Lean-Agile Leadership

Datum: 10/01/2023| Kategorie: Agile| Tags:

Das Scaled Agile Framework ist ein Korpus von Wissen, der strukturierte Anleitungen zu Werten, Planung und Management, Rollen und Verantwortlichkeiten enthält. Die neueste Version des Scaled Agile Framework (SAFe 5.0) ist um die sieben Kernkompetenzen des Lean Enterprise herum aufgebaut. In diesem Artikel werden wir die erste Kernkompetenz diskutieren: Lean-Agile Leadership.

Warum Lean-Agile Leadership?

Die Kompetenz Lean-Agile Leadership erklärt, wie Lean-Agile Leader den organisatorischen Wandel unterstützen und vorantreiben. Dies geht einher mit operativer Exzellenz, um ein maximales Potenzial zu erreichen, durch das Einzelpersonen und Teams befähigt werden. Jede der sieben Kernkompetenzen ist jedoch unerlässlich, um Business Agility zu erreichen:

Die Führungskräfte einer Organisation sind für die Einführung, den Erfolg und die laufende Verbesserung der Lean-Agile-Entwicklung verantwortlich. Nur sie haben die Befugnis, Systeme zu verbessern und zu ändern, die die Arbeitsleistung bestimmen. Darüber hinaus können die Führungskräfte einer Organisation hochleistungsfähige agile Teams dazu ermutigen, sich zu entfalten und Werte zu schaffen. Wenn sie in der Lage sind, schlankere Denk- und Arbeitsweisen einzuführen, werden die Teammitglieder von ihrem Beispiel lernen.

Die Dimensionen der Lean-Agile Leadership

Die Dimensionen von Lean-Agile Leadership als Kernkompetenz lassen sich anhand von drei verschiedenen Elementen bestimmen:

  1. Leading by Example: Indem sie bestimmte Verhaltensweisen vorleben, an denen sich andere orientieren können, gewinnen Führungskräfte an Autorität.
  2. Mindset and principles: Indem die Führungskräfte Lean-Agile-Arbeitsweisen in ihre Überzeugungen und Handlungen einbeziehen, prägen sie die Erwartungen in der gesamten Organisation.
  3. Leading Change: Durch die Schaffung des Umfelds und die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, die Organisation so umzugestalten, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Leading by Example

Worte und Handlungen von Führungskräften geben der Organisation die erwarteten Verhaltensweisen vor. Diese Muster bestimmen die Kultur der Organisation, ob gut oder schlecht. Indem sie die richtigen Verhaltensweisen vorleben, können die Führungskräfte die Organisationskultur in die gewünschten Ergebnisse umwandeln. Es ist wichtig, dass die Organisation auf diese Weise eine größere Business Agility und bessere Geschäftsergebnisse erzielen kann.

Die Verhaltensweisen, die Führungskräfte an den Tag legen sollten, um mit gutem Beispiel voranzugehen:

  • Authentizität bedeutet, ehrlich, aufrichtig und transparent zu handeln, damit Führungskräfte sich selbst und ihren Überzeugungen treu bleiben können.
  • Emotionale Intelligenz beschreibt, wie Führungskräfte ihre eigenen Emotionen und die Emotionen anderer erkennen und steuern
  • Lebenslanges Lernen führt zu einem kontinuierlichen, freiwilligen und selbstmotivierten Streben nach Wissen und Wachstum
  • Andere wachsen lassen ermutigt Führungskräfte, Teammitglieder mit persönlicher, fachlicher und technischer Anleitung zu unterstützen
  • Dezentralisierte Entscheidungsfindung verlagert die Entscheidungsbefugnis dorthin, wo die Informationen sind

Mindset und Prinzipien

Traditionelle Managementpraktiken reichen nicht aus, um die für eine größere Business Agility erforderlichen Veränderungen zu erreichen. Führungskräfte verstehen das Lean-Denken und geben es im Rahmen ihrer täglichen Arbeit an andere weiter. Was aber, wenn Führungskräfte diese Denkweise noch nicht haben?

Eine Mindset ist die Art und Weise, in der wir die Welt um uns herum betrachten. Wie kann man also seine Denkweise ändern? Das beginnt damit, dass man sich bewusst macht, wie die derzeitige Denkweise entstanden ist. Führungskräfte sollten sich der Möglichkeit bewusst sein, dass sich bestehende Denkweisen, die auf traditionellen Managementpraktiken beruhen, weiterentwickeln müssen.

Um die Organisation durch diesen Wandel hin zu Business Agility zu führen, ist eine Denkweise erforderlich, die die Kernwerte und Prinzipien von Lean, Agile und SAFe widerspiegelt. Die drei Schlüsselelemente, die die Grundlage für diese neue Denkweise bilden:

  1. SAFe Core Values, die die wesentlichen Ideale und Überzeugungen von SAFe definieren, sind Ausrichtung, Transparenz, integrierte Qualität und Programmausführung
  2. Lean-Agile Mindset verlangt von den Führungskräften, dass sie sowohl Lean- als auch Agile-Prinzipien lernen, annehmen und in ihrem Verhalten vorleben
  3. SAFe-Prinzipien bestehen aus 10 Prinzipien, die notwendig sind, um die persönlichen, geschäftlichen und wirtschaftlichen Vorteile der Anwendung von SAFe zu erfahren

Leading Change

Als Lean-thinking Manager-Lehrer erhalten Führungskräfte die Denkprozesse und praktischen Instrumente, um ein schlankes Unternehmen aufzubauen und Business Agility zu erreichen.

Lean-Agile-Führungskräfte treiben den Veränderungsprozess voran, indem sie die folgenden Fähigkeiten und Techniken entwickeln und anwenden:

  • Eine Vision des Wandels entsteht, wenn Führungskräfte vermitteln, warum der Wandel notwendig ist, indem sie die Menschen inspirieren, motivieren und einbinden.
  • Change Leadership ist die Fähigkeit, andere positiv zu beeinflussen und zu motivieren, sich für den organisatorischen Wandel einzusetzen.
  • Eine schlagkräftige Koalition für den Wandel wird gebildet, wenn Personen aus verschiedenen Ebenen und über Silos hinweg befähigt werden, den Wandel effektiv zu leiten
  • Psychologische Sicherheit entsteht, wenn Führungskräfte ein risikofreudiges Umfeld schaffen, das den Wandel ohne Angst vor negativen Konsequenzen unterstützt.
  • Die Schulung der neuen Arbeitsweise stellt sicher, dass jeder in den Werten, Prinzipien und Praktiken von Lean und Agile geschult ist.

Abschluss

Selbst wenn Lean-Agile-Führungskräfte und solide organisatorische Veränderungsstrategien vorhanden sind, zeigen Beobachtungen aus vielen SAFe-Implementierungen, dass Change Agents und erfahrene Coaches benötigt werden. Während jede Führungskraft eine Rolle bei der Herbeiführung der Veränderung spielt, ist der SAFe-Programmberater (SPC) speziell für diese Aufgabe ausgebildet und ausgerüstet.

Die Umsetzung von SAFe ist nicht irgendeine Veränderung, sondern eine Umstellung auf eine kontinuierliche und unerbittliche Verbesserung der Business Agility, die auf den Grundlagen von Agile und Lean basiert. Es erfordert Manager, Führungskräfte und andere Führungspersönlichkeiten, die es verstehen, den Wandel zu einer neuen Arbeitsweise zu leiten, aufrechtzuerhalten und sogar zu beschleunigen.

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Quelle: Scaled Agile Framework

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