilanz bei der Planung und Durchführung von Projekten, Programmen und Portfolios. In den letzten Jahren hat sie sich auf Organisationen konzentriert, die von Wasserfall- zu agilen Ansätzen wechseln, um auf das Tempo der Veränderungen und den Bedarf an kürzeren Projektzeiträumen zu reagieren. Melanie ist eine akkreditierte Trainerin für AgilePM, Change Management, Scaled Agile Framework und ist zertifizierte Scrum Master und LeanKanban Practitioner.

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